1　创新商业模式，培育新的增长引擎

黄金时代已结束，地产行业正在发生着颠覆性的变化，曾经的做法已过时，传统商业模式已被变革，地产企业已很难再通过复制其成熟商业模式进行规模扩张。同时，行业集中度的进一步提高，对地产行业格局也产生着巨大的影响，行业内的竞争从蓝海到红海，从增量市场到存量市场，从初级功能到定制化服务，从单一业务向多元化布局。不同的时代有着完全不同的游戏规则，旧时代的核心是资源，新时代则需要依靠商业思维、模式的转变。与此同时，移动互联网、大数据等新技术应用又进一步带来了更大的风口，所有地产企业都感受到了前所未有的危机和焦虑，企业将何去何从，如何开辟并培育新的增长点，确保持续增长能力、保持竞争优势已成为各企业不得不思考的重要问题。

在此背景下，众多企业纷纷做出转型和创新之举，老旧的发展模式被翻篇，逐步由传统拿地开发到资产管理、服务领域延伸，从土地驱动到产业驱动模式进行探索创新，从内生增长到以并购整合为主的外延式增长等。随着这些企业在转型过程中的重新定位，以及与金融、互联网、电商、物联网等诸多领域的跨界交叉、互相渗透，整个地产生态链正经历着重构。

商业模式的改变需要企业重新定义本产业，改变自身在产业链中的位置和角色，重新介入并创造新的行业，是最为激进和复杂的创新。目前业内较为成熟的创新和变革模式包括：

轻资产化转型

经过近几年的摸索，“轻资产化”已经不再是个概念，不少房企已经通过代建品牌溢价、物业管理、商业运营、资产证券化等方式，由赚取资产升值到赚取增值服务收益转型。轻资产化的核心是用最少的资金撬动最大的资源，随着行业不断发展成熟，产业链进一步完善、市场细分和专业化分工，模块化、轻资产运营、精细化管理的优势将进一步凸显。

目前，房地产市场的“轻资产化”尚没有一个固定的模式，各房企都在积极发挥自身的特色，在轻资产运营的领域进行探索：

代建、小股操盘，利用合作开发转型轻资产模式

随着地产行业高速增长和集中度的提升，传统的房地产投融资模式正在发生改变，由融资、拿地、开发、销售、物管为一体的开发模式，逐步向投资与开发分离、上下游分离的结构形态演进，催生了小股操盘、代建等轻资产合作模式。

小股操盘通常是通过资金端和业务端两方面介入项目，通常整体持股比例不超过50%，以小比例股份获取项目开发控制权，通过操盘及资本运作能力获取超额利润。小股操盘的本质是地产企业开发、融资、管理能力的变现，操盘方全权经营管理项目，其他投资人不干预项目的具体经营管理，双方按照约定方式进行收益分享。

万科在2004年开始推动项目合作开发，在2013年与铁狮门的合作中开始逐步探索小股操盘的模式，并希望利用小股操盘的合作模式向“轻资产”转型。其核心特点在于同股不同权，万科以较低的持股比例取得操盘权力，高效利用外部资源抢占更多的市场份额，输出运营管理和品牌进行项目开发，获取项目管理费和超额利润，同时凭借其运营能力和品牌影响力反补业绩增长，推动企业的规模化扩张。随后，龙湖、朗诗、旭辉、金地、招商等房企积极尝试该模式。小股操盘可以有效提升企业的ROE水平，减少资金风险，同时可以扩大企业的市场份额，提升品牌价值，随着这种模式影响的扩大，未来或将有更多的房企加入其中。但由于在实际操作上更加繁复，对合作双方的各方面条件和配合能力提出了更高的要求，因此该模式能够顺利实施的前提是操盘企业需具备较强的产品打造、项目运营管理能力和强大的管理团队。

代建作为轻资产运营的另一种重要模式，在国内最早起源于政府代建，随着绿城、旭辉、中海、朗诗、恒大等众多地产企业先后进入，代建模式已突破了原有的政府保障房范畴，介入了整个地产开发链的诸多环节。据相关研究机构统计，以绿城为首，包括万科、中海、建业、朗诗、旭辉、恒大、鑫苑等全国近20家房企已抢入代建领域，其中绿城代建模式最具代表性。

