着力精准管理　助推业绩提升——华中科技大学同济医学院附属同济医院

百年历史的华中科技大学同济医学院附属同济医院，不仅以其精湛的医术在不同阶段、不同地域、不同健康需求的人民群众中享有盛誉，而且以其先进务实、卓有成效的精准管理在医院管理领域独树一帜。

医院开展预算管理工作已有二十多年的历史，已从简单的财务预算转型为以战略为导向的全面预算。打造出“谋共识、可操作、有刚性”的预算管理理念。基本经验在于预算管理目标与医院战略的高度契合，将发展战略作为出发点，预算执行中的一切管控行为均以战略为核心，将战略进行逐年分解、执行，并根据战略变动而进行预算目标调整。由此提高了财政及事业资金的使用效率，经济管理工作从“被动”转变为“主动”，从“管理”转变为“服务”，从“精细”走向“精准”，医院的“财经运行策略”成为事业发展运行的“风向标”，经济管理工作在医院的重要地位亦得以彰显。

一、“标杆化”的经济管理主线

为适应医院高速发展的需要，医院一直将经济管理的“标杆化”建设作为己任，“完善管理、创新方法”是医院管理层奉行的宗旨，将医院的账“算得清、算得准、算得精”更是财务管理目标。经过不断探索，医院逐步形成了以全面预算管理为主轴，以成本控制为目的，以会计核算、内部控制为基础，以资产管理、价格监督为保障，以服务临床、服务患者为宗旨的全视角经济管理体系和全方位的财务监督体系，具体体现在预算管理、成本管理、资产管理、绩效管理、内部控制等方面的管理思路和业绩。

（一）一切围绕战略的全面预算管理

1.战略导向的全面预算管理。

医院全面预算制定与实施过程中，始终关注自身所处内外部环境与资源、发展目标的平衡。在全面预算管理体系下，医院对发展战略目标及实现战略目标的手段进行科学谋划，对完成发展战略目标可能采取的行动、发展潜力提出合理的计划，在医院战略规划指引下，收入结构更趋于合理，在资源配置上，体现“整体规划，分散实施，集中监督”等预算管理手段，医院走上了提高质量和效益的内涵发展模式。

以医院战略目标管理为导向，体现医院全方位要求的全面预算管理模式，打破了传统管理模式的约束和局限，构建了全新的管理运行机制。同济医院结合战略发展思路，定期向员工渗透战略文化，通过全面预算管理，让员工参与医院发展与运营过程（见表1）。

2.以制度落实各项操作。

为规范全面预算管理，引导各部门严格执行预算，医院先后制定了《同济医院年度预算管理暂行办法》、《同济医院部门预算执行管理办法实施细则（试行）》等多项预算管理制度，从预算管理的组织机构、预算管理的范围和内容、预算的编制、审批、执行、控制、调整、结转以及预算的考核等全方位，全过程进行了规范，并作为刚性约束指导日常预算管理工作。

3.多层级把控组织体系。

医院搭建了多个层面的预算组织结构：临床科室、职能部门、预算管理委员会、院长办公会（或党委常委会）以及职工代表大会。就具体分工而言，临床科室是医院预算工作的基本单元。职能部门预算是联系临床科室与医院管理层的纽带，职能科室预算编制的好坏，反映了医院管理水平的高低，关系到医院的成本控制、专科建设、资本积累以及医院的战略规划。预算管理委员会由院领导及有关职能部门的主要负责人组成，负责审查预算草案，预算调整草案及预算执行情况报告，向院长办公会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。预算管理委员会的日常工作机构设在财务部门，负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等工作，分析预算与实际执行差异，提出改进措施和建议；协调预算执行过程中遇到的问题，维护预算管理系统的正常运行。院长办公会（或党委常委会）是医院预算管理的决策机构，负责制定医院中长期发展规划及年度发展目标，审批医院年度预算方案及其调整方案，审查预算执行情况报告，并组织预算考核与监督。院长办公会实行集体决策制度，以保证重大事项决策的正确性。职工代表大会是医院的预算方案的最高审批机构，预算方案须经职代会审批通过方可批复执行。

