华为是奋斗者的团体

华为是一个奋斗者的团体，在奋斗者的团队中，奋斗者指导奋斗者是理所当然的事。因为这个缘故，华为实际上是一个奋斗者的平台，其中，每一位上级都是老师，每一位同事都是奋斗伙伴，每一位下属都能激发上级的奋斗者精神。实际上，下属也在给上司赋能，因为每一位下属都需要来自上司的赋能，这就推动每一位身在上级地位的奋斗者不断地使自己充满奋斗者精神。这一奋斗者团体的实现，尤其表现在全员导师制上，这在一个奋斗者的团体中形成了一个积极的压力环境。

华为全员导师制，与国有企业过去的师徒制有相同之处，也存在较大的不同。实际上，全员导师制最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的思想导师制。开始时华为全员导师制主要针对新员工，后来推广到整个公司，所有员工都有导师，全方位打造奋斗者。不仅生产系统如此，客服、后勤、营销、行政等系统也都如此。华为的目的是通过“一帮一、一对红”培养奋斗者。即使是工作多年的老员工，一旦被调整工作岗位，也需要安排导师，可能导师比他资历低、工龄短，甚至是进入华为一两年的新员工。导师的职责包括技术和业务上的传、帮、带，还有思想指引、生活细节上的辅导等，范围比较宽泛。为落实全员导师制，华为对导师进行物质激励，每月给导师补助300元导师费，还定期评选优秀导师，选中者能得到500元奖励。华为还将导师制上升到培养奋斗者的高度来认识，在制度中严格规定：未担任过导师的员工不得提拔为行政管理者，未继续担任导师的员工就不能再晋升。

全员导师制对建构华为奋斗者团体至关重要。通过全方位、全系统的全员导师制，可形成培育奋斗者的良好企业氛围。对于新员工来讲，可迅速地融入奋斗者团体，从感情上、思想上尽快认可奋斗者文化和制度，还可以增强员工的奋斗者荣誉感，尤其是入职时间不长就成为导师的员工，会在工作中更严格地要求自己，以奋斗者精神在新员工面前起带头作用。

在以全员导师制为中心架构的奋斗者团队中，华为强调向奋斗者倾斜，这当然意味着奋斗者能得到丰厚的回报，但丰厚的回报还必须要有压力作支撑，需要将压力转化为动力。向奋斗者倾斜的前提是“以贡献为准绳”，贡献即奋斗者带给企业的利益。回报与贡献挂钩，就能充分调动员工的工作积极性，体现企业的公正与公平。

这也是华为的指导思想。任正非说：“我们的待遇体系，是以贡献为准绳的。我们说的贡献和目标结果，并不完全是可视的，它有长期的、短期的，有直接的、间接的，也包括战略性的、虚的、无形的结果。”（摘自任正非《在人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言》）因此，华为采取与贡献、能力相吻合的职能工资制，按照贡献与责任来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与个人绩效和部门的关键目标绩效挂钩，安全退休金等福利的分配则以工作态度的考评结果为依据，医疗保险按贡献和级别拉开差距。

三十年来，华为坚持以奋斗者为本、机会要向奋斗者倾斜的理念。正如任正非所说：“不奋斗，不付出，不拼搏，华为就会衰落。拼搏的路是艰苦的，华为给员工的好处首先是苦，但苦中有乐，苦后有成就感，有收入提高，对公司未来更有信心。快乐是建立在贡献与成就的基础上，关键是让谁快乐。企业要让价值创造者幸福，让奋斗者因成就感而快乐，如果企业让懒人、庸人，让占着位子不作为、混日子的人快乐，让制造工作却不创造价值的人都幸福和快乐，这个企业离死亡就不远了。企业完蛋了，员工还会快乐吗？华为的薪酬制度就是要把落后的人挤出去，‘减人、增产、涨工资’。”（冠良《任正非管理思想大全集》,2011）

向奋斗者倾斜，也要求奋斗者以奋斗精神做出回报，任正非用“进了华为，就是进了坟墓”形容这一过程。任正非还提到：“有人问我，我们到底到什么时候才能松口气？我说只有到棺材钉上时才能松口气。”（冠良《任正非管理思想大全集》,2011）可见，华为公司的奋斗者一直没有停歇自己的脚步，这一点在技术人员身上表现得尤为明显。在任正非看来，真正的奋斗者只有持续奋斗，直至进入坟墓为止。事实上，“奋斗到最后”是华为迅速成长，并在国际市场上迅速推进的秘密。的确，华为是一个实实在在的奋斗者团体。