2.2 定岗

企业组织结构的一般形态是，上有总经理，下有几个分管副总，每个副总再分管几个部门，每个部门再设若干个岗位。“人在岗位上，岗在部门中。”部门和岗位设置是组织结构设计的核心。

那么，企业究竟该设哪些部门呢？每个部门又该设哪些岗位？定岗就是要解决这个问题，它在回答“设什么岗位”这一问题之前，还要回答“设什么部门”的问题。这些都要根据因事原则来解决，而“事”可以通过流程来推导。

2.2.1 流程决定组织结构

流程决定组织结构是组织结构设计的基本原则。如果说流程是有关“怎么做”的问题，那么组织结构就是有关“谁来做”的问题，部门和岗位可以从流程来推导。

我们知道，任何一项工作都由若干个环节组成，它们不能增加也不能减少，更不能颠倒顺序。就以水滴穿石为例：首先，水在房顶上形成水滴；然后，水滴从房顶掉落；最后，水滴落在石头上。这些环节就组成了流程。

流程中每个节点就是一项职责。知道了这些职责，就知道要做哪些事，为了做这些事，需要设计相应的部门或岗位，这就是流程决定组织结构的基本原理。

以开饭店为例，它的基本运营流程是，招徕食客—买食材—做饭菜—上菜—就餐服务—结账—收拾打扫，为做好这些事，需要设置相应的部门，招徕食客需设营销部，买食材需设采购部，做饭菜需设厨房，上菜和就餐服务需要设大堂，结账需要设收银台，打扫卫生需要设保洁部。

每个作业环节又可以细分出子流程，以做饭菜为例，基本流程是，摘菜—洗菜—切菜—做菜，为完成这些工作，需要在厨房里设相应的岗位，摘菜和洗菜设摘菜工，切菜设切菜工，做菜设厨师。这样，部门和岗位就全出来了。

由上可见，部门是从主流程推导出来的，岗位是从子流程推导出来的。

2.2.2 主流程决定部门设置

主流程是一个企业运营所要经历的主要节点。延续前述例子，开饭店的主要节点就是营销—采购—做饭菜—餐饮服务—结账—收拾打扫。把这些大的节点连起来就是业务主流程，它对公司效益和价值增值产生直接影响。

理解业务主流程的最好钥匙就是价值链（VC），这个概念是1985年由迈克尔·波特提出来的，波特把企业创造价值的过程分解为一系列相互关联的活动，把这些活动连接起来就是价值链。价值链又可以分为基本活动和辅助活动，基本活动是指那些能对企业价值增值产生直接影响的活动，最典型的就是生产—销售—储运—售后服务；辅助活动是指那些不能对价值增值产生直接影响但对企业运营来说又不可或缺的活动，它们为基本活动提供支持，典型的如行政、人事、财务等。

需要指出的是，迈克尔·波特把研发、采购也划入辅助活动中。对这一点我是不敢苟同的。20世纪80年代强调以生产经营为中心，这个划分没有问题，但今天技术飞速发展，客户需求不断演进，研发越来越重要，可以说直接决定产品的生命力，把它列作辅助活动是不合时宜的。采购也是一样，如果企业执行低成本竞争战略，那么采购对降低成本的作用不言而喻。

以一家典型的高科技企业为例，基于上述理解，可以把它的价值链画出来，如图2-1所示。

从图2-1可以看出，该高科技企业的基本活动包括研发—采购—生产—销售—交付—售后服务，辅助活动则包括行政、人事、财务、网管等。现在的问题是，谁来执行这些职能呢？组织结构设计的一个基本原则是部门化，即把相关职能集中于一个部门。主流程中一个节点对应于一个职能模块，而每个职能模块都需要一个部门来执行，这就是部门设计的基本原理。

对应于图2-1中的基本活动，这家企业需要设置的部门有：研发部、采购部、生产部、市场部、储运部、售后服务部。对应于辅助活动，需设置行政部、人力资源部、财务部、网管中心。

