第三章 领导行为评价的体系框架

一、领导行为评价的“利益相关者评价模式”

（一）企业系统与系统思维方式

从高层领导行为来看，他们作为一个管理团队掌握着整个企业的经营管理权。如图3－1所示，企业是在特定的环境中生存和发展的，与环境进行着人、财、物、信息、产品与服务等的交换，企业本身就是一个开放的社会系统。因此，研究领导行为评价必须将其放在企业系统中，运用系统思维方式去探讨。

所谓系统是指包含两个或两个以上元素的整体。一个整体要成为系统必须满足以下三个条件：每一个元素的行为均对整体的行为起作用；各元素的行为及其对整体的作用是相互依赖的，没有一个元素可以对系统整体单独起作用；无论这些元素如何进一步分解，那些分解后的部分均对整体起作用，但没有一个部分能对整体单独起作用，即系统的各个元素之间紧密相连，不能被分割成独立的部分。由系统的含义可以得出两个推论：系统的每一个部分均有其属性，当它从系统中分解出来后，该属性将产生损失；每一个系统均具备一定的属性，但它的任何部分均不能独立具备这些属性。当系统被分解后，它的必要属性将遭受损失。因此，把系统作为一个整体去理解，必须采取系统式的思维模式。系统思维的过程包括：部分：首先，识别包含该系统的包容系统（Supra－system）；其次，解释该包容系统的属性或行为；最后，从在包容系统中所起的作用或应具备的功能的角度来解释该系统。系统式思维模式具备以下特征：

（1）系统式思维不仅关注系统内部，同时也要关注系统与环境的互动关系。根据系统产生的条件，系统的属性仅靠系统的元素无法充分解释，必须考虑这些元素之间的关联性以及它们与系统环境之间的关联关系。环境会影响系统，因此解释系统时必须考虑环境，环境的变化也是导致系统发生偏差的重要原因。

（2）理解一个事物需要理解其包容系统。按照系统式思维，每一个事物都有其包容系统。事物的价值在于它对其包容系统所起的作用，因此，要理解该事物的价值就必须将其放到与包容系统的联系之中。

（4）系统的绩效更多地决定于：系统元素之间的相互作用而不是它们的独立行动。大量的实践经验表明，系统元素之间和谐的关联关系对系统绩效的产生至关重要，而这种和谐关系一般是以牺牲局部的效率为前提的，如果系统的各组成元素都达到最高效率，系统本身一般不能取得最佳整体绩效，人事部绩效的提高甚至可能导致整体绩效的降低。

（二）领导行为的角色定位及其利益相关者

在社会系统中，职业经理人作为一个职业阶层而存在，他们在社会经济发展中发挥着重要的作用，同样他们的行为也必须接受社会的监督与约束，在企业内部系统中，他们在与各相关职位的工作过程中履行岗位职责和完成任务目标。从现代社会分工和企业内部角色分工角度来看，领导行为主要承担着以下七种不同的角色：

1．领导行为的社会分工角色是“职业经理”

前文已经探讨了领导行为的职业化特征。从社会分工的角度来看，领导行为属于“职业经理”，内部资源的稀缺性使之称为社会上“最稀缺的人力资本”。

2．领导行为的公司治理角色是“代理人”

如前所述，从经济学委托—代理理论研究的角度来看，在企业所有权与经营权分离的前提下，领导行为是企业所有者委托的代理人，而充当着“牧羊人”的角色，承担着企业所有者资产保值增值的责任，并通过自身人力资本的价值获取相应的薪酬。

3．领导行为的企业内部专业分工角色是“专业经理”

从企业内部分工的角度来看，每个领导行为的专业与能力不同，他们分别在总经理（或首席执行官、执行总裁）、人事行政副总经理（或总监）、财务副总经理（或总监）、营销副总经理（或总监）、研发副总经理、生产副总经理等职位上，履行不同的岗位职责，他们都是各专业领域的专业经理。

4．领导行为的管理分工角色是“领导者”与“教练”

