4.2 企业组织结构设计与整合

4.2.1 组织结构设计概述

4.2.1.1 定义

1．定义

组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。

企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在实现企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。

组织结构本质上是一种职权－职责关系结构。一个现代化的、健全的组织机构一般包括这些子系统：决策子系统、指挥子系统、参谋－职能子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。组织结构设计就是对组织的组成要素和它们之间连接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。

2．组织设计要点

组织设计有以下几个要点：

（1）组织设计是管理者根据目标一致、效率优先的原则在组织中把任务、权责进行有效组合和协调的有意识的过程。

（2）组织设计是管理者在既考虑组织内部要素（如战略、人员、技术等），又充分考虑组织外部环境因素之后进行的。

（3）组织设计的成果是组织系统图、职位说明书和组织手册。

3．组织结构合理性要求

对企业组织结构进行合理性判断应分析以下问题：

（1）看最近几年企业目标制定得是否合理、是否如期实现。如果没有实现，是否存在有不可抗拒的政策、市场、环境因素。如果这种原因也存在，还要分析企业在危机事件应对、发展预测分析、机会与风险研究等方面的行为。

（2）看企业发展战略制订的情况和实施情况。

（3）看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。

（4）看企业客户满意度的高低。

4.2.1.2 主要内容

1．职能设计

职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。

2．框架设计

框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。

3．协调设计

协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的运作，发挥管理系统的整体效应。

4．规范设计

规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。

5．人员设计

人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。

6．激励设计

激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。

4.2.1.3 企业组织结构设计与管理的意义

由于组织结构不同、要素组合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。

企业组织结构设计可以合理配置企业各类资源，支撑战略目标的实现，满足客户的需求，为企业高效运营奠定基础。柔性灵活的组织，可以动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系、人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。

组织结构管理得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。而且正是基于这种效果，人们常将“组织”誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。

伯特咨询的研究指出，竞争优势来源于组织内部运行机制，它确保企业经营的不同方面得以协调，如它的市场范围、技能、资源和程序。企业竞争力和竞争优势的核心不是依赖于拥有特定的组织资源或能力，这些通常可能被其他公司模仿或购买。企业的组织结构为其构成要素间相互依赖的系统，所有的要素都必须在组织结构中保持协调一致。正是这些要素复杂而模糊的互补关系及组织协调战略目标的能力和执行的程度，给了企业一些特殊的、难以完全模仿的能力，形成了组织竞争优势的来源。

4.2.2 企业组织结构设计理论与方法

4.2.2.1 基本理论

组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。

组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还增加了人的因素，推进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。

组织设计权变理论是动态组织设计理论中的一种常用方法，其主要要素包括：组织战略（业务决策）、环境、技术、组织生命周期、组织规模、人员素质等。

根据伯特咨询理论框架，将这些要素又分为建设性要素和制约性要素两大类，其中，组织战略、环境和技术为建设性要素；组织生命周期、组织规模、人员素质为制约性要素。各因素含义如下：

组织战略：即组织需要实现的战略目标，其主要受企业业务战略目标决定，是影响组织结构、权责分配最重要的因素。

环境：企业环境主要指的是企业面对的外部客户及市场环境。

技术：是关于企业业务管理所需的关键技术。

组织生命周期：是指组织从诞生到转折的一个自然、连续的时间过程。

组织规模：是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的相互作用的关系。

人员素质：是指一个组织中每个员工的能力素质以及知识技能的总和。

4.2.2.2 基本原则

我国企业在组织结构的变革实践中也提出了一些有代表性的组织结构设计原则，主要包括：

1．任务与目标原则

企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的与手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。

从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须做相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。

2．专业分工和协作的原则

现代企业的管理，工作量大、专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。

贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖；设立一些必要的委员会及会议来实现协调；创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增强相互间的信任感。

3．有效管理幅度原则

由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。

这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。

4．集权与分权相结合的原则

企业组织设计时，既要有必要的集中权力，又要有必要的分散权力，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。

企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。

5．稳定性和适应性相结合的原则

稳定性和适应性相结合的原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。

4.2.2.3 设计重点

组织结构设计中，应关注以下重点：

1．有明确的组织疆界

组织的疆界是划分企业内外资源的分水岭。企业必须通过管理手段控制组织内资源，而通过市场手段购买组织外资源。聪明的企业家会有效地设计自己企业的疆界，专注于控制具有核心竞争力的资源，以达到企业利润最大化的目的。譬如，一般说来，一个餐饮企业正常运转不可或缺的资源包括就餐场所、烹饪服务人员及食品原材料等，其核心竞争力则来自产品和服务特色，一旦一家餐饮企业拥有这样的核心能力，它就可以将其他的组织内资源转移到组织外部，以确保效率的最大化。麦当劳、肯德基等外国餐饮连锁企业就是成功地运用了组织疆界的规律，只保留产品经营和服务特色，使自己的企业发展及利润迅速膨胀。