2010年，绿城房地产建设管理集团有限公司成立，标志着国内首家“轻资产”运营的开发管理型公司诞生；2015年，绿城管理正式成立，将传统的代建模式发展成为覆盖上下游委托方、供应方的平台模式，将合作方整合到同一平台，并通过整套项目运营体系、服务体系及约定收益率保证业务规模的扩大，同时降低供应链成本，一定程度上形成了行业壁垒，目前已占据代建市场45%以上的份额。目前，代建已成为众多地产企业抢滩的蓝海，未来将会占到国内地产行业10%～20%的市场份额，市场规模超过万亿元。2017年9月，恒大正式试水代建，标志着又一行业巨头看中代建万亿蓝海市场，未来竞争将更加激烈。

转型城市运营商、产业运营商

过去20年，伴随着中国经济的高速增长和城市化进程的快速推进，产业和人群高度集中于几个大城市群，而房地产在2014年后开始走向供过于求，尤其是在三四线及以下的城市，使得很多城市已经率先进入了存量时代，中国房地产市场格局已发生变化，对房地产行业提出了新的挑战。同时，城市的产业多样化、功能外溢化，为房地产行业提供了新的发展机会。在此新形势下，地产企业开始寻求角色的转变，由“开发商”转变为“运营商”成为其转型的核心。

2011年，行业龙头万科第一次提出了“城市配套服务商”概念，这是地产行业内一个非常大的转变，彻底改变了原来住宅开发商的定位，到了2012年，万科正式对外宣布了这个新定位。2013年末，万科完善了“5S”服务的概念，围绕居住、购物、度假、办公、文化五大方面转型城市配套服务商。目前，万科围绕其业主，提供覆盖住宅、商业、养老、医疗、物流仓储、文体、教育等领域的产品和服务。2017年7月，万科牵头收购普洛斯，显示其深入布局物流地产的“野心”，同时也是完善其战略板块，实现其“住宅＋全周期城市配套服务”的“生态系统”理念。在销售额突破5000亿元后，万科又提出了未来的发展逻辑将是“服务更多的人群”，万科作为开发商的时代已经过去，做配套服务的角色将更符合万科对于未来行业的定位。

华夏幸福采取与各地方政府合作，进行产业园和新城建设的方式，为地方政府进行产业规划、招商引资，以城市为基础，承载产业空间和发展产业经济，并以产业为保障，驱动城市更新和配套服务的完成，成为产城融合下的“城市运营商”典型代表。与此类似，绿地也逐步落实其“产城一体”战略，以适应城市运营商角色的转变。

在新型城镇化建设不断完善升级的情况下，碧桂园将原有成熟的大盘模式进一步提升为“产业新城”概念，从原有的“睡城”困境，创造出全新的“就业核”。将产业引入新城，与原有住宅、酒店、商业等融为一体，打造不局限于居住功能的产业新城。目前，南京、兰州、贵阳等地碧桂园项目均遵循产城互动的模式进行开发推进。

以金科地产、鑫苑中国为代表的地产企业，采取了将高科技产业嫁接地产，打造科技产业园的产城结合运行模式，吸引相关科技型、创业型企业入驻，在做强做大产业综合开发的同时，将该区域打造成技术集聚、知识集聚、人才集聚区域，进而辐射带动周边区域的发展。

地产开发+资本运作

房地产市场环境的巨大变化，使房地产开发企业不得不在资本运作模式、融资渠道拓宽方式上进行变革、创新，这些变革和创新的核心是将行业重心由原来的土地运营转向金融运作。目前，较为成熟的模式有三类，一类是集投资和运营为一体的“凯德模式”，一类是以投资机构为核心的“铁狮门模式”，另一类是万达的“轻资产品牌经营模式”。随着这种变化趋势的出现，未来地产开发的商业模式可能也会最终裂变为“投资商＋建造商”的模式，基金和投资商将成为主导中国房地产市场的两种主流模式。

“凯德模式”，将投资开发或收购的项目，打包装入私募基金或者信托基金，自己持有该基金的部分股权，另一部分股权则由诸如养老基金、保险基金等海外机构投资者持有。待项目运营稳定并实现资产增值后，以RE-ITs的方式退出，从而进行循环投资，实现“左手募资收购，右手打包进REITs”。从集团内部孵化，到私募基金的开发培育，再到REITs的价值变现和稳定收益，凯德集团构建了从开发商到私募基金再到REITs的完整投资和退出流程。凯德集团构造了一个以地产基金为核心的投资物业成长通道，这种“地产开发＋资本运作”的模式是凯德集团地产经营模式的核心。国内标杆地产企业中，万科商业地产轻资产运营模式被认为是凯德模式的典型代表。