4.“三上三下”审批流程。

为实现预算管理“精准”化，医院自2011年开始构建三级全面预算管理体系，将全院、业务和个人三个层面的发展战略有机联系，将预算管理、资产管理、成本管理及绩效考评工作有机结合。医院建立了科学的预算管理流程，实行医院层、归口管理层、基层科室层三级预算管理。

为科学完成预算论证与批复，医院形成了“三上三下”的论证审批流程。“一上一下”为预算管理常设机构同各核算责任单元的协调与沟通；“二上二下”为各核算责任单元在预算管理委员会会议上的答辩、博弈、论证及预算管理委员会的审议过程；“三上三下”为预算管理委员会委托财务处在职工代表大会上报告年度预算及职代会表决审定批复预算的过程（见图1）。

5.研发预算信息系统强化预算控制。

在预算执行过程中，为强化预算约束的刚性，医院将年度预算导入自主研发的医院预算信息系统，控制并记录预算执行进度，对超支项目进行预警，将预警信息及时反馈给相关责任人。同时将预算信息系统与费用报销系统，出入库管理系统，设备购置管理系统，科教项目经费管理系统相关联，将预算执行控制延伸至事前，确保预算执行的刚性，严控无预算、超预算的事项发生（见图2）。

6.定期预算分析及时纠偏。

医院设立预算管理员，负责对预算执行情况定期分析、检查，涉及内容包括：各月或季度收入是否与预算相符、实际支出与预算的对比，及时发现问题并予以解决；同时，在财务报表中定期向院领导报告预算执行情况，分析重点是收支计划完成情况、基本建设项目、大型设备购建、重点学科建设、人才培养等方面的预算执行情况。对未完成预算的项目，从政策变化、环境和条件因素、决策、管理是否到位等方面进行分析，提出相应解决办法，纠正预算执行过程中的偏差。

7.预算绩效评价严把效益关。

预算管理的最终落脚点是预算绩效。医院为此根据财政部及国家卫生计生委的相关规定，于2014年印发了《同济医院预算绩效评价管理办法》，该办法要求3000万元（含）以上的基建项目，500万元（含）以上的设备购置、大型修缮及信息化建设项目，医院资助的单项超过50万元或项目总预算超过500万元的人才培养、学科建设、新技术培育及课题资助等项目均需在预算编制时设定绩效目标，在年度终了或重大项目实施一定阶段时，进行项目绩效评价。

预算绩效管理有利于促进医院发展方向和战略达成，能够动态掌握资源状态，合理调配各种资源；严格把控资金的流向和流量，提高医院的决策及审批效率；找准控制成本点，减少浪费现象，减轻患者负担，实现社会效益和经济效益的“双赢”（见表2）。

（二）传承创新的全成本管理

全面完整的成本核算工作，为医院各类管理及考核工作提供了数据支撑。同济医院早在1989年就开始进行部门成本核算，自1997年起就实施了系统的全成本核算。成本核算水平已经实现了从早期手工账簿登记到财务软件核算、从单纯的科室奖金分配依据到服务于科室运营分析、从财务“单兵作战”到全院全员全程参与的多重转变。

1.准确定位的成本核算体系。

医院科室成本核算数据在会计账务系统中分类归集，能够做到真正意义上的数据同源，为管理层深度了解医院经济运行状况，决策及资源分配提供准确信息。目前，医院以电子经费卡为平台，准确定位了230个核算单元，同时实现收入、支出、资产等在各业务源头准确定位到每一个核算单元，保证成本核算数据的准确性、及时性、高效性（见图3）。

