第11章 围剿之战：在错误的时候遇到强劲的对手
互联网技术的迅猛发展，在给人们的生活带来快捷方便的同时，互联网技术本身也成为掘金之源，隐含着无限商机，吸引着一批批淘金者怀揣梦想，奋不顾身地投入其中，渴望赚它个大满贯。因此，一股围绕着互联网的创业大潮由此奔涌而来，看上去倒也显出风起云涌之势。然而，只有置身其中的人才能切身体会到，互联网领域满眼望过去倒是金光闪闪，但那似乎是别人的金库发出的光。实际情形是，这个领域早已是森严壁垒，那些得技术发展风气之先的人早已成长为巨人。他们利剑在手，对后来者时刻虎视眈眈，随时准备一剑封喉。随着互联网技术更新换代步伐的加快，后来者要想在这个领域分得一杯羹，已是难上加难，甚至稍不注意，即使巨人们不使剑，也会在他们的夹击下跌得粉身碎骨。
诸如同程网、街库网等一大批新生的网络公司，不论创立团队拥有怎样的勃勃雄心，最终都没能发展成为业界的黑马，几乎全被巨头们剿杀。即使有侥幸抽身者，也不得不另起炉灶，开始新的如履薄冰之程。
1.羸弱的创始人又遇到巨头的夹击
同程网的创始人吴志祥曾致力于旅游市场B2B模式业务开发，令他没想到的是，虽经如履薄冰地对抗了五年，但最终还是没能逃脱行业内携程、艺龙等巨头的夹击，不得不以完败来结束自己的探索。
吴志祥毕业于苏州大学旅游专业，曾当过教师，后来进入苏州的一家旅游公司担任副总经理。于2001年进入阿里巴巴。不过，当时他在阿里巴巴所从事的并不是技术活，而是销售业务（他是公司的第176号员工，只是一名普通的销售员）。这一年，阿里巴巴还处于探索互联网盈利模式阶段，正在做“中国供应商”这款产品。不过，吴志祥的头脑非常活络，在市场销售中接触到的信息，让他一时有了很多创意性的想法。他把自己的这些想法写出来，以电子邮件的形式发给了马云，向他提议做旅游B2B业务。遗憾的是，他的良苦用心没有得到任何回复。
既然没人赏识，那就干脆站出来证明自己。吴志祥随即选择了从阿里巴巴辞职，与老师、同学共5人，开始了自主创业。当时，他创业的条件可谓艰难之至——启动资金只有微不足道的几百元钱，办公场所是位于苏州大学内的一间教工宿舍。经过艰苦拼搏，在2004年，他所期待的同程网终于成功上线。由于推广方面工作做得相当到位，所以上线不久，同程网就开始在旅游业内小有名气。到2005年，同程网卖旅行社名片的B2B业务，已经做到行业第一名。至于收获和那时有关事业的想法，用吴志祥自己的话来说就是：“每年挣的钱养活团队外还有结余，没敢想过做B2C，因为太烧钱。”
创业这么快就换来回报，让吴志祥感受到了创业成功的喜悦，于是他用“很开心，很满足”来形容自己的创业感受。创业的成功，也让他很幸运地出现在了2006年央视《赢在中国》的舞台上，并作为创业成功者与互联网业内的大佬们有了频繁互动的机会。“当时对很多默默无闻的草根创业者来说，可能得烧高香才可能和熊总（熊晓鸽）、马总（马云）这样的大人物见上一面吧？”吴志祥为此感到特别自豪。
不过，当时吴志祥并没有被成功的喜悦冲昏头脑，他对自身事业所处的地位有着非常理性和清醒的认识。他认为，互联网创业专属于两类时髦的人：一类是李彥宏和张朝阳那样对美国市场非常熟悉的海归精英，另一类就是蔡文胜之类对互联网底层的游戏规则和市场行情非常熟悉的草根精英。而像他这样远离北上广的人，只能是无名小卒。这种认识让他颇具自知之明，创业时格外注重脚踏实地，从不好高骛远。在业务大有起色之时，吴志祥才发现，B2B听起来很时髦，但其支撑力量恰来源于它能带来盈利。也就是说，再好的互联网模式，如果不能带来盈利，最终都只是空想。他开始反思自己的业务：卖旅行社尽管能带来盈利，但缺乏事业上升的空间。为此，回到苏州后，他立刻做出一项重大决定，要将自己的旅游业务做大，由B2B做到B2C。怎么做大？在当时，他们所要做的就是通过大模式的融资来解决发展问题。