“铁狮门模式”，采取协同合作伙伴进行物业收购，并对其进行重新规划、配置，通过重建翻修等方式提高物业品质，提升物业价值，将办公类物业装入旗下投资基金，并在短时间运作后出售部分股权，享受项目增值收益。同时，通常会持有剩余股权较长时间，享受物业租金收益，并且收取物业运营管理费用。其投资领域不仅仅是高档商用物业，并且会介入住宅物业，投资组合多元化，能够在不同的市场均获得利润回报。通过这种基金模式，铁狮门不仅实现了快速扩张，而且能够通过较低的资本投入分享较高比例的项目收益。

作为国内最早进行大规模商业开发的地产企业，万达最初选择“成为城市中心”，整合零散的商业格局，形成区域式的城市运营商。2015年初，王健林宣布万达开始进行第四次转型，将从一家地产企业，转型为一家以服务业为主的企业，走轻资产品牌经营之路。2017年初，王健林公开宣布，未来万达商业与中信信托、民生信托、富力集团等签约90个万达广场，投资合同达1050亿元，2017年至2019年，每年开业交付30个万达广场给投资方，净租金双方分成。2017年7月，融创、富力与万达的大交易进一步推进万达“轻资产化”，此次交易并不是简单的“卖资产”，出售的资产保留了“万达文化旅游城”的品牌，并由万达文化旗下的公司负责运营管理。万达将逐步告别地产开发，转而输出品牌及管理运营。

除了转型城市运营商、产业运营商、资本运作之外，其他各类“地产+”模式顺势开启，包括物业管理、养老、长租公寓、教育等主题场景，产业化、服务化成为各地产企业轻资产化转型的突破口。

涉足金融领域

作为资本密集型行业，地产企业以多种形式涉足传统金融领域，与金融加速融合，借力金融创新开拓发展思路，加速业务转型。

互联网金融作为金融领域最活跃的阵地，也受到地产企业的青睐。从最早的“众筹”再到自建平台，成立金服公司，拓展互联网金融业务，地产行业逐步呈现“互联网化＋金融化”。据相关统计，排名前50的房企中，超过50%的房企都通过各种方式进入互联网金融领域，将其作为转型和业务延伸的新方向。

在互联网金融的背景下，房地产众筹成为各房企的试水领域。2015年，万科、绿地、万通、碧桂园、平安集团等25家企业发起了中国房地产众筹联盟，随后万达、远洋、绿城、保利、富力等房企“扎堆”进入。

互联网+

“互联网思维”是近年来最火的词汇，其对商业模式的影响可谓是颠覆式的，正在以摧枯拉朽之势重构原有的商业秩序。传统行业在互联网的介入下纷纷或被动改造，或主动迎合变化，以免在互联网大潮的快速迭代中被湮灭。

在“互联网+”这个中国经济最大的风口之下，各路地产大咖争先恐后地进行学习甚至“取经”，寄希望于在整体行业焦虑之时，互联网能带给房企一条出路。在此形势下，诸多房企以更开放的姿态，积极拥抱并以飞快的速度对接互联网，各类产品和服务从形态到模式都越来越丰富，形成了颇为有趣的“重＋轻”“地面＋云端”“不动产＋移动互联”的经济形态。一方面向上与大数据结合，进行信息平台和服务的整合；另一方面向下进行O2O延伸，注重地产价值链的闭环增值。目前，万科、碧桂园、万达、绿地、复星、SO-HO等房企都利用“互联网+”对本企业业务进行重构。

更广泛的多元化

在轻资产转型、拓展金融业务、对接互联网进行产品和服务创新之外，多元化布局成为房企转型的另一选择，寄希望借助新业务拓展盈利空间，缓解其持续发展和盈利压力。2016年以来，房企进入了“更名季”，雅居乐、远洋、恒大等房企纷纷改名“去地产化”，虽然“更名”并不能标志其主要业务的转移，但可以更好地显示其多元化的发展战略和公司的新定位、新身份。

