信息时代与知识时代

在此基础之上，我们不难发现，信息时代和知识时代有着较为明显的区别。信息时代的到来，是以信息处理技术的跃迁为标志，尤其是计算机硬件的革命。对于企业而言，信息化就是为了满足工作流程中的数据交换而搭建信息系统。在信息时代中，管理围绕信息架构而搭建，人的作用在于填空。信息系统中的填空题虽然不会像流水线时代那么原始，但人的能动性依然受制约。

然而，因为知识的内生性，知识时代注定是属于人的时代。野中郁次郎提出：“由于时代的剧烈变化，价值的生成源泉已经不仅局限于工厂和硬件，而逐步转向以产品为媒介的问题处理、服务和信息提供等。这种现象不分行业类别。人或组织创造的知识或基于知识的资产成为价值产生的源泉。”

知识时代是信息时代的进化版，或者说正是因为有了信息的大爆炸，才有了以知识为媒介，唤醒“人”的机会。对于企业而言，“知识”的含义不是在信息系统中做概念的替换，更不是简单的效率提升。知识将导致未来的企业和生产经营方式发生革命。

知识为现代管理带来了什么？野中郁次郎在《知识经营的魅力》一书中，总结了知识管理的两大源流：对企业内部资源的关注和对数字化经济的关注。

20世纪90年代初，美国经济遭遇危机，被迫为了削减成本而进行裁员和重组。美国企业开始反思自己的科学管理模式，转而学习日本企业，把注意力放在组织内部无形的资源和能力上，核心竞争力（core competence）、学习型组织、流程再造等都可谓这一反思的经典成果。同时，裁员和重组的弊端开始显现。由于掌握知识的人才流出和部门分割，一直以来支撑企业发展的知识生态系统开始崩塌，进而引发了“知识问题”。大量的企业并购频繁发生，也导致企业原生的知识体系不相适应，促使企业更加关注内部资源的整合。此外，许多企业在全球化市场环境下面临生产周期大幅缩短的问题。这些企业迫切需要在关键领域掌控、有效利用知识。企业需要通过个人或组织的知识共享和转让（技术知识再利用），避免业务流程的重复，实现生产效率的提高和快速的市场反应。

在这个时期，“敏捷”（agility）概念出现。这个词不单是指要快速反应，而且是出于美国硬件厂商的一种迫切意识，即仅仅制作硬件是无法生存下去的，需要为用户提出定制化的解决方案。这其中不仅要灵活处理好各类信息技术，还要重新定义与合作企业的虚拟组织关系，野中郁次郎甚至认为，要“不顾及经营形式发生质的变化”。例如，拆解开既存的企业价值链条，发展外包业务。如此，企业方能掌握经营“新知识”。1995年美国股市出现反弹，验证了这类尝试的成功。

具备了敏捷资质的美国企业，不再依靠硬件，而是依靠提供融入了服务的产品，迅速争取顾客。IBM和通用电气公司（GE）就是典型代表。IBM由原来的以硬件为核心的获利结构向以服务为中心的结构快速转变。当然，这是因为它自身遭遇史无前例的危机而濒临破产。来自食品与烟草公司的郭士纳出任IBM总裁，进行了一系列调整和改革，转移了公司发展的重点，使这个20世纪90年代初期几乎濒临灭绝的“恐龙”获得了重生和大踏步的发展。

同样将发展重心转向服务的还有GE。这种向服务的转移显示了知识在企业中地位的上升。德鲁克的先见之明得到了证实：知识才是企业竞争力所在，员工的知识是企业重要的资产；在未来的时代里，“服务经济”将取代“制造经济”，而“知识工作者”将取代“传统劳工”。在组织形态上，企业必须转变成为信息导向的形态，而它们是否能够脱颖而出提升竞争力，将取决于“知识管理”的导入与执行。

1991年6月3日，《财富》刊登了编委托马斯·A．斯图尔特（Thomas A.Stewart）的文章《脑力》（Brainpower），提出智识资本正在变成美国企业最有价值的资产，也会成为其最有力的竞争武器。其后，他发表了一系列论证文章，并于1998年出版了《智识资本：组织的新财富》一书。2003年，他出版了另外一本书《知识的财富：智识资本与21世纪的组织》，讲述企业如何运用智识资产获取市场成功的故事。

进入新世纪，知识在企业中的价值已经成为不言而喻的事情。就在斯图尔特1991年的文章发表后不久，他遇到了GE的掌门人杰克·韦尔奇（Jack Welch）。韦尔奇激动地说：“智识资产就是一切。我们正在做的、必须做的就是释放员工的想法，如果我们想赢的话。”很快GE就在自己的价值观中加上了一条：“珍视全球智识资本和提供这种资本的人……建立多样化的团队以最大限度地发挥它。”2006年，德意志银行在《华尔街日报》上打出大字广告：“想法是资本。其余的只是钱。”同一年，摩根大通在其第一份年度报告中也大声宣示：“智识资本的力量在于其培育点燃价值的观念的能力。”

斯图尔特回顾智识资本的理念在美国企业中的扎根过程时说，十年间，发生了四大变化。

第一个变化，公司董事会对待知识的态度。董事会上开始更多谈论“核心能力”而不是“核心业务”，平衡计分卡（balanced scorecard）提供了选择和衡量非财务绩效指标的方法，开始广为公司接受。今天，将知识当作一种资源的讨论已经格外的丰富，经理人和管理学者都清楚地知道哪些知识资源过于丰富（例如信息超载），而哪些又是稀缺的（例如注意力稀缺）。

第二个变化，知识管理蔚为流行，有些公司还任命了首席知识官。越来越多的公司开始寻找他们的知识业务为何，知识价值主张又是什么，即发现自己可以销售哪些东西，以及如何通过销售来获得盈利，然后再决定如何管理知识。

第三个变化，“实践社区”（community of practice）深入人心，似乎在管理思维当中获得了永久性的位置。1987年之后，公司中的非正式组织开始引发人们的兴趣。当时，帕洛·阿尔托学习研究所（Institute for Research on Learning in Palo Alto）的认知人类学家简·雷弗（Jean Lave）和艾蒂安·温格（Etienne Wenger）辨明了一些特殊群体，并将其命名为实践社区。实践社区就是那些出现在与工作有关的领域或问题周围的群体。它们没有议程；它们按照自己从事的主题加以定义，而不是按照项目、级别、部门或是公司从属关系。它们就在发生学习和创新的地方。它们可能是自然演化出来的，因为社区成员在特定领域拥有共同兴趣；也可能是为了获取特定领域的知识而有意设计出来的。在分享信息和经验的过程中，社区成员得以相互学习，并在个人和职业两个层面获得发展自己的机会。

学习是社会性的，聚焦于社区和团队的经理人可以提高绩效并产出社会资本，这现在已经成为组织的共识。

第四个变化，大多数公司的心态已经从知识储藏变为知识分享。20世纪80年代兴起了对标（benchmarking），其背景是质量运动。GE就是其中的翘楚，从1988年开始，它已和其他公司开始系统性地分享最佳实践。Lotus Notes风行，互联网登场，协作性信息技术推动了知识管理和智识资本的发展。对“非此地发明”（not invented here）的抵制态度让位于“在别处发现”（probably found elsewhere）的开放性。