对于融资，吴志祥先前连起码的印象都没有，他告诉别人：“没有参加创业大赛之前，对做大商业模式、创业、融资等完全没有概念。以前看待新浪、搜狐、阿里巴巴等企业的融资、上市，就像卖火柴的小女孩隔着玻璃看别人吃火鸡一样，跟我们不相干。”不过，吴志祥的融资还算顺利。2008年，位于苏州工业园区的凯风创投一笔就让他拿到了1500万的投资。当时，1500万元对他来说，绝对是个天文数字。有道是，腰包有钱，做事不慌。有了这笔钱，吴志祥一下子有了底气，在事业上开始敢作敢为起来。他说：“这么多钱就像永远花不完似的，可以尝试一下做B2C模式了。”
B2C是从国外引进来的一种商业模式，在当时，国内旅游业内能清楚这一模式的只有携程和艺龙这两家上市公司。吴志祥做B2C模式时，并没有想模仿携程的做法，只是想在原有B2B业务基础上进行一些创新。他的想法是，把采购来的机票和酒店等资源直接卖给与同程签定协约的两三万家旅行社。他估算出，自己现有2万家旅游资源，如果每个旅行社每天在同程网只采购一笔订单，一天就能成交2万个订单。他认为，这样的模式带来的好处是，B端旅行社资源相对牢固，C端也不用推广，这样一切都由旅行社代劳，实现低成本运作。
然而，当吴志祥把自己的想法付诸行动时才发现，自己对旅游业的认识还仅停留在表面，看来顺理成章的事，实际运作起来却怎么也行不通。因为通过旅行社预订酒店和机票的生意，携程和艺龙早已在三四年前就开始做了。携程旅行网于1999年10月开通，到2002年10月时，单月交易额突破1亿元；到2003年10月，其机票预订网络覆盖了国内35个城市；到2007年11月，单月机票销售突破100万张。而同时，艺龙网的用户已高达4000万。所以无论从哪方面来看，同程网在它们面前都显得太小儿科了。
再就是，人们的消费习惯发生改变，已经很少有人通过旅行社来预订酒店了。结果出现的情形是，同程网一天所接收到的订单只有300～400个，还不及吴志祥设想的零头。最终，他只能痛苦地承认，自己辛辛苦苦做出的B2C模式只得宣告失败。
在做B2C的这段时间内，吴志祥可谓是拼尽了全力。为了对抗携程和艺龙两家业内巨头的夹击，他的神经时刻都处于敏感之中。这两家公司有什么风吹草动，哪怕是一条花边新闻，都会让他感到高度紧张。在追求利润，渴望自己的事业做大做强的同时，他一直在与巨头们做着捉迷藏的游戏，就是想通过绕开巨头视线的方式让自身壮大起来。为此，紧张、焦虑，成了他挥之不去的噩梦，让他时时有如履薄冰的恐惧感。遗憾的是，巨头们的力量太强大了，强大到让别人的任何努力都会化为失望。最终，也就只能出现以卵击石的情形。
总结自己这次痛苦加无奈的创业失败经历，吴志祥说了这样一句话：“B2B可以做，但永远做不大。而且，公司初创期的资源极其有限和宝贵，一定要投入到最有价值的事情上去。”这句话换成通用的说法就是，有些事，可以做出成绩，但不会有多大的出路，而对于创业者来说，一定要把目光和精力放到有发展前途的事上去。
