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医保机构
聘错了对象
埃琳娜·巴特勒 (Elena Butler)
施雷娅·坎戈维 (Shreya Kangovi) | 文
时青靖 | 编辑
迈克尔·刘易斯(Michael Lewis)在他2004年的畅销书《点球成金》(Moneyball)中写道：“一开始的想象力缺乏最终造成的结果是市场效率低下：当你仅凭外表就把整整一个阶层的人排除在某项工作之外的时候，你就不太可能找到那项工作的最佳人选。”刘易斯书中的主人公、奥克兰运动家队(Oakland A)的总经理比利·比恩(Billy Beane)打破了棒球运动员的招录流程。比恩意识到，球探们让无意识的偏见蒙蔽了他们，使他们看不到那些恰恰能给球队带来所需结果——得分——的人。比恩没有受制于球探的惯例，他相中的是查德·布拉德福德(Chad Bradford)那样的球员，尽管他 “长相滑稽”。布拉德福德和运动家队取得了20连胜的战绩。
在医疗保健领域，我们早该来一场“点球成金”的革命。向价值支付的转变清楚地表明，我们的体系需要更好地制造事关患者的结果——积极的医疗保健体验、增进的健康状况和良好的生活质量。可是医疗保健行业现行的人才招聘做法可能会妨碍实现这一目标的努力。我们对投球滑稽的人或许没有偏见，但我们在种族、阶层和教育程度方面却存在强烈的偏见。我们的许多惯例来自医疗保健主要由受过精英训练的医生和护士提供的时代，他们的成功大多取决于内容专业知识。这种模式已经过时了；我们现在知道，社会、行为和关系因素——比如社会支持、生活方式、饮食，甚至患者与医疗团队的关系——是促进健康的关键因素。因此，新的医疗保健队伍需要的不仅仅是生物医学知识；它需要的是在各级层面上能够全面支持患者的具有同理心的团队成员。
对于聘用具备新现实中成功所需特质的医疗保健专业人士一事，几乎没有人关注。除了少数例外，大部分企业在员工一旦已被录用并希望功课得以继续的时候，就把重点放在了培训员工的能力上——从团队合作到文化敏感性。医疗保健行业未能在招聘具备所需全部特质的人才方面进行投入，结果导致队伍得不到职业优化，并造成了高离职率——最近一项调查的结果为20.6%。
在本文中，我们提出了一种发现、聘用并留住各种所需人才的方法，以实现患者和医疗保健提供机构现在期待的结果。我们的建议基于对文献的复审，以及对医疗保健业内业外人力资源专家和机构领导进行的访谈。我们也借鉴了我们在宾夕法尼亚大学IMPaCT项目的经验，我们在该项目中开发了一种新方法来聘用社区卫生工作者，这是医疗保健队伍中快速增长的部门。相较于行业标准每年50%—77%的离职率，我们的方法产生的离职率为1.7%。事实上，我们聘用的人员取得了成就：多项随机对照试验表明，我们的社区卫生工作者(CHW)帮助改善了健康和质量，同时将住院天数减少了65%。
以下是医疗保健机构可以采取的四个步骤，以建立一个可以产生有价值结果的多元化的员工队伍。
将招聘与你需要解决的问题适配起来
第一步是了解员工队伍需要做什么来达到预期的结果。什么东西有助于人们变得健康或保持健康——尤其是那些不良健康状况风险最大的人？当我们开始设计IMPaCT社区卫生工作者计划时，我们在病床边、门廊上和收容所里向成千上万的高危患者询问了这些问题。我们对访谈进行了分析，列出了患者面临的障碍。对于每一个障碍，我们都集思广益，想出了一个潜在的解决方案。接下来，我们列出了工作人员实施这些解决方案需要具备的特征。我们逐行查看患者的看法，创建了一份三页长的设计图。社区成员身份和利他主义等特质成为了我们招聘心愿清单上最大的期待。令人意想不到的是，我们清单上不在列的特质也同样重要——大学或研究生学位，甚至之前的临床培训。就社区卫生工作者而言，这些资格中有些是无关紧要的，另一些则可能适得其反，因为它们可能会造成与患者的社会距离。（有时候，一个有实际生活经验但没有大学学位的社区卫生工作者，对某些患者的帮助可能比高学历的同事大。）