如图3－2所示，领导行为都在各层级管理岗位上，管理者主要是通过他人来完成工作任务，管理的过程实际上是一个“借力”的过程。21世纪的企业管理者应成为教练型的领导者，不能仅依赖职权强制下属完成任务，而应通过领袖魅力影响和激励下属，并运用教练型的辅导方式不断挖掘下属潜能，提升下属能力与素质。本书所研究的高层领导行为在管理层级上属于高层管理者，具备领袖魅力尤为重要。

5．领导行为的岗位定位角色——上司的职务代理人

在企业中存在着多重委托—代理关系。从企业管理层级来看，董事会所选择的经营代理人属于企业的高层领导行为，而在企业经营过程中，高层领导行为按照管理层级授权给中层领导行为，由其代行部分职责。如前所述，企业家职能的分解促成了职业经理群体的发展，实际上高层领导行为是企业家的职务代理人，中、基层领导行为则分别是他们上司的职务代理人。

6．领导行为的岗位定位角色——同事的内部顾客（合作伙伴）

从企业组织结构来看，不同经营单位相对独立，职能管理部门也具有相对的独立性，但从整个企业系统来看，实现企业整体目标需要不同的经营单位、不同的职能部门之间的协作与配合。另外，从企业经营价值链的角度来看，每个经营单位和职能部门都是价值链的一个环节，它们之间应该是供应者与顾客之间的关系，因此，对同事来讲，领导行为是榜样。

7．领导行为的岗位定位角色——下属的授权者

在多重委托—代理关系中，对下属来讲，领导行为是委托人通过授权的方式进行职责和权限的分解，并激励、指导、监督下属恰当行使权力，正确履行职责，定期对下属的工作进行评价，以确保工作任务的完成和目标的实现。

领导行为履行各角色职责的过程实际上也是与各类利益相关者打交道的过程。本书将领导行为工作中的主要利益相关者分为两类：

（1）企业内部的利益相关者：企业内部的利益相关者主要是由领导行为的公司治理角色、管理分工角色与岗位定位角色等决定的，主要包括董事会、上司、同事与下属。

（2）企业外部的利益相关者：企业外部的利益相关者主要是由领导行为“职业经理”这一社会分工角色和高层管理者角色所决定的，主要包括银行等债权人、中介机构、媒体、职业经理人市场、职业经理人协会、供应商、联盟合伙人、外部顾客、政府相关主管部门等。

职业经理人角色定位及其利益相关者如图3－3所示。

（三）领导行为的“利益相关者评价模式”

领导行为与利益相关者之间是互惠关系：一方面，对不同的利益相关者来讲，领导行为的价值不同，他们对领导行为的要求差异很大，领导行为应力求满足他们的需要，实现利益相关者满意，这样才能实现企业的战略目标。从企业实践的角度来看，越来越多的企业高管们已经意识到了“现在保护长期股东利益以及为股东创造价值的途径就是找到一个使多个利益相关者满意的方法”；另一方面，企业和领导行为在满足利益相关者要求的同时，利益相关者也在为企业做出贡献。

1．利益相关者的要求与满意

不同的利益相关者对企业和领导行为的要求是有差异的：

（1）股东。对股东来讲，他们的要求是投资回报，很多企业也将它们存在的理由界定为“为股东创造价值”，因此股东关心的是资产收益率、销售利润率等收益类财务指标。

（2）顾客。对顾客来讲，他们要求企业提供物美价廉的产品和优质的服务，因此企业需要通过提高顾客满意度、客户维持率等来满足顾客的需要。

（3）供应商。对供应商来讲，他们要求企业能够信守承诺、履行合同，他们最关心企业的销售目标完成率、流动比率、资产负债率等反映企业盈利能力和偿债能力等的指标。

（4）联盟合伙人。对联盟合伙人来讲，他们要求能从联盟中获取收益，他们最关心的是企业在合作期内合作领域或项目的盈利能力。

（5）债权人。对银行等债权人来讲，他们的要求是企业能够定期履行偿债义务，他们最关心资产、负债率、流动资产周转率等偿债类财务指标。

（6）中介机构。会计师、律师事务所等中介机构和媒体等舆论机构的存在，对企业和领导行为来讲是一种监督约束因素，这就要求企业诚实守信，合法经营，维护企业声誉，同时也是在维护自身的声誉。