吴志祥进而用自己的选择来诠释了这番话。后来，他把同程网的融资渠道定位于IPO上，并开始了与腾讯联姻。2014年，同程网获得了腾讯领投，博裕、元禾跟投的5亿元资金，在国内OTA领域开始了新的征程。
2.寄予厚望，投入巨大，也逃不掉倒下的厄运
街库网于2011年7月创立，公司总部位于广州。它是一个O2O商务社区化综合平台，其功能是，通过吸收和发展会员来实现线上支付和线下实体店消费。简单地说，就是消费者通过街库网的平台首先选定消费项目并支付资金，然后再到消费场所进行消费。借助这个平台，消费者有了消费项目和场所，商家有了客户来源和资金收入，可说是各取所需，合作共赢。
从项目理念上来说，这是一个行得通的好项目，只要运作得当，前景将会无限美好。从实际运营上来看，街库网也似乎在朝着这个目标前进。街库网自创建后，除广州外，很快就开辟了成都、上海、北京、深圳、重庆和杭州这六座特大城市的新市场。据其官网显示，到2013年，其全国的覆盖率已经超过30个城市，拥有了10～20万的联盟商家。通过其平台，年消费额达到400亿元。2013年1月26日，该公司对外宣称，街库B轮获得了华夏摩根银行2亿元的投资，市场估值已达到9.2亿元。然而，谁能想到，在2013年8月时，街库网再也支撑不住，黯然倒下。
2011年4月，新加坡人黄劲龙向潘求辉推出了一份有关折扣券项目的商业计划书。当时，正是折扣券（卡）创业项目兴起的时候，潘求辉认为该项目市场很大，前景不错。经过一番调查了解，他就接受了黄劲龙的计划，并对该计划进行了一番优化，设计出了一套完整的O2O模式，街库网由此诞生。这个时候，O2O的概念在国内还很少有人知道。8月，街库网广州公司成立，正式上线。潘求辉担任法定代表人，黄劲龙等人为投资人。
街库网O2O模式下的运作方式是，线下发展签约商户，在他们的店铺内免费提供二维码POS机，街库网公司从第二笔消费中获取一点的折扣返点，线上用户只要注册成为会员，就能享受到消费折扣。实际消费时，商户验证用户是街库网会员后，就可以提供折扣。由于街库网这种铺设POS机的做法，在当时国内属最早的，所以这种模式一经推出，仅广州就签约了3000家商户。随后，街库网又开始为商户加装WiFi路由器，用WiFi抓取用户痕迹，用POS机获取消费数据。这样，就可对用户的活动轨迹做精确的分析，从而对用户进行消费导流。
然而，无论街库网怎么运营、维护，每月的收入也就几十万元。虽然这些收入根本不足以填补成本，但潘求辉对自己的项目始终充满信心。他举例说：“实际上，国内的O2O鼻祖是携程，携程当年发卡发遍全国机场车站，他们每天在机场派人，3～4年才沉淀出那批客户。”在他看来，只要有了用户量，向商户收钱就是很简单的事。这样，公司获取利润也就是水到渠成的事。
然而，有业内专家认为，真正意义上的O2O模式，运营的门槛比潘求辉想象的要高得多。艾瑞咨询电子商务咨询中心总经理傅志勇颇有见解地指出：“O2O营销网站存在价值并不是以‘低价、折扣’作为第一诉求，而是提供线上、线下多种渠道消费，全方位满足消费者诉求的高级服务。而为了实现对顾客的全方位服务承诺，O2O运营势必造成‘资源冗余’，广告宣传的营销成本也会高企。”这种观点，是从技术角度做出的精准论断。实际上，从市场的角度来看，街库网的倒闭更多是在市场竞争下，遭到行业强劲对手围剿的结果。