2．集权与分权的统一

权力是组织中一种无形的力量。一个管理者的权力来源于组织对其的依赖度、所控制的财务资源、正式职位赋予的权力以及对决策信息的控制。管理者位于组织结构的中心，其权力的集中是组织正常运转的保证。组织结构中高层对低层有控制的权力，而低层对高层同样有讨价还价的权力。为了减少高层和低层之间权力的摩擦，提高效率，使员工产生参与意识，越来越多的组织倾向于将管理者的权力分散，授予中级管理人员和普通员工一定的权力。成功的分权，应保证将权力授予知识、技能达到一定水平的员工，并辅以一定的激励机制和有效的信息反馈及沟通机制。

3．注意对影响组织结构要素的分析

根据美国的伯顿和奥贝尔两位教授的长期研究，影响组织结构的要素有六类，包括：领导和管理模式、组织及文化氛围、组织规模及组织技能、组织的外部环境、组织的技术水平和组织的战略发展。两位教授还指出，很多企业组织结构的调整，目的多是希望新的组织结构能满足六要素的要求。

4．有合适的部门组合

不同业务和不同目标的企业可能会有不同的部门组合，一般分为：职能式、矩阵式、事业部式、官僚式和特别式组合。随着信息技术的发展和企业管理水平的提高，现代企业的组织架构由一成不变的集权化、等级制的组织结构，转向分权化而富有弹性的结构。银行业是传统的官僚式组织，具有严格的行政等级制度。德国的银行家们正着手打破传统银行的组织模式，未来的银行很可能采取矩阵式的管理架构，一旦有新的服务项目，就成立一个临时部门，项目结束，部门随即解散。

5．有迅速有效的执行能力

越庞大的组织，执行能力越低，这就导致了大企业的效率不如小企业。提升企业的执行能力，首先应保证管理指令系统的顺畅，每个员工都有明确的汇报路线，每个员工有唯一的经理负责他的行政管理和工作行为。很多国有企业的员工通常没有明确的汇报/管理路线，指令体系的不顺畅会使员工无所适从，在工作中只能消极等待上级的安排。其次，应注意管理层级和控制跨度，管理层级过多会导致企业执行速度减慢，而适当控制跨度可以减少管理成本，提高企业效率。管理层级和控制跨度是检验组织管理效率的主要因素。在我国，企业的组织结构经常处于变化中，由于企业的结构调整缺少方向性，没有可以量化的数据参考，组织结构的调整经常会招致不满和非议，同时也会造成许多资源的浪费。

4.2.2.4 设计范例：组织结构中的岗位职责和权力

（一）董事长

职责：

（1）召集股东大会，并向股东大会汇报董事会工作；

（2）负责执行股东大会各项决议及监督企业管理的日常经营活动；

（3）负责审议企业管理层提交的各项经营计划、发展规划、投资方案等文件；

（4）负责拟定企业的调整、分立、变革、合并及设立分支机构等方案；

（5）决定企业内部管理机构的设置及组织高层管理人员的聘任和解聘，并决定薪酬等事项。

权力：

（1）有企业内部日常经营的决策权

（2）有对企业业务执行情况的监督权

（3）有对外代表企业的权力

（4）有对各项经营计划、规划的审批权

（5）有对高级管理人员的任免权

（二）行政后勤类

职责：

1．根据领导意图和企业发展战略，负责起草企业的重要文稿

2．负责企业资料、信息管理以及宣传报道等日常行政事务管理工作

3．负责企业日常安全保卫及消防管理工作

4．负责前台接待、对外宣传、公关联系等工作

5．负责总务后勤、车辆管理等工作

权力：

1．有对制订企业经营计划的建议权

2．对行政稽查发现的问题，有实施处理的权力

3．有对企业员工违反行政制度的处罚建议权

4．有对企业行政资源（包括车辆、办公设备等）合理调动的权力

5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权

（三）组织架构设置原则

组织架构是为了承接企业战略，企业在不同阶段有不同的战略侧重点，同时随着企业战略重点的变化，组织结构也随之变化，而企业战略重点的变化也是因为市场的变化。

组织架构设置中的一些基本原则包括：

一是组织架构适应企业战略。企业战略不同，组织架构的模式和职能也不同，一定程度上体现了目标管理的组织架构。

二是精简高效原则。不要设很多部门。部门多了，经理阶层自然就多了；经理阶层多了，很多事情没有也就有了。当然也要考虑企业的现实和特殊情况。

三是组织架构能很好地响应市场和客户需求。组织架构设计时，一定要考虑如何才能更快地响应市场和客户的需求，组织内部分工明确，同时沟通协调信息传递顺畅及时，尽量避免多部门同时接触同一客户。