2.及时发布的科室成本信息。

医院成立了成本核算小组，每月为全院71个临床医技科室报送“科室综合信息简报”（见图4）。

3.协同管理的成本控制闭环。

为有效控制成本，经过多年的探索和实践，医院总结了一套适用于公立医院的成本控制体系。该体系包括预算管理、资产管理、成本审计、招标采购、会计审核、财务监督、成本核算、内部控制、作业管理、绩效考核等十项管理工作。在相互协同作业下，医院的成本控制成效显著，工作流程简单明晰，为长远发展奠定了坚实基础。

（三）科学精准的会计核算

严谨规范的会计基础工作，保证了医院财务管理工作质量及数据的真实可靠性。一直以来，同济医院将会计基础工作质量作为考核财务管理工作良莠的重要标准，因此，规范的会计基础工作是同济医院财务部门常抓不懈的重要工作。

1.有据可依的会计审核。

医院制定了《同济医院财务支出审批规定》、《同济医院院内专家讲课、评审、培训酬金发放标准的规定》、《同济医院期刊杂志经费管理办法》等一系列制度，确保了医院资金使用的合规性和会计审核的有据可依。《论文版面费及报销流程》、《库存物资财务报销管理流程》、《短期出国报销流程》等流程图一目了然，清晰明了，节省了报账人员的时间、精力。

会计凭证制证标准化，原始票据的规范审核，库存材料及药品的账实一致，门诊住院收费系统每日专人核对及资金清点，会计档案的电子化管理等都是同济医院会计基础工作的基本要求。在多年来的财务督导检查中，同济医院的会计基础工作均得到高度赞扬。通过会计基础工作体现出财务管理精细化的水平，代表着医院财务工作者的工作态度和职业水准，高质量的会计基础工作也是同济医院财务工作永恒的目标。

2.按需配置的核算岗位。

医院会计科按经济业务的内容和工作量，设置36个会计岗位。同时，对涉及多岗位的审核报销业务实行首接负责制，即如有同时涉及不同岗位、出现交叉情况的业务，由最先经办人员全面办理，包括审核报销、经费下账、制证、预算控制、交叉业务预算控制通知等工作。首接人员对审核报销业务工作质量负责，对交叉业务如有疑问，有责任与该业务会计责任人及时沟通，如仍有疑问，向负责人请示，保证会计业务正确完成。

3.细致总结的工作手册。

为加强会计基础工作，优化工作流程，提高工作质量，医院会计科依据新医院财务会计制度的要求，按经济事项编制会计工作手册（见图5）。

工作手册的编制总结了会计日常工作，指导了会计人员进行日常的会计核算，规范日常会计行为，能让大家熟悉各岗位的经济业务，在岗位轮换或人员退休时，接替的会计人员能尽快适应新的工作，减少因人员变动，业务不熟悉而出现的差错，提高了会计科的工作效率和质量。

4.全视角的财务分析

在准确的会计信息支撑下，同济医院还开展了多层次、多视角的财务分析。从全面系统的综合财务分析到重点突出的专项分析，从关注收支规模调整到关注资产质量和现金流，分析报告实现了从“透过数据看数据”到“透过数据看业务”的转变，通过全视角的财务分析解码会计信息，满足信息使用者的需求。

医院综合财务分析报告主要为定期报告，包含月度财务分析报告，季度财务分析报告和年度财务分析报告（见图6）。

各项报告依次在月度结束10日内，季度结束20日内，年度结束3个月内呈现给医院管理者，将最时效、最真实、最全面的财务信息展现出来。

专项财务分析报告一般为非定期报告，不受时间限制，一事一议。专项分析报告有时是为了提高管理水平，由管理者发起研究；有时是工作人员在工作中发现问题，撰写专项分析报告，呈报给管理者。医院专项分析报告是针对某一时期医院经营管理中的重大经济举措或薄弱环节等开展专门分析并形成的书面报告，通常会引起管理者和业务部门高度重视，容易被经营管理者接受。