到2012年的时候，O2O在互联网业内成了众人追逐的目标。新浪、腾讯和阿里巴巴这三大互联网巨头纷纷出击，着手布局O2O战略。比如2012年12月，新浪支付系统升级为新浪微博钱包，试图围绕微博的线上社区来打造一个电子商务区；腾讯则通过微信，来为线上电商提供移动入口；阿里巴巴则利用支付宝改变线下支付模式。在这三大巨头的搅动下，O2O模式下的市场被进行了掠夺式的切割。对于初生的街库网而言，受到掠夺最终被绞杀也就成为事实。
不可否认的是，街库网的理念比较先进，这也是它被一些人所看好的原因，或许也是潘求辉选择坚持的理由。遗憾的是，在实际操作过程中，这些理念并没有很好地坚持下去。这其中，既有主观原因，更有客观原因。
（1）没有找准切入点
街库网的创建者看到，人的生活圈通常局限在居所附近，而在这个生活圈内，有很多生活服务是电商平台根本无法取代的。因而，如果把商家整合起来为这个生活圈内的人们提供服务，其商业价值将会是非常可观的。可是，在实际运营时，他们的眼光只放到了大市场上，而忽视了找准切入点。
这是因为，不论在哪个生活圈子内，人们的需求都存在着极大的差异。在个性化需求日益凸显的今天，街库网所提供的还是大而全的内容。这样做吃力不讨好，用户并不领情。而那些做得好的电商平台，通常会先卖一个有力的产品，形成一定的用户积累后再添加新的种类。这种先卖一个产品的做法，就是推广产品或提供服务的切入点。
（2）没能走出传统营销的模式，急于快速跨城市扩张
街库网在广州小试牛刀，获得了小范围的成功，但未经精耕细作，就进行迅速扩张。街库网创建才1年的时间，就把业务扩展到北京、上海等8个特大城市，员工最多时达到300多人，而本应该思考的执行策略、步骤、实施方法、风险规避方法以及人力资源是否跟得上、单区域的启动资金是否跟得上、跨地区能否进行经验复制等问题统统都没有着手去解决。他们这样做的结果，只是向商家进行了一次免费的O2O概念培训，并让自己的失败成为他人成功的借鉴。实际上也确实如此——后来腾讯、新浪等巨头的做法，就等同于对街库进行了抄袭。
（3）生不逢时的客观因素制约
从客观上来讲，街库网可谓生不逢时，遇上了激烈的团购大战。团购虽然后来被淘汰得只剩下美团、糯米等几家，但当时纷争激烈，出现了“千团大战”的局面。用户们为图便宜，把生活中诸如吃饭、住宿、购买生活用品的日常需求都托付给了团购。这种情况，让街库网推出的“异言联盟”一时很难有用武之地。
任何一种事物，从诞生到消失，都存在着各种各样的原因。在互联网领域，往往一个好的理念就能支撑起一个好的项目。然而，这些好的项目即使一时做得风生水起，有时也难免会落个覆灭的结局。街库网最终倒下的直接原因是运营所需的资金链断裂。换个角度来说，街库网如果一直是财大气粗，资金充足，在遭遇市场瓶颈的时候，都是可以及时克服的。更何况，在资金吃紧时，街库网始终是行业内巨头们打压的对象。在这种情况下，最终被压倒、终至灭亡就成了街库网必然的结局。
在传统商业领域，人们对寄予厚望的项目总舍得投入，有时哪怕倾家荡产也决不在乎。因为一个不争的事实是，高投入，往往意味着高回报。受惯性支配，一些人也把这种认识移植到互联网领域，对于自己选定的项目，不惜投入血本，期盼着高回报的奇迹出现。然而，隔行如隔山。在互联网领域，这种认识多会失灵，而让人只能体会到血本无归的滋味。在这方面，街库网可说是为人们提供了最好的反面教材——自创建以来，两年内共“烧钱”高达6700万，最终却以经营难以为继而结束。
3.商业空间不断被挤压，无力挣扎，只能倒下
