加强经济管理　实现规划目标——北京医院

以高干医疗保健为中心，以老年医学研究为重点，建设好中央保健基地，为此要实现“三个一流”：“提供一流的服务、建设一流的基地、培养一流的人才”。这是北京医院在总体规划中勾勒的清晰目标。完善的财务管理模式成为其中不可或缺的重要组成部分。北京医院按照“统一领导，集中管理”的财务管理模式，将预算管理和内部控制规范作为加强经济管理工作的重要抓手，以推进全面落实医院经济管理工作十四项任务打造经济管理的“七个结合”：即资金安排和业务工作计划相结合，会计核算结果分析与财务管理决策相结合，财务监督与提供服务相结合，成本管控与保障职工收入相结合，做好基础工作与不断创新相结合，业务工作与科研能力提升相结合，财务人才培养与团队建设相结合。

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”注力于经济管理科学化、精细化和系统化，北京医院逐步形成了具有自身特色的经济管理体系及工作模式。在促进医疗服务提升，完善经济管理制度建设和加强经济管理人才队伍建设等方面，都取得了显著成绩。

一、严抓预算管理，坚持规范运行

（一）全额管理、全员参与、全面推进医院预算管理

医院各级领导高度重视预算管理工作，成立了工作领导小组，具体负责组织和实施全面预算管理工作。小组成员由院领导、相关预算职能部门负责人和计划财务部门负责人组成。在总会计师的带领下，财务团队潜心研究，十余年间积极探索，并在实践中不断完善。通过健全制度，规范工作流程，明确部门责任，强化预算意识，设置专人专岗，借助信息化进行全程管理和实时监控等多项措施手段，逐步建成了一套以项目预算控制支出、动态监控管理、全员共同参与的精细化预算管理体系。该体系既优化了资源配置，又提高了资金使用效率，真正做到了事前预测与统筹、事中分析与控制、事后考核与评价，促进了医院健康良性发展。

1.健全制度，规范流程。

根据国家有关规定，结合医院实际情况，先后制定了《北京医院预决算管理规定》、《北京医院财务会计内部控制规定（试行）—预算控制制度》、《北京医院财政项目预算管理规定》。制度明确规定医院所有收支全部纳入预算管理，预算内容涵盖财政补助收支、医疗业务收支、科教收支和其他收支等，包含基建、食堂、三产等收支，对预算的编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等各个环节进行详细规定，医院预算编制和重大调整须通过集体决策。

健全制度的同时，绘制了《北京医院预算管理工作流程图》及《北京医院预算管理工作标准》，强调不同工作节点的任务、程序、重点、标准、时限及依据。

工作流程的统一规范，有效推进了工作开展。以预算编制为例，从医院全局出发，在对医院自身资源进行充分调研的基础上，逐步推行三级预算管理模式。将预算管理和全成本核算相结合，并对医院各级管理层次的权利和责任进行分解，采用“自上而下，自下而上，上下结合”的模式，预算目标自上而下下达，预算编制自下而上进行，反复沟通协调，取得一致意见。

第一，每年9月下旬，根据财政部、国家卫生计生委预算编制政策要求，结合医院实际情况，预算管理领导小组拟订工作方案，提出医院下年度预算编制原则和要求，在全院范围内正式通知，并组织各预算职能部门召开启动会，共同参与编制下一年度预算。

第二，各预算职能部门负责汇总业务科室提出的需求，并对需求进行论证，提出可行性和资金安排具体意见，根据年度实际工作需要，本着既要保证医疗业务正常运行，又要合理节约的原则编制预算。预算职能部门对本部门的预算负责，按要求填写预算申报表（收入、支出预算），列明预算申报理由，预算项目按轻重缓急排序报送计划财务处。

第三，计划财务处对各部门编制的预算进行初步审核、汇总和分析，根据“以收定支”等预算编制基本原则和要求，结合医院年度发展计划。充分考虑上年各部门预算执行情况以及预算项目开展情况，与各预算编制部门进行逐一讨论和沟通，在此基础上再进行二次审核和综合平衡，最终形成年度预算草案，报预算管理领导小组审查。

第四，年度预算草案提交院长办公会讨论通过后，由计划财务处向各职能部门下达最终批复预算（见图1）。

通过详细测算和充分沟通，为预算执行夯实了基础，打造了绿色通道，合理有效安排资金，推动了医院经济运行健康可持续。

2.逐级分解，细化项目。

医院明确界定了预算管理组织机制中各层级、各部门的职责和权限。院长办公会是预算管理的最高决策层，围绕医院战略目标和中心工作，实现宏观把握。预算管理领导小组预算管理的组织和实施者，计划财务处作为领导小组办公室，负责编制预算方案，监督执行并汇报。职能处室负责审核业务科室的预算申请，汇总并明确是否纳入预算，督促并检查预算执行情况。业务科室负责落实预算目标，接受监管及考核。