（四）风险导向的内部控制

1.岗位分离机制。

严谨细致的内部控制机制，保证了医院财务工作的安全运转。医院严格按照《医疗机构财务会计内部控制管理规定》的要求，设置、理顺、监督各类重点岗位，明确岗位职责，保证医院内部控制制度的监督力度及财经安全。

2.合同管控流程。

为保证合同立项的合法合规性，根据内部控制规定，医院所有的经济合同必须在院长审批签字前，由国资办先行审核合同条款，保证了经济合同条款的公平合理性，其审批流程和合同呈报单见图7、图8。

3.严密的内控检查。

为落实内部控制制度，医院进行了日常内控检查及年度专项检查。日常内控检查主要是每天盘存大出纳的备用金，检查账实是否相符。盘存情况做书面记录报送有关领导并保存。大出纳每天都按报表将全部收入缴存银行。如因特殊情况造成备用金额度达不到工作需要时，大出纳需向财务处领导申请增加临时额度，经批准后执行。同时，每月不定期对结算员的账款及票据进行现场盘点，做好盘点记录。年度专项检查作为医院财务监督的常规工作列入财务处内控检查工作年度计划，专项检查的内容不同，具体根据国家、行业的要求，并结合医院工作情况研究确定。近5年年度专项检查内容见表3。

以2012年内控检查为例，检查内容为医院医疗结算工作，目的是理顺医疗收费流程，完善医疗收费系统，健全收入内控制度，确保收入安全完整。

具体工作任务有：

（1）简述现行收费、结算工作流程，分析其利弊，提出建设性优化思路。

（2）清理收费系统功能菜单，整理系统内操作员人员名单，梳理系统内报表信息。

（3）清理系统内垃圾数据，整理2012年以前入院未出院患者费用信息，分析现行退费流程利弊，检查票据管理、诊疗卡管理，重建新收费流程内控制度。

为便于检查工作有序、规范开展，医院设计了5份工作底稿。格式如表4：

多年来，医院凭借持之以恒，不断深入的内部控制工作，保证了资金流的顺畅，实现了资金、资产的安全。内部控制已经成为医院安全、高效管理的助推器。下一步，医院将借力HRP系统上线的契机，梳理业务流程，通过流程优化及再造，对内部控制的关键点及风险点进行防范。

（五）落到实处的资产管理与价格监督

1.原则清晰的资产管理。

为确保国有资产安全、完整，以及合理使用、保值、高效，医院专门设立国有资产管理办公室，专职负责监督全院新增资产信息的核实、日常清查、调拨、处置、大型设备效益分析、房屋建筑物信息监测及各类资产数据的统计等资产监管工作；参与无形资产监督控制、经济合同的事前财务审核工作、医院对外投资项目事前论证及收益的落实工作、医院招投标工作等其他资产管理工作。

为使资产管理工作顺利、有序开展，医院制定了全面翔实的管理制度，包括《同济医院国有资产管理条例》、《同济医院关于执行卫生部、国家中医药管理局〈医疗卫生机构接受社会捐赠管理暂行办法〉的通知》、《同济医院经济合同管理规定》、《同济医院固定资产管理办法》、《同济医院无形资产管理办法》以及《同济医院资产处置管理制度》等，并针对每一项资产管理审批要求和操作流程绘制了翔实的流程图，保证管理工作的统一、规范。

财务处设立了兼职资产管理员，并专门制作了《资产管理手册》（见图9）。

该手册收录了院内外相关的资产管理制度和政策法规及操作流程，便于资产管理人员明确管理责任，掌握管理流程，知晓如何记录资产状况。这种财务管理体系下的资产管理是颇具特色的一项管理创新。