亿佰购物网创立于2007年12月，是一个通过信用卡来分期购物的平台。消费者借助该平台，可以采购到品质时尚的商品、进行分期购物和享受专业服务。亿佰购物网创立以后，成为了国内通过信用卡来分期购物的最大、最专业的整体服务提供商。在有力的宣传措施的推动下，亿佰购物在消费者当中产生了巨大的影响，有超过600家供应商和1亿的信用卡持有人与其保持业务上的接触，其产品涉及数码3C、生活品、化妆品、奢侈品等9大类，多达2000多个品牌，10000多种商品。
亿佰购物的商业模式是与国内20多家银行进行合作，让消费者通过信用卡分期付款或积分换取商品、进行网购。在国内，银行基本上都建有自己的网上商城，但是，有些银行出于资金或维护等方面的考虑，将网上商城的规模建得很小。亿佰购物的商业模式推出后，不少银行就把这方面的业务全都给了亿佰购物。银行的这种做法，类似于商业外包。有一家大型国有银行将自己80%的信用卡网上分期业务都交给亿佰来运作。结果亿佰倒闭时，给该银行带来的信用卡方面的问题款项高达1000万元。另外，据一些珠宝供应商透露，亿佰宣布倒闭时，所拖欠的上游供应商的货款超过3000万元，还有600万元未发货商品订单。那么，是什么导致一家一度被普遍看好，无论从哪方面来看都很“深得人心”的企业居然如此地让人大跌眼镜呢？
首先还是将关注点放到亿佰本身。亿佰的创始人韩吉韬系原神州数码电子商务业务总监，2007年12月，他率领一个20人的团队在北京上地成立北京东篱南山信息技术有限公司，同期成立北京亿佰优尚信息技术有限公司，通过打造信用卡分期购物平台“亿佰购物”来实现业务商业运作。第二年，在获得戈壁资本1000万美元的注资后，亿佰购物开始迅速扩张，在不到两年的时间内就取得了20多家银行信用卡分期网上商城的第三方运营资格。韩吉韬在业内始终有着良好的声誉，他创建亿佰购物平台，很大程度上都是缘于银行方面的推动。他在神州数码任职期间，就有银行因看好神舟数码在技术和标准化方面的优势而主动上门找到他，希望他能打造一个全新理念的无店铺的购物平台。随即，双方一拍即合。韩吉韬凭借自己在团队内的声望和积聚起来的人气，很快就促成了亿佰购物的横空出世。
韩吉韬的“根正苗红”，让出世的亿佰购物以高大上的形象而迅速取得反响，他制定出的企业文化理念，更是让人对亿佰充满信心。比方说，亿佰的使命：“致力于通过精准营销方式，为终端消费者提供便捷体验，引领时尚消费模式，为员工、客户、伙伴、股东和社会创造价值。”亿佰的价值观：“诚信、平等、创新、协作、责任、勤奋。”亿佰的经营理念：“诚信为本、人才为根、客户为尊、服务为魂、共赢为道、品牌为珍。”亿佰的具体运作方式是：通过与银行合作，用DM单、短信、手册、EDM等形式进行商业推广，争取将银行海量的信用卡用户吸引成为亿佰购物的消费者。
无论从哪方面来看，亿佰购物都有着非常不错的发展前景。良好的运作时效，似乎也在印证着这一点。2010年底，亿佰购物取得营业收入3亿元，并开始实现单月盈亏平衡；2011年6月17日，韩吉韬接受记者采访时声称，2011年亿佰购物的营收目标是6亿元，预计到2015年，营收将会达到30亿元。
