2.3 定责

从前述推导可以看出，定岗之前先要定责，责在前岗在后。定责与定岗就像硬币的两面，因正而反，因反而正。

2.3.1 部门职责分解表

可以说，根据因事原则设立的岗位，在岗位设立之初就明确了职责是什么。而现实中很多企业在岗位已经存续多年的情况下，还不清楚它的职责边界，还要梳理它的职责，这在程序上已经颠倒了，属于补课性质。

现在我们以研发部为例，结合前述的流程推导过程，把定岗与定责之间的关系用一张表概括出来，如表2-1所示。

表2-1把研发部的部门职责和各个岗位的职责边界清晰地连接起来，研发部到底要做哪些事，各岗位分别承担哪些事，用打钩的方式被分解到各个岗位，彼此之间的关系一目了然，不会再推诿扯皮。

2.3.2 岗位定责的要点

岗位职责是开展人力资源管理各项工作的基础，比如，招聘条件、薪酬管理、绩效考核都要以它为基础，所以梳理一定要到位，职责一定要清晰。清晰的标志就是具体，提起职责就能立即想象出工作的内容，职责最忌讳的就是笼而统之。我们不能图省事，草草地冒出一句“按质按量完成领导交办的任务”，这是敷衍，不是职责，因为不能展示任何具体的工作内容。

那么，如何做到具体呢？

一般在用词上，职责要尽量用动宾结构来描述。职责就是这个岗位该做什么，它是一个动宾结构的句式，一个动词加一个名词，能把该做的事情说清楚，比如，秘书有一个职责是起草文件；内勤有一个职责是预订票务；销售员有一个职责是提报市场信息，这些都是动宾结构。

思考2-1：后勤条线的岗位职责该怎么定？

上面以研发部为例讨论了职责划分问题，企业中还有一些部门，比如行政部、人事部、财务部，并不像研发部那样只有一条作业主线，能够按照前后顺序捋出一个清晰的流程节点，它们通常是多项作业同时进行。以行政部为例，用车、加盖印章、接待、领用办公用品等作业是并行的，并不存在流程上的先后关系。对这些部门来说，流程法已然失效。那么，这些部门的职责该如何梳理呢？

答疑参见封底微信号。

2.3.3 用岗位说明书把岗位职责说透

岗位说明书以岗位职责为中心，说明岗位该做什么、预期工作效果、任职者需具备什么条件等，大致包括如下六个方面的内容。

1. 基本信息

基本信息包括岗位名称、所在部门、岗位代码、直接主管岗位的名称、主要任职者、岗位审核者等。岗位名称很重要，人如其名，最好的岗位名称是一听到岗位名称就能联想到岗位职责的核心内容，比如成本会计、预算会计。岗位代码在统计信息时经常用到，比如统计人工成本信息等，输入岗位代码就会很方便。

2. 岗位目的

一般情况下岗位职责不是三条五条就能罗列清楚的，用一句话把职责的核心内容概括出来，就像一篇文章的中心思想，其好处是，即使员工不能记住每一项职责，也至少知道最核心的职责模块，不至于在工作中捡了芝麻丢了西瓜，出现重大的职责疏忽。

岗位目的的常用句式是：为达到什么目的，在什么限制条件下，做哪些关键的事。以合同评审岗为例，其岗位目的的句式是：为规避合同风险，提高合规性，在法律、法规及我司业务发展要求下，排查合同风险、核对商务条款、指导合同签订。这样，合同评审人员就很清楚他要做的关键事情有三项。

3. 关系地图

在现代组织中，每个岗位都不是存在于真空中的，都要与其他岗位发生联系，这可以用一张图来展示，目的有二：一是让该岗位的任职者清楚他们为谁服务；二是在今后的评价体系中，引入下游岗位的考评，并对上游岗位形成制约，提高内部服务意识。以合同评审员为例，下游岗位就是那些需要合同评审的岗位，比如销售员、采购员。合同评审服务质量会对他们的工作产生直接影响，这要在关系地图中反映出来。

4. 职责描述

对应于每一条岗位职责，从工作内容、预期结果、时间占比等维度做进一步的阐释，如表2-2所示。

以培训专员为例，其岗位职责有五项，即挖掘培训需求、制订培训计划、组织培训、促进培训转移、维护师资关系。在这些职责中不能胡子眉毛一把抓，要有重点地分配精力。根据微笑曲线的原理，一项作业链条的最前端和最末端的价值最大，就培训过程而言，最前端是挖掘培训需求，最末端是促进培训转移，它们的价值要大于其他环节，所以时间分配要多于其他环节，比如各占30%，而制订培训计划、组织培训各占15%，最后留10%的时间给维护师资关系，这样培训专员也知道工作重心在哪里。但在日常工作中，很多培训专员沉迷于琐碎事务而不能自拔，订会议室、订车票、印教材，不亦乐乎，却没有时间挖掘培训需求，促进培训转移，这是舍本取末的，主要还是对岗位职责的时间分配没有概念。

对应于每一项职责，还要说清楚它所要达到的预期目标。仍以培训专员为例，组织培训的预期结果就是受训员工专业知识合格、操作技能达标。

5. 评价标准

对于每项职责是否达到了预期效果要有一个评价方式，即要有一个或几个KPI指标来评价它的完成情况。把这些指标综合起来，就是评价一个岗位工作做得好不好的标准体系，它为后续绩效考核奠定了基础，相当于KPI指标池。

以采购员为例，有一项职责是预测价格，这项工作做得好不好就要看价格预测得准不准，考核指标就是价格预测的误差率。

2-2：某饲料企业是如何评价采购员的？

6. 招聘条件

如果一个岗位出现空缺，该招什么人？这涉及招聘条件问题。招聘条件不能凭空臆测，我们应该反问，招一个人是来干什么的？为做好这些事，他应该具备哪些条件？注意，这些只是基本条件即合格条件。

这个问题在后面的定员、招聘环节还要细述，这里从略。