四是组织架构应考虑管理单位和内控的要求。比如上市公司要有完善的公司治理结构，中央企业要考虑《中央企业全面风险管理指引》的要求，银行要考虑《商业银行内部控制指引》等。

4.2.3 组织结构整合

4.2.3.1 概述

组织结构整合（Organizational Structure Redesigned），是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织协同，并购后的公司要进行组织整合，重建企业的组织指挥系统，以保证企业有健全的制度和合理的组织结构，从而实现重组双方最佳的协同效应，降低内耗，提高运作效率。组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式。

由于组织结构整合可能会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员会有各自不同的要求，甚至还可能出现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。一般有效的措施包括：重新建立目标、多余资源运用、改变组织成员的某些行为、放宽预算、动用后备资源等。

4.2.3.2 整合原则

1．岗位设置讲求实效

组织整合的根本目的是为了保证企业目标的实现，因此要坚持“因事设岗”，使组织目标能落实到具体的岗位和部门，而不是“因人设岗”。

遵守这条原则，要做好职务设计与分析，这是组织整合中的基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定企业内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。

2．权责对等统一

在组织整合中，不但要对每个部门的岗位责任做出明确规定，还要就这些部门取得和利用人、财、物以及信息等的权力，做出详细说明。

要做好这一条的前提是部门合理划分，根据各个职务所从事的工作内容、性质以及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。各职能部门之间必须职责清晰、权利明确，否则会产生边界摩擦，混淆员工权责，影响组织的工作效率。

3．统一指挥

统一指挥是组织整合中的一条重要原则，企业内部的分工越细、越深入，统一指挥原则对于保证企业目标的实现的作用就越重要。

除了以上三条最重要的原则外，组织整合还应当遵守弹性原则、专业化原则和集权分权原则等。另外，为保证组织机制的快速整合，建立过渡期的管理组织对实现组织机制整合非常关键。

4.2.3.3 并购整合策略

很多公司并购之所以没有成功，往往是因为只在形式上完成合并，没有根据实际情况进行相应的人力、组织结构等的调整，导致人员流失、绩效下降，初定目标难以达成。

1．在并购后的初期，先融后整

两大巨头惠普、康柏的合并令世人关注。整合后，惠普公司2004年第二财季营业额突破历史纪录，达到201亿美元，这充分显示了惠普公司的整合有效。

探求惠普成功的经验，其中一点特别值得借鉴：整合初期，惠普公司就定下了先融合、再整化的原则。两家公司并没有因为并购就全部统一起来，而是采取先合起做事，其他的工作下一步再进行的方法，把双方都有的相同业务部门合并在一起，基本上里面的每个员工都还做原来的事情，不会影响到对客户的服务和企业的正常运作，至于一方独有的业务，像惠普的打印机、专业服务和咨询，则继续保留，此举取得明显的效果。

在企业并购中，采取先融合后整合的思路，能够给两个企业磨合的时间，保留部分原有机构可以让员工逐渐适应并购带来的变化，减少了人员流失，从而防止了绩效下降。

2．突出主要业务，调整部门设置

企业并购后要求根据发展战略撤销、合并或分解原有的机构，重新设置部门。三九药业集团就是一个典型案例。在它的组织结构重建中，思路是主辅分离，也就是医药产业与非医药产业相分离，并设立了相应的管理机构。一方面使集团的组织结构更加科学合理；另一方面，更有利于它集中精力发展医药主业。这样的整合思路，能够继续强化主要业务，保持企业的核心竞争力。

在世界众多企业发展中，过早的进行多元化经营、淡化了主营业务的企业大多只能是昙花一现。因此，在企业并购之后，如何保持自己原有主营业务的持续发展，是组织结构整合的重要考虑因素。

3．根据企业发展战略设计组织模式

进行组织结构调整，实质目的是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之相适应。如通用电气公司，从简单的事业部式到战略经营单位结构的转变，就是与企业的发展战略紧密联系在一起的，后者适应了从事大规模经营的战略，从而使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。

海尔集团在其兼并过程中不断调整原有事业部以下的组织机构，改进后的海尔集团组织的特点是分层利润中心制，实质上就是超事业部的变形。在该结构中，集团是投资决策中心，各事业部是利润中心，事业部下属的分部、司、工厂是成本中心。实践证明，该组织结构对海尔集团实现低成本扩张战略起到了重要作用。

管理者在进行具体整合时，首先应根据并购企业的经营战略，考虑并购双方的行业特点、产品种类、企业规模、技术复杂程度、专业化水平、双方企业的地理分布以及双方的管理人员的素质等因素，设计一个合理的组织形式，不必完全拘泥于原有的组织结构。

在组织整合的过程中，还应该注意以下一些问题，如：相关消息尽早公开，重视整合中的沟通，组织结构整合以灵活精简为好。