2.严格规范的价格监督。

公开、透明、奖惩清晰的物价管理，是树立医院良好社会形象的基础。医院物价管理，可通过7个关键词来展示——准确收费、检查、投诉、奖惩、培训、材料对照、新项目价格对照。在工作中，医院完善了《同济医院物价管理制度》、《同济医院医疗服务价格管理系统项目异动管理办法》、《同济医院申报新增医疗服务价格管理办法》以及《同济医院物价管理人员考核制度》等相关制度，清理了价格管理系统中诊疗项目与材料对照约束系统，指导科室对于各类新技术、新业务、新医用耗材的价格申报工作，将医疗耗材对应医疗服务项目进入价格收费管理系统。

同时，医院加强了物价监管力度，定期对全院所有临床科室使用的一次性耗材使用量进行排序通报，并对违规科室进行相应处罚；不定期抽查科室的各项收费行为，对不规范行为下达整改通知，并及时退还患者多收或错收款项等。在湖北省内率先建立三级物价管理体系，即医院物价管理委员会、物价科及科室兼职物价管理员三级体系（见图10）。

通过上述一系列制度、体系及流程建设，同济医院物价管理工作在维护患者权益、医院权益，在政策解读、政策宣传、政策运用及政策博弈等方面都有了出色的表现，为医院医疗收费行为保驾护航。

（六）服务患者、服务员工的财务管理

1.高效便捷的医疗费用结算。

满意的医疗费用结算服务既能让患者入院就诊时沐浴医院的第一缕阳光，又能让其治愈出院后回馈医院一抹微笑，因此优化医疗费用结算的服务功能，一直是医院流程变革的第一关注点。同济医院先后在国内率先开放了住院结算“一站式”的服务窗口，开展了门诊收费、挂号一体化，提供门诊自助设备缴费及打印清单功能，延时服务等一系列方便患者的结算流程优化工作。

同时，作为医院流动资产的主要来源，医疗结算实现的现金流每日数以百万计。因此，医院在结算流程方面同步变革，探索收费员操作便捷，医疗收入内控安全的有效程序。医院先后在收费员技能培训、素质教育等方面作为制度予以强化，对退费、退号流程严格把关，要求每日交账时严格按资金流入方式审核收入，建立了不定期地现金盘存制度，严格票据领用、回收和审核流程，以及资金、票据和印章存放规定，并通过信息化手段加强自助设备现金管理、预交金管控等，将内控要求固化在程序中，逐渐实现了从“人治”到“机治”的转变。

2.服务创新的科研经费管理。

经济管理体系中服务员工最突出的体现在于财务及相关职能部门对科研经费的使用管理。医院在研科研项目多，沉淀科研经费上亿元。医院自2002年便率先创新建立起科研（教学）经费信息管理系统，科研（教学）课题从立项、实施到结题的全程项目管理，与科研（教学）经费从预算录入、执行到结题验收全程经费管理有机高效结合，做到了经费管理与项目管理的同步。

医院还创新了科研经费管理模式。以课题负责人、财务处、科研处三方为主体，其他部门为保障，以合作协调为核心，做到了对科研经费事前指导配合、事中控制协调、事后审查决算，提高了经费使用效率。

医院接受了包括国家自然基金、科技部973、863、科技支撑计划、科技重大专项、国家卫生计生委行业基金等国家级和省市级项目结题报表及中期报表400余项次专项检查，结题通过率100%。

（七）日趋完备的管理制度与人才体系

1.与时俱进的制度建设。

不断完善的财务制度建设，不仅使医院每项经济业务都有章可循，也是管理工作精细化得以实现的保障。医院先后多次编制财务制度汇编。2014年医院又一次重新修订了《同济医院财务制度汇编》，共分为六个部分，内容涵盖了国家的法律法规及条例，部门及行业的财政制度及准则，院内相关财务制度及规定；制度汇编内容丰富、全面，成为领导查阅政策，财务工作者了解工作规范的重要工具。

