1.三十年征战的背后

1987年，任正非创立华为时，注册资本仅有2.1万元，从事的不过是一些小型交换机、火灾警报器等产品的代理销售业务。后来，华为误打误撞进入了交换机领域；在激烈的市场竞争中，任正非带领华为人凭借狼性精神在通信领域脱颖而出。

1.1从野蛮成长到称雄世界

中国内地最早的移动电话叫作“大哥大”，1987年这个像砖头一样大的家伙出现在深圳、广州等最先富裕起来的人群中。当时，买这样一部电话要两万多元，光入网费就得八千元，这个钱可以在深圳买套房子。

同年，华为在深圳郊外宝安的一个工业园成立。那个时候的华为还不知道自己未来能做什么，更不会想到自己会成为中国移动电话快速普及的强劲推手。当时的华为，为业务部门配了一部大哥大，部门领导出门谈业务时拿着，用来在客户面前撑门面。

早年的华为当了一段时间的“倒爷” ，而后一直在固网领域耕耘，不温不火。从1998年年中开始，华为从“有坚实天花板”的固网领域，战略转移到“无线的未来是无限”的移动通信领域，开始了华为发展历程中前途未卜的“长征” ，这一决策影响着华为的生死存亡。如果没有挺过来，就不会有驱动华为快速成长的无线事业部，更不会有今天与苹果一较高下的终端业务。最终，华为挺过来了。华为没有破产，也没有沦落成“奄奄一息的固网公司” 。关键时刻，中国移动等运营商和千千万万的普通老百姓将民族的移动通信事业一举撑了起来。

正是巨龙、大唐、华为、中兴等民族品牌的移动通信设备，使得运营商建网成本大幅度下降，资费也便宜了很多。自此，手机由奢侈品变成了大众消费品，走进了普通人的生活。

改革开放后的中国，通信设备市场蕴含巨大的成长机会，客户需求滚雪球一般增加。当时的华为只有一个目标：抓住市场机会，抢占市场份额，实现企业的快速发展。

在征战国内市场的过程中，任正非采取了“农村包围城市，逐步占领城市”的市场策略——先占领世界电信巨头没有顾及的广大农村市场，步步为营，逐渐深入城市。到1998年，华为已经基本实现了“农村包围城市，逐步占领城市”的战略目标，国内的主要城市都有华为的核心产品。在交换机市场，华为超过了西门子、朗讯等国际电信巨头，成为两家最大的供应商之一。对于华为当时取得的成就，外界给予了非常高的评价。

思科公司总裁钱伯斯这样评价华为：“在今后的几年里，思科将只有一个竞争对手，那就是华为。”美国著名的商业杂志《商业周刊》也曾预言：“也许到了2007年下一届通信展的时候，朗讯还会设一个小小的展台，来特别展示它转变为全球最大的华为产品经销商和集成商。 ”《中国企业家》杂志社社长刘东华也说：“任正非几乎是中国最有静气和最有定力的一个企业家，但他能按照企业发展、企业生存本身应有的逻辑，把华为做成一个世界级企业，并在和跨国公司产生不可避免的对抗性竞争时，能屡屡获胜，这是特别可怕的。在国际商界看来，华为是中国企业里一家特别可怕的企业、非常难以对付的企业。”

面对众多竞争对手的打压，华为为了拓展更多的生存空间，将目光转向了海外，开启了国际化的道路。在进行国际化的初期，华为员工对外国客户很陌生，外国客户对华为更陌生。更为麻烦的是，各种各样的壁垒接踵而来。屡战屡败，使华为认识到：要想打开国外市场，华为必须学会“借力打力”。因此华为积极建立战略合作关系，与合作伙伴成立合资公司。

1997年，华为与俄罗斯电信公司、俄罗斯贝托康采恩合资成立了贝托华为公司，与巴西建立了合资企业巴西华为；2003年，华为与埃塞俄比亚电信公司签署金额超过2000万美元的交换产品合同，同年，华为还与3COM合资成立H3C公司；2005年，为了打入欧洲电信市场，华为与英国电信巨头马可尼公司建立了战略合作关系。

关于华为国际化道路上的艰辛，任正非曾用“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜”来概括。有人认为华为的国际化之路，就是靠“与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的‘借船出海’”，但“借船出海”并不是投机取巧。任正非说过：“国际市场拒绝机会主义，无论是赢得客户认可、与合作伙伴达成战略合作还是从竞争对手手中抢单，靠的都是华为自身的竞争能力。”