编制收入预算时，根据相关业务量，结合医药费用控制水平进行编制。

支出预算通过归口部门，分解落实到业务科室，实现资金安排和业务工作计划相结合，并创造性地采用以项目预算控制支出的管理模式，将支出预算细化到项目，并对每个项目的执行情况进行监督。

2014年度，医院工作计划的每项工作中都与相应的经济业务、财务预算相结合，支出预算具体落实到23个预算职能部门，细化到397个项目。通过项目预算控制支出，明确了预算支出的责任主体和业务内容，实现了预算管理与医院具体业务的紧密结合。此举进一步推进财务部门与业务部门的沟通协调、相辅相成，实现了医院资源的有效配置。

为了进一步强化预算管理意识，促进全员参与管理，计划财务处负责定期向职代会通报预算编制和执行情况，提高职工的知情度和参与度，并采取讲座培训、网络报纸等途径，宣传讲解预算管理知识，培育医院的预算文化。

3.专人专岗，动态监控。

计划财务处财务科设置预算管理岗，由专人负责预算管理工作，充分利用信息化平台进行预算管理，通过预算管理模块实现了预算编制、导入、执行控制、查询分析等多项功能，实现了从执行层、管理层到决策层对预算执行情况的动态管理。

医院借助预算管理模块和查询平台进行预算管理。预算批复下发同时，预算部门、预算项目及预算金额等信息已经导入预算管理模块。经办人到财务部门办理报销手续时，审核岗人员会对支出凭证的签批完整性和原始凭证的真实性进行审核，核对预算信息，制单的同时利用辅助核算功能实时核销相应预算，及时准确。超预算支出会自动提示，预算部门须按照规定程序办理预算调整手续后，才可以进行该笔支出的报销（见图2、图3）。

预算管理人员每月会将部门预算执行情况反馈给职能部门，重点关注未开展项目和执行率较低项目的相关情况。预算职能部门也可以通过信息平台实时掌握预算执行动态，查询每一笔支出（见图4）。

此外，预算管理人员还坚持每月对预算执行情况进行分析，形成书面报告，计划财务处坚持每季度向院长办公会汇报财务预算执行情况，切实把好预算控制关。年度预算指标下达以后，各执行科室应严格遵守预算，原则上不突破预算指标，特殊情况需按照《北京医院预决算管理规定》履行调整手续后方可执行（见图5）。

4.强化分析，完善考评机制。

在预算管理中，采用定期分析与专项分析相结合的方法，建立起事前调研分析、事后跟踪分析的工作模式，在经济管理中用数字说话。预算管理岗负责在准确核算基础上，充分利用财务、成本数据，结合各项业务指标，联系工作实际，定期深入分析预算执行和预算项目业务开展情况，查找问题，提出可行的改进措施和工作安排。计划财务处每季度向院长办公会汇报预算执行情况，每年向职工代表大会汇报预算编制和执行情况。对于床位调整等医院拟开展的重要业务工作和科室经济运行情况，通过专项深入分析，促进医院经济决策的科学性、合理性和可行性。

医院注重财务预算和业务工作相融合，逐步建立起科学合理的预算考评机制，每月跟踪分析临床科室平均住院日、门（急）诊人次等5项医药费用控制指标情况，作为考评的重要因素。

在财政预算项目管理方面，为了又好又快地完成财政项目，医院主要采取了以下措施：制定了《北京医院财政项目预算管理规定》，明确了责任主体和工作要求，通过制度加强管理；组织相关部门加强财政政策的学习、掌握和传达，切实提高预算的编制水平；督促归口管理部门加强预算的执行进度，并由院长和总会计师定期组织召开预算执行协调会，明确目标、落实责任，对执行中的问题进行反馈、沟通和协调，确保医院预算目标全面完成；利用考评机制推进项目执行，对预算编制执行好的部门给予表彰和奖励。

（二）强化内控，保障规范运行

内部控制是对医院整体运行的监督和控制，是医院规范各项经济行为的有力手段，更是医院治理的基石。医院积极开展内部控制规范工作，通过近十年对实践工作不断提炼，搭建了内控体系，确定关键控制点，形成了医院独有的“定制度、定岗位、定流程、监督检查”的“三定一查”内部控制工作模式，做到“结合制度、结合考评标准、结合自查工作、结合培训讲座”开展工作，保障医院的经济行为合法合规。

1.坚持“三定一查”，做到“四个结合”