那么，亿佰倒塌的原因是什么呢？有人发现，亿佰购物在取得一定成绩后，将发展的步伐调得过于激进，盲目地进行人员扩张。他们将公司总部搬到北京国贸附近最为昂贵的写字楼内，每月的场地租金高达几十万元，员工工资支出一度每月高达200多万元。进入2012年，亿佰购物每月员工工资支出已高达400万。尽管韩吉韬对此有着清醒的认识，还指出：“我们也不希望过多失血的成长，企业风险大，合作伙伴的风险也大，我希望企业健康成长。”但是，这些似乎也仅是说说而已。到2014年4月，他还在招人，将国美的一个职业经理人班底全部引进，还招进了包括财务总督、HR总监、商品总监等新员工。此举，让一批老员工选择了离开。为此，亿佰支出了一大笔补偿费。
然而，有业内人士早就指出，亿佰的商业模式，属于明显的放长线钓大鱼。这也就意味着，它在短期内并不能赚到更多钱，而没有更多的盈利，也就表明它需要更多的资金支持。实际上，亿佰的问题最终就是出现在资金链断裂上。那么，作为风投的戈壁投资为什么没有追加投资呢？《每日经济新闻》记者为此联系了戈壁投资的创始合伙人徐晨，记者得到的回复是：“亿佰的项目，作为基金，已到达投资额的上限。”据说，在亿佰的B轮融资中，韩吉韬曾向日本投资人寻求支持。遗憾的是，他没争取到任何投资者。
可以这样说，亿佰倒闭的直接原因是资金链出现了断裂。但是，也有人指出了多方面的原因。浙江金道律师事务所的律师张延来指出：“亿佰的运作模式的目的在于获得消费者信息，建立一个数据库，将来用这个数据库推销高附加值的东西。亿佰的商业模式是非常有新意的，当然风险也很高。成功的关键在于能否靠用户超前消费的钱撑到盈利拐点的到来。”速途网华南办总经理刘敏华指出：“这种模式的风险在于，商家和银行如果任何一方不配合，亿佰购物就很危险。而且，分期本身就是借贷关系，消费者的投诉十分难处理。”不可否认，这些风险的存在，都是亿佰倒闭的因素。但是，有业内资深人士指出，真正让亿佰倒闭的推手恰来自外部。
当初，银行之所以愿意与第三方电商进行合作，是因为银行信用卡中心缺乏电商经验。而让信用卡用户借助电商平台通过分期付款进行购物，就能让银行和亿佰这样的商家实现合作共赢。当时有业内人士就这样说道：“银行和电商合作，对于银行来说，盘活和变现了信用卡客户带来的商机；对于亿佰来说，由于分期付款价格更高，收益也更高。”
真正让亿佰走向倒闭的拐点，始于电商的崛起和银行信用卡中心开始尝试自营网上商城。在这种情形下，苏宁、京东等大电商公司开始插手银行信用卡业务，并展开了合作。较亿佰来说，这些电商在产品规模、产品门类、种类以及价格等方面的优势十分明显。而亿佰的主业一直是3C产品，大电商的强势崛起和银行收回网上商城的行为，让它的生存空间被大幅度压缩。随着资金链的断裂，它的倒下也就在所难免。只不过，亿佰的死法让人感到非常遗憾而已。
对于事情的失败，人们往往归结为内因使然。其实，外因所起的破坏力更不容忽视。在有些情境中，人往往会变得非常弱小，对于外界强加的磨难显得无力抗拒，甚至只能坐以待毙。由此，我们也就能理解曾被《21世纪经济报道》评为中国最佳商业模式，号称为“中国最大的信用卡购物网站”的亿佰购物，为什么会于2013年6月14日突然宣布破产了。
4.捷足未先登，后来反居上
2005年5月15日，一项轰动娱乐界的网上慈善义拍活动如火如荼地展开了，一时成为万众瞩目的焦点。这项活动的特别之处在于，在义拍中最终获胜的三位，能够进入《如果·爱》剧组，与当时走红的金城武、周迅和张学友三人进行一次真实的“亲密接触”。该项活动的主办方和助推人，就是当时红极一时的易趣公司。