财经制度的制定，满足了经济事项科学、规范管理的需要，为降低财务风险，保证资金安全，提高资金使用效益提供了基础保障（见图11）。

2.多层架构的人才建设。

为响应国家卫生计生委针对财务人员的“335”工程，建立一支专业型、研究型、综合型的卫生规划财务人才队伍，医院建立了多层次的人才培训体系。

针对高级管理人员，医院每年派出参加“全国会计领军（后备）人才培养工程”和“大中型企事业单位总会计师素质提升工程”培训；针对专业财务人员，医院每年通过会计人员继续教育培训、前往标杆单位参观学习，或是参加三个国家会计学院的专业短期培训班学习等方式进行培养；针对基层财务人员，医院每年通过人文素质培训、处室职业道德讲座、科室内部业务学习及其他的服务礼仪培训等方式进行培养。同时，医院还为员工搭建各种学习交流平台，如午间课堂、财务技能大赛、财务管理论坛等不同形式的交流方式，激发经济管理人员的学习热情，激励员工不断的更新知识结构，更好地适应医院医教研工作的发展要求。

二、夯实基础、经济管理成效突显

医院独到、务实的经济管理视角、系统的制度建设和机制构建，筑牢了经济管理基础，实现了医教研业绩的突破。

（一）扎实的经济管理基础

人才队伍培养、管理制度建设、管理工具开发和信息化手段运用是现代经济管理的基石。

在多年的专业化团队培养方案下，医院保持着老、中、青结构合理的高素质经济管理人才团队（本科及以上学历人员占有相当比重），以团结高效、严谨求实、开拓创新的职业精神被业界广泛认同。

上百项不断推陈出新的财务制度实施后，医院做到了“办事有流程，审批有依据”，有效降低了财务风险，保证了资金安全，提高了各项资金使用效益。

在加强预算管控后，医院有了调动全院各部门共同将发展战略规划落地的数量化工具，全院各项经济活动以财务为中心。医院所有的经济行为必须提前申请资金来源，对于重大事项还需经过严格的论证程序方可提出资金申请。通过预算预警窗口，严把资金关，杜绝事后申请行为，避免财务部门“被报销”、“被结算”现象发生，预算实现序时、安全、均衡、有效执行，大大降低了医院运行成本，医院经济管理绩效由此提升。

在会计账务系统中分类归集的科室成本核算数据，能够做到真正意义上的数据同源，也使成本核算工作成果成为管理层关注医院经济运行状态及资源分配的重要决策依据。多部门协同的成本控制环，也使同济医院运行成本处于可控水平。同时，为医院的发展奠定了坚实的基础。

常抓不懈的内部控制机制，有效杜绝可能出现的资金风险（如恶意退费，私收现金等等），保证了医院财务工作的二十多年“无事故”，运行安全、持续发展。

范围全面，掷地有声的资产管理工作，使医院管理者能够全面准确的了解资产使用状态，避免重复配置、低效配置，确保了医院国有资产安全完整，保值增效。

在步伐加快的财务信息化建设进程中，医院以电子经费卡为媒介和手段，进行科室内部服务量的计价，并将经费卡记录的成本数据广泛用于预算管理系统、库存物资管理系统、药品管理系统、固定资产管理系统、成本管理系统，实现财务集中统一管理、业务端数据自动定时导入核算系统。为从业务发生源头采集数据，适应集团医院多组织架构、业务流程优化、业务执行过程溯源管控、业务信息准确转化为核算信息的需要，医院已启动HRP系统建设，有望实现物流、信息流和资金流的协同管理，多账簿、多会计准则下会计科目、核算规则统一和数据集成，机构段、部门段、项目段、成本中心段、科目段、服务段与HIS业务数据形成账户映射，记账凭证和月末报表自动生成，财务数据逐级穿透可追溯查询、深度挖掘和层层钻取，以个性化仪表盘上实时、准确、动态的财务信息为院领导经济管理决策提供直观支持。财务信息化建设促进了医院管理模式的转变，增强了对财务和资产的调控能力，提高了管理效率和精确度，是管理会计的工具和方法能够在医院管理中得以适用的重要支撑。