（1）建立健全规章制度，明确岗位职责，规范工作流程。根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》以及《医疗机构财务会计内部控制规定（试行）》等制度要求，结合北京市卫生计生委会计基础考评标准和医院经济管理绩效考评标准等，基于医院实际情况，不断更新和完善财务管理制度。医院目前共有各项制度70个，内容涵盖预算管理、收支管理、财政项目管理和科研管理等财务工作的各个方面，使财务人员的每项行为都能做到有制度可依，有规章可循。努力做到用制度管权，按制度管事，靠制度管人。医院明确了财务工作职责和工作流程，制定岗位职责62类，工作流程14个，实现岗位职责的规范化、制度化，确保所有经济业务的明确到相应岗位，便于岗位轮换和岗位管理考核。在完善制度和职责的同时更加关注落实与执行，不断加强对财务人员及全院职工财务制度的宣传与培训，强化全员的财务规范意识（见图6、图7）。

（2）以查促改，以查促建。一方面，加强对财务内控的检查规范，建立长效机制，定期、不定期的开展自查，有效控制财务风险。每年计划财务处采取科室自查和检查小组检查相结合的方式对本部门内控执行情况进行全面内控检查，每季度各科室进行资金管理等专项业务检查及抽查，每半年对院属中心、公司开展一次财务检查，对检查中发现的问题及时整改，进一步规范医院各项经济行为（见图8）。

另一方面，以各级主管部门的审计检查为契机，结合国家卫生计生委组织开展的内部控制规范实施进展自查工作以及经济管理绩效评价等工作部署，不断改进和提高财务管理水平，促进医院各项工作的稳步推进。

（3）加强宣传培训，提升管理水平。为贯彻实施内控规范营造良好的舆论氛围和环境，计划财务处制订了内部控制规范系列讲座培训计划，结合实际工作，梳理知识点，集中实施全方位的培训。培训内容紧贴实务，全面覆盖“关键控制点”，涉及预算管理、收入管理、支出管理、流动资产管理、固定资产管理、政府采购、工程管理和合同管理。培训侧重内控建设的实务操作，对不相容职责岗位分离控制、授权控制、流程控制等手段认真研究学习，既做到了整体团队理论水平的提升，又健全了财务、审计和相关部门的协调机制。各部门积极配合，齐抓共管、强化内控，规范行为、防范风险。

2.从严狠抓日常工作，规范医院经济运行。

医院坚持对日常经济管理工作从严狠抓，采用“PDCA循环管理”模式，将内部控制贯穿到医院经济管理工作过程中。确保每项工作开展目的明确，责任主体及任务清楚，协调沟通及时。注意经验总结和不足改进，形成有计划、有实施、有检查、有总结的循环管理。将检查考评工作形成常态化管理，切实有效促进医院管理工作质量的不断提升。各部门在管理中实现有效控制，围绕考核指标，发现工作中的不足，采取多项措施持续改进，如：通过处方点评、抗菌药物专项整治、大额病历点评等举措降低药占比、门诊次均费用下降等，开展严格的控制管理，最终达到控制效果，做到有工作、有措施、有成果、有提升。

3.组织机构健全，团队保驾护航。

医院内部控制规范工作中，医院领导班子高度重视内部控制规范的落实，成立了内部控制规范领导小组。医院财务工作由总会计师协助院长组织领导，通过设立总审计师，实现对经济行为的双重监督。目前已形成一套院长领导，总会计师负责，计划财务处组织实施，财务科、资产管理科、绩效管理科、物价科、挂号收费科、住院结算科、保健医疗收费结算科七个具体科室各负其责的财务管理机构，在医院的日常管理和经济决策中发挥着重要作用。

财务人员的能力培养和团队建设是做好医院财务管理工作的重要保障。医院现有财务人员115人，是一支年轻化、专业化的团队。其中，40岁以下人员占63%，本科及以上学历人员占53%，中级以上人员占正式职工的25%。医院既重视新职工的选拔与培养，也关注老职工的学习与培训，鼓励业务骨干的进步与提升，注重同行间的沟通与交流，充分挖掘财务人员的科研潜力，承担并完成多项经济管理课题。这群具有“积极向上，爱岗敬业，认真负责，勤奋好学，团结友爱”精神的财务人，不断提升理论水平和自身素质，为医院内部控制的建立健全和有效实施保驾护航（见图9）。

二、夯实基础，开拓创新，全面提升经济管理水平

北京医院通过不断的探索追求和不懈的努力坚持，不仅在预算管理和内部控制规范方面取得了卓越成效，在结算管理、资产管理、物价管理、收支管理、会计核算、成本管理、绩效考核以及财务监督等各个方面都获得了显著的成绩。在保障中央保健工作和使命圆满完成的基础上，助力医院提升综合实力和整体水平。