2.2.3 子流程决定岗位设置

主流程在每个节点还会衍生出相应的子流程，每个子流程也是由一系列动作节点组成的，它们前后连贯，顺序不能颠倒，关键节点不能遗漏。这些动作不能凭空臆测，要从实践中推导，比如通过对标同行业标杆企业，再结合本企业实际情况设计出一个好的作业流程。

以研发为例，主要节点包括：

（1）制订年度研发计划。与其他工作一样，研发也应该根据公司发展战略、新产品开发规划等制订年度研发计划，并分割成若干个研发项目。

（2）立项。各研发团队根据自身情况申请项目，经评审后立项。研发立项书应标明研发目标、主要内容、研发进度、重大节点及标志性成果、研发团队组成、成员分工、工作方案、可能遇到的主要问题及解决对策等。

（3）收集客户需求信息。正式进行研发前首先要了解客户需求。研发的本质是了解客户需求，并提供解决方案，不了解客户需求，研发就是瞎子摸象。客户需求信息收集质量对研发成败有决定性作用。

（4）收集竞品信息。研发可以站在别人的肩膀上展开，可以从竞争对手那里获得灵感和启发。不了解竞争对手同类产品的设计进展情况，就会走很多弯路。收集最新竞品并“解剖麻雀”，对模仿研发来说尤为重要。

（5）设计预研方案。基于上述信息，先设计一个总的框架性方案，它相当于研发大纲，勾勒出产品的概貌，描述了未来的研发方向。框架一旦出问题，后续研发都会偏离正确的轨道，所以预研方案很重要。

（6）评审预研方案。这是IPD策略的核心。在正式研发前，组织专家评审预研方案，只有评审通过才能开展后续研发，否则预研方案就要推倒重来，直到通过为止。通过这一关能够把今后可能出现的问题扼杀在萌芽状态，以达到提高研发效率的目的。

（7）整理基础研究资料。这有点像学术研究中的文献综述。每个产品研发都需要掌握一些基础知识，在正式研发之前，可通过查阅、整理相关研究资料来获取这些基础知识。

（8）研发。

（9）中试。产品设计出来后，在正式投入生产前还要进行相关的性能测试，有问题的，还要修改设计方案。中试相当于研发检验。

（10）评审设计方案。中试通过后，研发团队可以提交最终设计成果进行评审，只有评审通过，才能结项，研发奖金才能结算。

（11）申报专利。今天知识产权保护越来越重要，对于一些创新性的研发成果要及时申报专利，保护自身利益。专利数可以作为评价研发成效的一个重要尺度，在立项之初就作为一个要求明确地提出来。

（12）归档整理设计文件。为确保研发资料传递的顺畅性、完整性、保密性，对研发文档资料进行专业化管理，已成为研发管理的重要一环。

接下来的问题是，谁来做这些工作呢？我们要开始设计岗位了。

第1、2、6、10项工作，即制订年度研发计划、立项、评审预研方案、评审设计方案，都是总揽型或评审型工作，需要对整个公司研发有一个总体把握，并熟知研发细则。为此我们设总工程师岗位，由他来牵头组织这些工作。

第3、4项工作是收集市场信息，包括客户需求信息、竞品信息，需要大量走访调研。为此，设调研员岗位来履行这些职责。

第5项工作即设计预研方案，需要设一专门岗位即架构师岗位，由他来牵头组织相关专家设计。

第7、8项工作，即从预研框架出发，通过整理基础研究资料，开展具体的研发工作，设设计师岗位来履行。

第9项工作即中试，设测试员岗位。

第11、12项工作即申报专利、归档整理设计文件，设研发助理岗位来履行。

这样，研发部的岗位就都出来了。可以看出，它遵循的仍是“因事原则”，即为了做什么事，才设什么岗，这样就不会出现该设的岗位没设、不该设的岗位乱设的现象了，每个岗位都设置得有理有据，不多不少。

如果违背这一原则，不搞清楚要做哪些事，就乱设岗位，岗位设置就可能会出现冗余或缺失，有些岗位不知道做什么，有的事没有岗位分担，给管理带来麻烦，甚至给企业带来重大损失。现实中这种案例比比皆是。

2-1：岗位缺失，酿成大祸