5月23日，被娱乐圈吹捧为小天王的周杰伦携带一款AriaJIIIMP3限量晶钻版播放器赶到上海为一家名为“JIII网上店”揭幕，宣布该店落户易趣网。此外，周杰伦还拿出亲自签名的私人物品如T恤、帽子等进行拍卖。6月8日，一枚民国时期的金币在易趣网上的“精品邮币”拍卖活动上亮相，同时开拍的还有中国近代银币、金币、纸币及邮品。为保证网上所有活动的真实性和安全性，易趣请来了多名海内外业内的专家，推出了“在线鉴定”服务——这在国内还是首创。
然而，谁又能想到，这个红极一时的易趣网，到2012年时，竟然在市场的角逐中，被后来者牢牢踩在了脚下，名存实亡。
易趣网由邵海波与谭海音两人于1999年8月创办，他们将主营业务定位于C2C电子商务。2000年2月，易趣网在全国推出了24小时无间断热线服务。3月，与当时全球最大的电子商务网站——美国的eBay公司结成战略合作伙伴，获得了eBay公司注资3000万美元。随后，该网与新浪结成战略联盟，并于5月成功并购5291手机直销网，接手其网上手机销售业务。易趣网能够让网民方便快捷地获得相对低廉的商品，因此很快就积聚起了大量的人气，注册用户一下子达到350万。与eBay公司的结盟，让易趣网迅速壮大为国内最大的在线交易社区。
就在易趣网风头正劲时，一个强劲对手横空出世。2003年5月10日，由阿里巴巴集团投资创办的淘宝网建成，同年10月，淘宝推出了第三方支付工具“支付宝”。这种“担保交易模式”很快就让用户对淘宝网上的交易产生了信任。因而，这一年，淘宝网就实现了3400万元的交易额。
对于淘宝的出现，易趣一时并没怎么放在心上，也许根本就没将其看上眼。他们所关心的，就是加紧与eBay的合作。eBay公司于1995年9月建立，随后在纳斯达克成功上市，成为世界最大、最著名的拍卖网站公司。在美国取得巨大成功之后，eBay公司就把目光瞄向海外，积极开拓国际市场。为了吸引更多的会员加入，eBay开展了Affiliates Program项目，用户每推荐一人成为eBay会员，就可获得4美元的奖励。通过这种方式，注册用户在第一季度就增加了720万人，达到2970万。仅在韩国，eBay就吸引了320万注册用户。
显然是看好eBay的实力和发展前景，易趣开始主动地向eBay靠拢。到2004年9月，二者间实现了完全对接，以统一的模式和统一的界面，继续在中国的C2C市场发力。这样的强强联合，按理说，一定会让易趣网成为当仁不让的业内霸主。的确，淘宝刚上线时，人们还不知道淘宝为何物。但是，随着时间迈进2004年2月，令易趣想都不敢想的是，淘宝网注册用户的数量每月的上升速度高达768%，很快就攀升到了互联网电商人气网站CISI人气榜的第二位，仅次于易趣。而进入2005年后，淘宝就取代易趣，坐上了龙头老大的位置。
面对不经意间爬上来的对手咄咄逼人的架式，易趣一时没反应过来。然而，令他们没想到的是，到了2006年，eBay竟然宣布放弃中国的C2C市场，并中止了与易趣的合作。到2012年时，易趣成为TOM集团的全资子公司。至此，在中国的电商市场，易趣来似风雨，去似微尘，作为公司的独立性已经消亡，而作为市场的竞争者，则以失败告终。那么，是什么让强大的易趣在淘宝的进攻下陡然变得溃不成军的呢？对此，业界一时议论纷纷。不过，人们议论的要点不外乎以下几个方面。
（1）易趣对C2C电商商业模式存有误解