医院实现了资金安排和业务工作计划相结合，健全预算管理体系；

实现了会计核算结果分析与财务管理决策相结合，夯实会计核算，保证质量高效，深入开展经济活动分析，挖掘数字背后的涵义，为领导的决策提供科学依据；实现了财务监督与提供服务相结合，参与经济活动监督控制，规范经济行为，通过强化物价管理和“三级审核、两级监控”，保证收入的完整性、合规性和准确性，将内部控制贯穿于财务管理始终，有效防范了财务风险；实现了成本管控与保障职工收入相结合，加强成本管理，树立成本意识，建立节约型医院，保障职工福利。实现了做好基础工作与不断创新相结合，建立了“数据共享、操作同步”的财务资产信息一体化工作平台，提高了工作效率，为临床一线提供了更好的服务；实现了业务工作与科研能力提升相结合，关注卫生经济管理方面的研究，积极参与课题研究，在分析研究中，不断壮大医院经济管理的实力。实现了财务人才培养与团队建设相结合，合理设置组织机构，关注团队人员综合素质的全面提升，保障财务工作有序开展。

综上，北京医院在实践中探索前行十余年，预算管理工作不断迈上新台阶。财务人员坚持不懈的将制度要求在工作中日益渗透，向经办人细心讲解，使得开源节流的责任意识和预算观念深入人心。各部门合力，全员参与管理，提高了资金使用效益，优化了资源配置。资金安排与业务计划紧密结合，充分利用好资金，促使医院的预算编制准确性和医院业务计划管理水平不断提升，预算执行率偏差较小，预算编制精确度较高。内部控制规范是防范风险的防火墙，也是检验医院管理水平的试金石。目前，医院已经形成了独有的“定制度、定岗位、定流程、监督检查”的“三定一查”内部控制工作模式。通过借助信息化手段，不断夯实核算基础，搭建了“数据共享、操作同步”的财务资产信息一体化平台，实现会计核算、预算管理、薪资管理、资产管理、成本核算以及财务综合信息平台的一体化，确保了数据的准确和效率的提高，对经济活动实现了内部控制规范全面覆盖（见图10）。

经过多年精心培养，医院逐步打造出了一支“靠得住、信得过、拉得出、站得稳”的年轻化、专业化的高素质财务管理团队，其中1位领军人才特聘专家，1名全国会计领军人才，2名国家卫生计生委经济管理领军人才，带领着这支队伍为医院内部控制实施保驾护航，为医院全面发展倾力奉献。

三、展望与思考

通过上述各项工作的开展，医院将建立起“以财务为核心，预算为主线，成本为基础，薪酬为杠杆，信息化为抓手”的医院精细化管理和运营体系，努力做好医院的各项经济管理工作，持续推动财务精细化管理，提升经济管理水平。下一步，将重点完善绩效考核体系、加强成本管控，同时强化医院经济管理内部控制。

（一）不断完善绩效考核体系

充分发挥绩效考核的杠杆作用，调动职工积极性，维护公益性、调动积极性、保障可持续。新的绩效考核体系既体现了政府对医院的公益性的要求，考核医疗、科研、教学、保健和指令性任务完成情况等，又体现医院管理和发展的需求，在坚持多劳多得，优绩优酬的基础上，引导提高疑难病例诊治能力，考核科室病例难度系数（CMI）、四级手术、抢救量，提倡高效率低成本，加大对药品、卫生材料和其他可控成本的控制力度，确保绩效分配结果向临床一线倾斜，向高风险和高难度的岗位倾斜，向保健工作倾斜，最终实现政府、患者和职工三个满意。

（二）进一步加强成本管控

持续推进项目和病种成本核算的开展。根据新财务会计制度要求，结合实际情况，医院已经逐步建立全成本核算体系，实现了对科室成本的动态监控，有效降低了医院运行成本。下一步工作中，医院将持续推进项目和病种成本核算的开展，强化分析，把握成本变动规律，寻找成本管控重点，提升运行效率，为患者提供优质、高效、低廉的医疗服务，充分体现医院公益性。

（三）强化医院经济管理内部控制

进一步健全医院内部控制体系。以《行政事业单位内部控制规范》实行为契机，进一步完善医院内控体系建设，充分发挥内部控制的风险防范作用。同时探索将财务内部控制逐步扩展到医疗业务管理内部控制机制和体系，实现财务与业务内控紧密结合，促进医院经济管理水平的提升。

［医院简介］　北京医院于1905年建院至今已有110年历史，是一所以干部保健为中心、老年医学为重点，向社会全面开放的医、教、研、防全面发展的现代化综合性医院，是中央级重要的干部保健基地。先后荣获“全国文明单位”、“全国五一劳动奖状”、“全国五四红旗团委”等荣誉称号，创造了“中央国家机关文明单位”十连冠，卫生系统唯一一家实现“党工团”国家级荣誉大满贯医院。

医院现有床位1247张，在职职工2962人。2014年，门（急）诊197.9万人次，出院3.8万人，手术2.9万台次。