不管是面对国内市场的艰难险阻，还是海外市场的诸多挫折，华为人都选择迎难而上，他们用顽强的意志战胜了这些困难，最终获得了成功。

1.2前赴后继，几代华为人的奋斗

市场扩张初期，华为尚处于公司规模小、没有品牌的状态，这种状态下华为难以赢得客户的认可，甚至经常被客户误解。但是，华为的销售人员依然一步步打开了市场，取得了令人惊讶的业绩。这背后的原因何在？华为前海外市场副总裁范厚华表示：“困难是拿来克服的，挫折是拿来斗争的；没有做不下的市场，也没有完不成的任务，关键是有没有信仰。华为人坚信，只要客户有需求，只要我们努力奋斗，就一定可以做大市场。”

华为和众多民营企业一样，不具有政府背景，只能将国际电信巨头没有能力顾及的县城作为市场切入点。例如，当时在黑龙江只有爱立信公司的三四个员工，华为为了能够争取到每个县的本地网项目，派出了两百多人驻守在各个县。经过全体华为人的努力，华为在国内市场节节取胜，进入了行业前三。随后，面对竞争对手的打压，华为选择去国外市场拓展生存空间，证明自己，用华为的优秀产品服务全球客户。

事实上，在华为三十年的发展历程中，正是因为每一个华为人都扮演着奋斗者的角色，并甘愿为公司的远大目标而不懈努力，才帮助华为取得了今天“世界第一”的成绩。

任正非说：“我们有员工在高原缺氧地带工作，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了三十多针，康复后又投入工作；有员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬；也有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；我们还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中因飞机失事不幸罹难，永远地离开了我们……20年的历程，20年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷和牺牲。”

正是凭借这种奋斗的精神，华为在横扫国内市场的同时走向世界，拿下了一个又一个的订单。很多人将华为的成功归功于任正非的英明领导，而任正非却将这一切归功于全体华为人的艰苦奋斗。所以，华为的规模越是壮大，任正非便越是强调奋斗精神，强调“以奋斗者为本”，并且在绩效管理上将员工向奋斗者的方向引导。

1.3以市场为导向，传承狼性基因

在实践中，华为文化的核心被归纳为“狼性文化”。在发展初期，华为的文化以狼性为主导。任正非是这样描述狼的：“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。”

狼群作战，在很多人眼里其实是非常残忍的画面，曾有探险者记录了一场令人震惊的画面：在非洲大草原上，有一群狼紧紧盯着一群野牛。狼三三两两，看上去无精打采的，野牛警惕而又悠闲地漫步在草原上，好像狼对它们根本构不成威胁。但随着头狼的一声长啸，群狼恢复了神气，开始慢慢跑动起来。而此时的野牛好像也感觉到什么了，但为时已晚，一场屠杀开始了。

只见六头凶悍的狼疯狂扑向母牛和小牛聚集的地方，野牛四散奔逃，只顾自己活命，而根本不管同伴的死活。因此，那些跑得慢的小牛和老牛被遗弃了，逐渐被狼群赶到了早已设好的陷阱里。接着，又出现了一批狼，它们迅速围攻、屠杀。

在弱肉强食的动物世界里，这就是狼的生存之道。在任正非看来，企业要扩张，也必须像狼一样。

在市场扩张的过程中，华为人能够及时地发现并响应客户需求。当市场出现目标的时候，华为人能够比竞争对手更快地做出反应。就如同狼在捕猎时，时刻保持着警惕，注意观察猎物的一举一动以及周围的环境，它们不会放过任何一个进攻的机会。如果华为人知道客户在某个小岛上开会，他们会在第二天出现在客户面前。保持敏锐的嗅觉，主动出击，是华为人在市场竞争中取得一个又一个胜利的重要原因。

不屈不挠、奋不顾身的进攻精神是狼的又一大特性。华为人似乎领会到了这一点，特别是市场部的人员，他们经常把“只有想不到的，没有做不到的”这句话作为他们的行动准则。只要还有一线希望，他们一定会努力到最后。任正非向华为人强调：“面对困难要不屈不挠，不害怕‘冷板凳要坐十年’。”因此，华为人一旦确定目标就会奋不顾身地去实现，绝不退缩。

狼在捕杀猎物时喜欢群体作战，华为人也是如此。“压强战术”“胜则举杯相庆，败则拼死相救”等是对群体作战的生动诠释。华为人为了一个共同的目标，自觉地担负起自己的责任，并甘愿为其他团队成员牺牲自己的利益。群体奋斗的精神激励着无数的华为人奔赴海外，征服了无数的海外客户。

总的来说，正是拥有了这样的“狼性文化”，华为才取得了一次又一次的成功。而任正非一直强调的这种“狼性文化”也被深深地烙印在所有华为人的心中，并成为华为的标志性牵引力。