淘宝上线的时候，推出的是全免费的电商模式。而易趣始终坚持C2C商城的盈利模式就是收取交易的中介费。当时，易趣有eBay的强大实力作支撑，根本就没把淘宝这个浑身土气的后来者放在眼里。但是，令它没想到的是，淘宝就是坚持不收费。当然，期间淘宝确实尝试着收取中介费，结果差点让拍拍免费的做法将自己掀翻。幸好它及时醒悟，迅速抽身，继续实行免费路线，才让自己免于覆辙。事后来看，淘宝此举，实在是于无意间对易趣实行了障眼法。
（2）易趣漠视了对新用户的拓展
淘宝与易趣竞争时，并不是从强者嘴中抢食，而是将精力放在新用户的挖掘上。淘宝刚上线时采取的是铺天盖地的广告宣传，人们上网时，经常会有淘宝网的广告弹出。另外，就易趣的一些注册用户来说，“淘宝”土气的名称也不讨人喜欢。但是，淘宝的成功之处在于，它让那些没有网上购物和开网店经验的人以及第一次接触电子商务的人，能够以极低的门槛、极快速的方式关注、入驻，从而让淘宝网能够获得最大限度的市场增量。而这时的易趣，仍把精力放在对已有的客户的维系上。
淘宝所做的，并不是急于获取收益，而是抢占市场，争夺用户资源。比方说，易趣的用户，不必搬家就可以在淘宝上开分店。就这样，淘宝掌握了国内互联网近80%的交易流量。
（3）eBay表现出严重的水土不服
事实上，当淘宝后来居上时，易趣还有的是补救的机会。但是，它没有这么做，而是在eBay的主导下，死守着“个人闲置物品交易”的理念不放，内部运作也变得比较僵化、官僚，缺乏互联网企业应有的快速应变能力。
这个状态下的易趣，就相当于2003年的淘宝。理论上来讲，既然淘宝能拼掉易趣，易趣也不应该没有机会补救。但不巧的是，当时的易趣已经变成了eBay易趣，整个易趣开始变得迟钝，缺乏应变能力和互联网公司应该有的快速反应能力，以致它败得连竞争的资格也丢了。事实上，打败易趣的并不是淘宝，而是易趣本身。
（4）易趣的电子商务经营环境过于“国际化”
2004年9月易趣接入eBay的全球交易平台后，其页面形式、交易程序和信用评价机制都呈现出了美国化，让一些老用户一时感到难以适应。另外，易趣网站的服务器也随着从国内移到了美国，这使用户每一次点击都要通过中美海底光缆传输，从而使得数据传送和用户等待的时间变长了。这一点，让用户失去了必要的耐心，最终也就让用户选择了放弃。另外，与eBay的全面对接，实际上是让易趣全面遵从eBay制定的全球交易规则。这些规则将中国的许多本土产品拒之门外，实际上就是人为提高了准入门槛，从而让许多用户只得转投他处。一个明显的例子是，在与eBay对接前，易趣陈列的商品总数为78万件，而对接后商品总数骤然下降到25万件。
淘宝网的服务器设在国内，网页显示的速度比易趣要快很多。而且，在用户准入限制方面，要比易趣宽松得多。可以说，这是导致易趣失败的一个重要方面。
（5）易趣没能及时解决用户反馈回来的问题
其中一个重要问题就是退款。2005年2月，淘宝网率先推出了全额赔付措施，做出“只要是在使用支付宝进行交易时出现问题，由支付宝负责全额赔付”的规定。这项规定一出，淘宝网上使用支付宝的交易量一下子上升到70%，支付宝的用户数也上升至200万。而直到2006年6月，易趣才推出安付通实行全额赔付。但此时，它已失去了先机。
因而，从表面上来看，淘宝网是通过免费服务打败易趣的，但根本原因还在于易趣完全听从了eBay的指使，没有对中国本土市场进行深入研究，未能及时顺应本土市场需求，采取有效应对措施，而它最终被淘宝击败也就成了无法更改的事实。