第六节 中小企业人力资源供给预测
一、中小企业人力资源供给预测的含义
中小企业人力资源的供给预测就是为满足组织对员工的需求，对将来某个时期，组织从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。
二、中小企业人力资源供给预测的基础
中小企业在进行人力资源供给预测前一般要再进行以下几方面的分析：
根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息，按不同要求，从不同的角度进行分析。例如，分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在年龄老化或短期内是否会出现退休高峰等问题；对员工的工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状况；对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具有发展潜力，具有何种发展潜力，是否能成为管理梯队的成员，以及未来可能晋升的位置是什么。除此之外，还可以根据需要对中小企业的管理人员与非管理人员的比例、技术工人与非技术工人的比例、直接生产人员与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析，以便了解组织的专业结构、不同人员的比例结构等。核查现有人力资源的关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。
通过该分析预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。员工流失是造成人员供给不足的重要原因，因此，在对人力资源供给进行预测时，员工流失分析是不容忽视的。它可以借助以下指标来进行：
1.员工流失率分析
员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量以及分析员工流失的原因，以便及时采取措施。
员工流失率=一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100%
由于该指标计算方便且便于理解，因此被广泛使用，但这一指标有时也容易误导管理者。假定某公司有100人，该公司一年的员工流失率为3%，根据员工流失率计算公式，预测第二年将有3人可能会离开公司，这意味着公司可能会出现3个工作空位。但仔细分析后会发现3%的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的，比如，程序员这一岗位一年中有3人次离开公司，虽然流失率仍然是3%，但实际空缺的岗位只有一个。所以在利用员工流失率进行分析时，既要从公司角度计算总的员工流失率，又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率，这样才有助于管理者了解员工流失的真正情况，分析员工流失原因。
2.员工服务年限分析
不同服务年限的员工的流失率是不同的。通常而言，员工流失的高峰发生在两个阶段，第一阶段发生在员工加入企业的初期。员工在加入前对企业有一个期望或一个理想模式，入职后可能会感到现实与所期望的不一致，或者对企业文化或工作不适应，在这种情况下，员工会很快离开。若顺利度过此阶段则会出现一段相对稳定的阶段。第二个离职高峰期通常会发生在服务4年左右。经过几年的工作，员工积累了一定的工作经验，同时也对原有工作产生了厌烦情绪。如果这个阶段企业不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展的希望，他们会很快离开。员工服务年限分析既可以为员工流失分析提供补充信息，又可以为员工发展提供有益信息。
3.员工留存率分析
员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在组织的员工人数占期初员工人数的比率。比如，组织期初有10名程序员，两年后留在组织的有7名，则两年留存率为70%；五年后仍留在组织的有4人，则五年留存率为40%。通过留存率计算，组织可以了解若干年后有多少员工仍留在企业，有多少员工已离开企业。
企业内部的岗位轮换、晋升或降级是管理工作的需要，也是员工发展的需要。因岗位轮换、晋升或降级而导致的内部人员的变动往往会发生一系列连锁反应。例如，财务总监退休，财务部的财务经理被提升为财务总监，一位会计被提升为财务经理等。中小企业内部员工的流动既是人力资源供给的内部来源，又会产生新的岗位空缺。很多企业通过管理人员梯队计划、退休计划和岗位轮换计划了解掌握内部员工的流动情况，发现工作空缺，为人力资源供给预测提供信息。
员工可以来源于中小企业内部（如富余员工的安排、员工潜力的发挥等），也可来自于中小企业外部。
另外，还要分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。
三、中小企业内部人力资源供给预测
人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面，通过需求预测，企业可以了解未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外，还需要了解所需人员的数量，以及从何渠道获得这些人员。人力资源供给预测就是测定企业可能从其内部和外部获得人力资源的数量，它应以对企业现有人员状况的分析为基础，同时考虑组织内部人员的流动状况，了解有多少员工仍然留在现在岗位，有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在的岗位到新岗位工作，有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开中小企业。在完成需求预测和供给的基本分析后，企业就会明确在何时何处获得何样人员来补充什么样的位置，这个过程叫人力资源供给预测。
人力资源供给受诸多因素的影响，但人们通常从工资因素和非工资因素来加以分析。经验证明，工资是影响人力资源供给最为基本的因素，因为它是满足人们各种需要的基础。如果没有这个因素的作用，人力资源流动将大受影响。经济越不发达的国家，这个因素的制约性就越大；工资越高的企业、行业和地区，就越优先获得所需的人力资源。但非工资因素的影响也是存在的。非工资因素主要指文化因素和劳动者因素两个方面。文化因素包括职业声望、环境、工作条件、组织文化及安全保障等因素。人们总是选择那些有职业声望和备受社会关注的工作，如管理、律师、财务等工作。工作条件的好坏、工作环境的优劣以及安全情况等，这些都是劳动者择业时考虑的主要因素。自身因素的影响也是不可忽略的。一般情况下，身体状况、心理品质、人格特质等对职业的选择都会存在一定的影响。当然，个人拥有多少以及何种资源或个人的专业技能水平更具有根本的意义。