（7）职业经理人市场、职业经理人协会。作为职业经理，领导行为接受职业经理人市场、职业经理人协会等机构的监督与约束，这就要求他们恪守职业道德，维护职业信誉，履行企业的社会责任，它们和中介机构最关心的是领导行为的信用。

（8）政府相关主管部门。对政府相关主管部门来讲，它们要求企业遵守国家相关的法律、法规，它们对企业和职业经理人的行为进行监督与约束，它们最关心的是职业经理人的职业信用状况。

（9）员工。对企业员工来讲，他们要求企业能够认可他们的价值，定期给他们兑现应得的薪酬，期望在企业有良好的发展前途等，企业应通过提高员工满意度等满足员工的需要，员工最关心反映企业近期盈利能力方面的指标并关注企业的长远发展。

（10）上司。对上司来讲，他要求职业经理人能够正确履行分解给他的职责，完成分解给他的目标，上司最关心的是任务目标的完成情况。

（11）同事。对同事来讲，他们要求职业经理人在工作中能够协作与配合以完成工作任务，他们最关心的是领导行为的协作意识。

（12）下属。对下属来讲，他们要求职业经理人具备领导技巧，公平对待每一位下属，他们最关心的是职业经理人的领导行为。

2．利益相关者的贡献

企业意识到越来越多的利益相关者有越来越多的要求，但实际上企业对其利益相关者也有着越来越多的要求：对股东，要求他们多投入但少求回报；对外部顾客，要求其重复购买企业的产品和服务，忠诚于企业，维护企业，不断为企业提供营业收入；对联盟合伙人，要求其联合开发，共同承担成本，拓展市场；对银行等债权人，要求其增加资金投入，更具冒险性，要给予长期支持；对供应商，要求其能承担更多的外包任务、卖主相对集中，提供总体解决方案，具有整合性；对中介机构、职业经理人协会，要求其提供更多的专业服务；对职业经理人市场，要求其提供更多的专业服务，并能为企业不断输送优秀的管理人才；政府相关主管部门，要求其为企业提供更好的服务，创造良好的经营环境；对员工，要求其具有多项技能和灵活性，多提建议，忠诚于企业；对上司，要求其多支持和指导自己的工作，给自己—个良好的工作环境，尽可能满足自己的多种需求；对同事，要求其更主动配合自己的工作；对下属，要求其工作更敬业，业绩更优秀等。

利益相关者的要求、领导行为绩效、企业战略目标之间的逻辑关系应该是：企业根据主要利益相关者的要求制定战略目标；领导行为根据战略目标的要求履行职责，完成任务；企业与领导行为的行为表现与绩效结果满足利益相关者的利益，让他们满意，他们就愿意为企业做出贡献；利益相关者做出贡献，企业才能实现其战略目标（见图3－4）。因此，应该由利益相关者对职业经理人的工作进行评价，利益相关者是职业经理人的评价主体。本书将此种评价模式界定为“利益相关者评价模式”，是系统思维模式在领导行为评价中的具体应用。

按照“利益相关者评价模式”，职业经理人的评价主体应该是各利益相关者，但从企业实践的角度来看，职业经理人的利益相关者较多，他们对企业和领导行为影响的重要程度也存在着很大的差异。本书选择影响较大的董事会、上司、同事、下属等内部利益相关者和职业经理人协会、职业经理人市场、顾客、政府相关主管部门、银行等债权人、媒体、中介机构等外部利益相关者作为评价主体。他们的要求不同，评价的角度不同。

①内部利益相关者。董事会主要从委托人的角度评价领导行为尽责的情况；上司、同事、下属是领导行为工作中日常打交道的对象，他们主要从职业经理人工作合作者的角度评价领导行为的工作业绩和行为表现。

②外部利益相关者。职业经理人协会、职业经理人市场、银行等、债权人、媒体、中介机构等主要是从监督和服务的角度对职业经理人进行信用评价；外部顾客主要是从接受服务的角度对企业和领导行为进行满意度及全面的评价。