我们的流程阐释了一条基本原则：弄清你试图解决的问题并聘用能够解决那些问题的员工，抛开个人和行业偏见。帕蒂·麦科德(Patty McCord)在《哈佛商业评论》上撰文，描述了她是如何利用这条原则成长为奈飞公司(Netflix)的首席人才官的。包括罗伯特·伍德·约翰逊基金(Robert Wood Johnson Foundation) 和卫生研究院(Academy Health)在内的医疗保健行业领袖，也开始使用类似的以人为中心的设计模式来改变医疗保健领域的研究，其中包括重新塑造员工队伍。
知道何处寻觅
一旦一家机构知道自己需要的是什么人，那它应该到何处寻觅呢？传统的医疗保健机构通常会在他们的——通常也是繁琐的——招聘网站或其他就业市场网站上发布招聘信息广告。这种办法存在的问题是，它通过对数字访问能力有限或数字理解力有限的人设置进入壁垒，使建立在阶层基础上的系统性偏见永久化，从而限制了申请者的数量。
“一刀切”招聘的替代办法是将努力的方向瞄准机构正在寻求的特质。比如，当全球最大的汽车租赁公司企业租车(Enterprise)意识到他们需要聘用具有团队精神的成员时，它就到现实的团队中去寻找，招募刚毕业的学生运动员。同样，一旦我们确定利他主义是社区卫生工作者的一个主要特征，我们就通过在基督教青年会(YMCA)、施粥所和街区监督员协会散播职位描述的方式来寻找助手。这种办法提供了数量大得多的、适合在岗位上获得成功的申请者。
使用恰当的测评工具
简历、文凭和培训证书是医疗保健机构用于评估求职者的常见评估证书。虽然这些材料的确可以反映申请者的受训情况和临床技能，但是它们几乎没有提供个性特征或态度方面的信息。在淘汰了不具备法定资格证书的申请人之后，医疗保健机构应该考虑采取多种模式的测试，评估可以预测工作表现的个性特征或能力资质，时刻牢记职业心理测评在招聘中的法律、道德和商业意义。
这些类型的多模式评估开始在医疗保健行业招聘中出现。比如，Iora Health这样的创新机构就明确区分了特质评估和技能评估；例如，在招聘诊所接待员的时候，他们会仔细评估申请人是否具有积极的态度和本能的助人为乐精神，这一点不会反映在简历上，而且通常很难通过培训进行传授。“我们招聘看的是态度，培训是为了技能。” Iora的创始人鲁西卡·费尔南多普勒(Rushika Fernandopulle)解释道。
在IMPaCT项目中，我们举办了能够提供信息的“见面与问候”活动，这样我们就能够甄别出让同僚感到舒服的好听众，并让垄断谈话的申请人失去先机。波士顿医疗中心给申请护理经理和社区卫生工作者的求职者，播放了一部有关阿片类药物使用者的监督注射场所的纪录片，随后开展小组讨论，以评估求职者与挣扎于药物滥用的患者打交道的承受力。一些医学院开始对同理心等特质进行评估，将其作为他们整体评估录取流程的一部分。恰当的评估工具使机构能够对证书和技术专长之外的特质进行评估，这些特质是推动成果的有意义因素——服务导向、同理心以及对不同文化、生活方式和社会经济背景人士的开放态度等等。
将人力资源视为领导职能
奈飞公司前首席人才官帕蒂·麦科德(Patty McCord)对那些将人力资源管理视为外围职能的企业领导人提出了批评。我们也同样认为，最有效的招聘发生在领导深入参与招聘流程所有方面的时候，因为他们对企业的需求和他们追求的文化有独特的感受。
在亚马逊公司成立的初期，杰夫·贝索斯亲自面试每一位求职者。在我们的机构，首席运营官仍然会列席多数的社区卫生工作者求职面试。这是资源密集型的方法。但是我们发现，这是创建我们需要的团队的最佳方式，以赋予患者寻求的结果。它带来的额外好处是显著提高了留用率和企业的稳定性，这对员工、患者和这个企业来说都大有裨益。
随着医疗保健从以临床医生主导的医疗能力工作，转向以团队为基础、满足全体患者和社区需求的职业，招聘策略也需要转变。通过消除招聘偏见，重点关注事关赢球的事务，奥克兰运动家队系统性地发现了人人都忽视了的人才。同样，通过重新设计招聘手法，医疗保健业的领导人可以聘用那些才能可能被传统的招聘和评估手段遗漏的高水平人才。打破招聘惯例和人力资源政策是一项艰巨的工作，可是它将为医疗保健机构和患者创造出本垒打式的成功。
埃琳娜·巴特勒是宾夕法尼亚大学的医学专业学生。她在贝恩咨询公司(Bain & Company)担任医疗保健咨询师，并在波士顿医学中心卫生系统担任战略咨询师。她是马来西亚富布莱特学者。施雷·坎戈维是宾夕法尼亚社区卫生工作者中心的创始执行董事，宾夕法尼亚大学佩雷尔曼医学院的医学副教授。