下面介绍一些通用的基本方法：
（1）技能清单。技能清单是用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助人力资源部门估计现有员工调换工作岗位的可能性，决定有哪些员工可以补充中小企业当前的空缺岗位。
技能清单一般用于晋升人选的确定、管理人员的接续计划、对特殊项目的工作分配、工作调动、培训、工资奖励计划、职业生涯规划和组织结构分析等方面。对于岗位调动频繁的中小企业，其技术档案中应该包括所有的员工。而对于那些使用技能清单来制订管理人员接续计划的中小企业，技能清单中可以只包括管理人员。
（2）替换单法。此方法是在对人力资源彻底调查和现有劳动力潜力评估的基础上，指出中小企业中每一个职位的内部供应源。具体而言，即根据现有人员分布状况及绩效评估的资料，在未来理想人员分布和流失率已知的条件下，预先安排各个职位尤其是管理阶层的接班人，并且记录各职位的接班人预计可以晋升的时间，作为内部人力供给的参考。经过这一规划，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知道人力资源供给量。
（3）管理人员置换图。也称职位置换卡，用于中小企业管理人员的供给。该图记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的培训等内容，由此来决定哪些人员可以补充重要职位空缺。这一计划需要确定计划包括的工作岗位范围，确定每个关键职位上的接替人选，评价接替人选目前的工作情况是否达到提升的要求，确定职业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。它的最终目标是确保组织在未来能够有足够的合格的管理人员供给。
（4）马尔可夫矩阵模型。该方法用来预测相同时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。模型规定给定时间内从低一级向高一级或从一职位转移向另一职位的转移人数是起始时刻该类总人数的一个固定比例，即转移率。若各类人员起始人数、转移率和未来补充人数已给定，则各类人员的未来数（即未来人员分布状况）就可以预测。
这种方法能否适用于中小企业人力资源供给预测，关键在于中小企业的存续时间。如果存续时间太短，则此法不适合。如果存续时间长，则适用。马尔可夫矩阵模型的基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。
模型前提为：
①马尔可夫假定，即t+1时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态，而与t-1、t-2时刻状态无关；
②转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。马尔可夫模型的基本表达式为：
Ni（t）=∑Ni（t-1）Pji+Vi（t）（i, j=1，2，3，……，k t=1，2，3，……，n）
式中，k为职位类数；Ni（t）为时刻t时I类人员数；Pji为人员从j类向I类转移的转移率；Vi（t）为在时间（t-1，t）内I类所补充的人员数。
某类人员的转移率（P）=转移出本类人员的数量/本类人员原有总量
转移矩阵法已经被许多组织所采用，但是转移矩阵中的概率与实际情况可能会有差距。特别是现在，快速变化的环境和人才竞争的加剧，使员工流动速度加快。所以应用转换矩阵法时需要考虑其他相关因素。
（5）目标规划法。这是一种结合马尔可夫分析和线性规划的综合方法，它指出员工在预定目标下为最大化其所得，是如何进行分配的。目标规划是一种多目标规划技术，其基本思想源于Simon的目标满意概念，即每一个目标都有一个要达到的标靶或目标值，然后使这些目标的偏差最小化。当类似的目标同时存在时，决策者可确定一个应被采用的优先顺序。
四、中小企业外部人力源供给预测
人力资源供给预测的任务一是了解组织所需的人力资源的数量，二是了解从何渠道获得这些人员。供给渠道分析则提供了第二方面的信息。
中小企业的人力资源供给主要有两个途径：组织的内部和外部。当组织出现工作岗位空缺时，可以首先考虑是否能够通过岗位轮换、晋升等方式从组织内部填补岗位空缺；当组织内部无法满足或无法全部满足岗位空缺所产生的人力资源需求时，就必须通过外部供给渠道来解决。
影响中小企业外部人力资源供给的因素较为复杂。整个社会经济发展状况、人口因素及国家政策等均会严重影响人力资源供给状况，特别是国家的教育政策、产业政策、人力资源政策等，对人力资源供给的影响更大。对于一个国家来说，要及时有效地供给人力资源，除了要掌握有关信息外，还要从政策环境和运行机制上努力培育劳动力或人才市场，完善劳动力或人才市场体系，健全各种必需的法律与法规，充分发挥劳动力或人才市场对人力资源的有效配置作用。同时，组织的外部人力资源供给受到许多因素制约，主要是：
（1）劳动力市场或人才市场。它包括：人力资源供给的数量；人力资源供给的质量；求职者对职业的选择；当地经济发展的现状与前景；招聘者提供的工作岗位数量与层次；招聘者提供的工作地点、工资、福利。
（2）人口发展趋势。这也是影响人力资源供给预测的重要因素。从我国人口发展情况看，呈以下趋势：人口绝对数增加较快、人口老龄化、男性人口的比例增加、沿海地区人口的比例增加、城市人口的比例增加。
（3）科学技术发展。科学技术的发展对组织人力资源供给有以下影响：掌握高科技的白领员工需求量增大、办公室自动化普及、中层管理人员大规模削减、特殊人才相对短缺、人们用于生产的时间逐渐减少、闲暇时间逐渐增多、第三产业人力资源需求量逐渐增加。
（4）政府（包括地方政府）颁布新的政策法规，外部因素制约力度加大，工会的作用增强。
综合考量上述因素是搞好组织外部人力资源供给预测的关键。通过对上述因素进行分析，中小企业可以对劳动力市场各类人才的供给状况以及组织在劳动力市场的优势与劣势有清醒的认识。如果中小企业发现在短时期内很难招聘到满足组织需要的人才，就必须考虑采用其他方式，如对现有员工再培训，使其能够满足组织未来发展的需要等。
中小企业外部人力资源供给的主要渠道有：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、技职校毕业生、失业人员、其他组织在职人员、流动人员。