（二）各项业绩实现全面突破

在公立医院医疗资源紧张、任务繁重的情况下，同济人用勤劳与智慧、心血与汗水，浇铸着自己的家园；用同济文化的巨大凝聚力、向心力与内在驱动力，将医院的可持续发展推向未来。

在全面预算管理、全成本管理、全过程财务监督、全视角财务分析以及全面绩效管理的助推下，医院的医疗、科研、教学及其管理工作，实现了协同发展、业绩突破。

1.医疗业绩。

2014年医院共诊疗428万余人次的门诊病人，为17万余人次的住院病人解除了痛苦，顺利开展住院手术7万余台次，主要医疗指标居全国前列。医疗新技术新业务层出不穷，同济品牌不断升级。

2.科学研究业绩。

据科技部统计，2004～2013年医院十年SCI论文被引用次数，居全国医疗机构第二。2014年，医院获国家自然科学基金123项，居全国第二；所获国家自然基金项目数已连续三年突破100项，全国仅2家医院获此佳绩。

3.学科建设业绩。

医院拥有30个国家临床重点专科建设项目，8个国家级重点学科，1个国家级临床医学研究中心，3个国家卫生计生委重点实验室，1个WHO培训中心。

4.财务业绩。

2014年医院总收入达62亿元，资产总值达60亿元。各项人均业务量指标也位居全国前列。医院连续三年在“国家队”综合医院中收入及收支结余率双双排名第一；连续三年设备购置投入资金达7亿元；近五年基建项目投入资金近16亿元；且无各种长短期借款。医院近五年科教项目投入超过6亿元。年均人员支出占总收入的比例接近30%；年均药品及卫生材料占支出的比例控制在60%以下；近十年水电气消耗年均增长率低于5%；近两年“三公”经费零增长。

5.管理业绩。

医院在近几年国家卫生计生委预算单位的经济管理绩效考评中连续取得较为优异的成绩。医院申报的“大型公立医院核心人力资源绩效管理体系的研究与应用”荣获中国医院协会、医院管理科技创新一等奖，是目前国内医院管理领域的最高奖项。

医院经济管理，通过多年的积累，已经有了相当扎实的基础和积淀，随着公立医院改革推进，在国家卫生计生委经济管理绩效考评工作的引导和推动下，医院将继续探索从核算型向管理型，从精细化到精准化的转型。

在精准的项目、病种成本核算基础上，进一步深化全面预算管理，逐步试点实施项目预算、病种预算，通过标准成本预算约束医疗行为，有效降低医院运行成本，降低病人费用。

借力信息化建设，探索大数据基础下的财务分析，财务监督新模式，通过信息化的集合平台及决策支持平台，呈现财务数据与业务活动相结合的报表分析体系，并实现财务数据的可视性、可及性。

在提升病人就医感受及医院精细化管理的要求下，梳理优化经济业务审批、报销及业绩评价流程，将内部控制等财务风险防控措施植入业务系统，实现手工操作到信息化处理的转变，提高工作效率和准确度。

［医院简介］　同济医院由德国医生宝隆在1900年创建于上海，1955年应政务院指令迁院至武汉，是集医疗、教学、科研、培干为一体的三甲综合性医院。近几年，医院连续四次被授予“全国文明单位”称号，先后被授予“全国五一劳动奖状”、“全国职工职业道德建设十佳单位”、“全国卫生系统先进集体”等光荣称号。2013年顺利通过国家卫生计生委“三级甲等医院年度质量安全现场评价”，并被评审组誉为“中国最好的医院之一”。《医院核心人力资源绩效管理体系的构建与应用》、《精准化、信息化、系统化三位一体的医疗质量与安全体系构建研究与应用》获中国医院协会、医院管理科技创新一等奖，在国家卫生计生委委属医院经济管理绩效考评中连续三年名列前茅。

医院现有编制床位3500张，职工6600多人，其中高级职称人员550人。2014年门（急）诊428.6万人次，出院17.7万人，手术7.1万台次。