房企多元化通常分为两种方向，一种是围绕地产核心业务进行多元化；另一种是跨领域的多元化。围绕地产的多元化，以万科、碧桂园、绿地、远洋为代表。万科坚持地产主业，陆续进入商业地产、旅游地产、物流地产、物业管理、装修装饰，入股链家集团布局房屋服务市场。同样，碧桂园始终布局住宅地产、商业地产、特色小镇、合村并城等相关产业。绿地在住宅地产和商业地产外，布局轨道交通基础设施建设、消费地产等地产相关领域，少量配置金融产业。远洋在2014年底制定了新的战略，确定了住宅开发、不动产开发投资、客户服务、房地产金融四个业务方向。未来的计划是，远洋地产负责住宅开发，远洋商业对接不动产开发投资，远洋服务来做客户服务，远洋资本来做房地产金融，远洋营造来对接产品营造。泰禾在2017年9月发布了“泰禾+”战略，首个项目落户北京昌平，商业、医疗、教育、文化等配套将全部以自持的方式提供一站式服务，未来泰禾将整合其多元化布局的成果，让业主享受多元化红利。

跨领域多元化以恒大、融创为例。2013年前后开始多元化发展的恒大，业务涉及文化娱乐、影视体育、大健康、快消、金融、互联网等。2016年以来，该集团对旗下多项业务进行了梳理，整理出地产之外的金融、健康、互联网、快消四大板块，加大了在金融、健康方面的布局，收缩快消业务。融创的多元化是2017年下半年的热点，融创中国入股乐视网（视频网站）、乐视致新（智能电视）、乐视影业（影视剧），进入视频、智能电视制造和影视剧制作三大领域，打造地产业务板块外的新增长点。2017年12月，蓝光发布水果侠主题乐园产品进入文旅产业，依托原创IP、模块化思路，因地制宜地进行产品组合，未来还将以原创IP为原点，延伸出“IP+教育”“IP+娱乐”等多产业链业态组合。

少数初步转型成功的地产企业，其非地产业务收入已经成为公司的主要收入来源。以复星国际为例，这家最初以地产作为主营业务的民营企业，如今已经发展成一家包括医药、房地产开发、钢铁、矿业、零售、服务业及战略投资领域的综合型企业，其营业总收入构成中地产业务平台贡献仅占公司整体收入的20%左右，净利润水平仅占总净利润的30%左右。绿地在逐渐转型为涵盖房地产、能源、金融等领域的综合型企业过程中，地产主业收入占总体营业收入的比例也逐步降至50%以下。但即便是复星这种初步转型成功的企业，它旗下的产业很多，但几乎没有一项是处于行业的龙头地位，很难认定其多元化已真正成功。

不可否认的是，大多数刚开始多元化业务转型的地产企业，非地产业务经营收入的贡献依然微不足道，多数还处于亏损边缘。以恒大地产为例，自2010年起步投资足球及商业地产算起，恒大的多元化布局也逐渐从内涵式演变成了外延式，先后进入了文化、百货、超市、矿泉水、粮油、畜牧业、乳业、母婴、整形医疗等行业，到2014年，恒大已经搭建起一个复杂而庞大的架构。迥异于其声势浩大宣称的数百亿投资规模，恒大多元化的实际成果却是全面亏损，其中矿泉水业务的亏损最为严重。2016年9月，恒大将旗下的矿泉水、粮油、乳业三大板块业务出售，其快消领域的多元化转型暗淡收场，将战略重心重新回归房地产业务开发，主要发展房地产、金融、健康、文化旅游四大业务板块。

多元化与专业化从来都是企业经营领域争论不休的问题，也从来没有非此即彼的标准答案。无论是多元化还是专业化，两大阵营皆诞生了大量的成功标杆，也存在数不尽的失败案例。但是从长远来看，增量房地产市场的红利正逐渐减退，多元化布局仍将是企业转型的大趋势。对于较早布局的多元化业务，其业绩将在未来数年得到检验；近几年布局的多元化领域，则需要更长时间来考量。

在纷繁复杂的变化中，有人会因看不清方向把握不住发展和变化的脉络而感到迷茫、困惑，有人会为变化带来的机遇而欣喜。地产行业从来都不是风平浪静的，地产企业也通常不畏惧挑战，行业风口恰恰也带来转型和变革的风口，只有勇于变革创新的企业才能得以生存。