开饭馆的堪萨斯牙医

记得许多年前笔者在美国曾听到这么一条消息，堪萨斯州的牙科医生协会对其会员做过一项问卷调查，其中某个问题涉及他们的投资和其他商业兴趣。大概近三分之一的应答者都回答自己拥有本地的某个饭馆。为什么牙医喜欢当饭馆老板？

有人马上会做如下机灵的反应：他们想让顾客在他们饭馆多吃对牙齿健康有害的食物，从而多揽牙医业务。其实，在美国，大概是个牙医就会客流不断，日程排得满满的。再说，牙医业务再多，单纯看牙也很难满足牙医作为人的多种欲望和抱负。

其实，牙医最有价值的资产应该说是他们在本地的人脉关系，从××局到××长，从名流大亨到老百姓邻居街坊，乃至各类普通和特殊职业者，到处都会有牙医的客户。而这种人脉关系恰恰是开饭馆所必需的资产。于是，堪萨斯州的牙医成了多元化经营的典范：充分利用现有优势资源。

众所周知，企业多元化经营已经成为现代社会中企业发展的一种重要战略手段。不同企业采用多元化战略的动机和目的可能多种多样，有的复杂神秘，有的直白简单。我们可以先从经营环境、企业因素和管理者个人因素三个层面来系统地考察企业多元化经营的动机。

外部环境中的机会和威胁通常是导致多元化运作的重要原因。首先，在公司监管权市场上，那些有长期价值但短期价格相对较低的企业很容易成为其他企业兼并的对象。这种通过兼并而实现的多元化举动是以合适兼并对象的出现为导火索的，其实质动机是提高企业的资产回报。

其次，经营环境中的威胁也会迫使一个企业到别的产业寻求新的增长和利润空间。比如，产业已经进入衰退期，竞争强度增强或竞争手段恶化，或政府对该产业的发展施加限制等。毫无疑问，企业多元化的一个根本原因是为了分散风险。不要把所有鸡蛋都放在同一个篮子里，说的就是这个道理。

在企业层面，剩余资产（Excess Resources）通常是导致多元化经营，尤其是相关多元化的主要动机。为了使剩余资产得到充分利用，企业不仅需要提高同一产业内的规模经济效应，而且通常需要在新的产业和市场中寻求剩余资源的应用，从而享受范围经济效应。

剩余资产的可流通性决定新进入产业和原有产业间的距离。比如，学校在夏季剩余的是教室，可进入的产业应该是会议和培训业等能够利用该项资源的临近或相关产业。如果是像微软或者烟草公司一样的大企业，剩余的是现金，那么，可进入的产业可以说是无限宽广。

大多数企业的剩余资产都不具有完全可流通性，所以，一般来说，由剩余资产导致的多元化举动以相关多元化居多。实质动机就是像堪萨斯州的牙医那样，去获取资源在不同业务中共享所导致的范围经济和协同作用。

从企业资源的角度来看，多元化的另外一个重要动机是寻求资源与能力的互补。比如，一个研发企业兼并一个制造厂商，一个制造厂商兼并一个营销企业。这样既有利于对整体经营过程的把握和控制，也有利于对顾客提供比较全面的配套服务。

从企业的业绩来看，连续业绩下滑，很容易导致企业被迫出走。这时的多元化是被动的，动机不在于达到什么，而在于脱离现状。我们不知道应该去哪儿，反正我们知道我们不能继续在这儿。这似乎符合人之常情。

比如，我们看那么多都市情感类的电视连续剧，只要某主要人物生活中出现危机或低谷，很容易就被编剧或导演打发到美国去待一段，然后过几年回来都是什么董事长，多好。

从个人层面而言，多元化经营很可能是经营管理者按摩自尊心的有力措施。或者好大喜功，为多元化而多元化，这样更容易使人感到权力巨大，有安全感、荣誉感；或者完全根据个人的偏好，盲目固执地进入企业没有能力生存和取胜的那些产业。

当然，还有一种可能性介乎经营管理者个人和企业之间，那就是随大流、跟风模仿。我们之所以采取多元化战略，主要是因为对手采用了多元化战略，或者大家都采取了多元化战略。毕竟，榜样的力量是无穷的，无论榜样本身对错与否。

企业究竟应该怎样实施多元化战略呢？对这个问题的回答必定是要根据不同企业的特定条件和状况来作出的。我们可以考察四个不同种类的案例。

第一，从胜利走向胜利。对于一个成功的企业，如何将它的独特竞争力或核心竞争力应用到更广泛的产业和市场空间，是不断采取多元化举动的主要动机。比如，耐克的品牌优势可以从运动鞋市场转向运动器材市场。宝洁与吉列，业务相近但又少有重叠，它们合并后的公司将拥有21个销量10亿美元以上的品牌。这将使得宝洁在管理消费品优质品牌方面的核心竞争力得到充分的施展，当然同时也带来巨大的挑战。

同样，菲利普莫里斯公司自1980年起的多元化战略也是一个良好的典范。当烟草业面临多重困境时，该公司先后收购了卡夫食品、米勒啤酒、七喜国际业务等，力图应用其良好的品牌管理能力和广泛有效的经销渠道。这是一种非常自律的多元化战略，因为该公司的现金足以支持它进行一些非相关性多元化的举动，但它却坚持相关性多元化战略。再后来，菲利普莫里斯公司又主动剥离了这些业务，回归烟草主业。

第二，从胜利走向失败。一个企业在一个行业取得胜利并不意味着它可以在另外一个行业取得胜利。当经营管理者因好大喜功或以个人私欲为主要决策准则时，多元化的举措往往容易忽视企业将要进入的行业的各种不利因素，尤其是管理者缺乏对该行业的了解和相应的管理人才和技能。

比如，中国各类企业对汽车、房地产、股市等所谓暴利的行业所持有的不可抑制的好感，便是潜在的陷阱。捞浮财只会助长管理者的投机心理，而不利于锻炼企业，培养显著竞争能力。这一点，大家可以牢记沃伦·巴菲特1996年的一句名言：“我不懂微软的业务和它所在的产业，虽然它非常成功。出于对比尔（盖茨）朋友间的好感，我只拥有100股微软的股票。”当五粮液、红塔山也想造汽车的时候，巴菲特的话应该尤其适用。

第三，从失败走向成功。西谚有云：鼠弃沉船。当一个产业面临巨大威胁时，能够跳出原有产业或业务来审视自己，重新选择发展方向，在新的行业中寻求再生，这是需要勇气和智慧的。在商战中，与阵地共同灭亡的做法通常是不明智的。

一个具有韧性的企业，可能会因为自己的资源与能力和现有业务的关键成功因素之间不再匹配而黯然失色，但由于其优秀的综合素质和扎实的基本功，可以寻求那些可以充分利用自己独特资产，并具有非常强的发展潜力的行业或业务空间。比如，英特尔在自己发明的DRAM业务几乎被日本对手全盘抢占的时候，毅然决然地全面拥抱了微处理器（Microprocessor）业务，奠定了其整个企业日后二十年的迅猛发展的坚实之基。

第四，从失败走向失败。首先，某些原先非常成功的企业，因过于沉溺于某个单一产业或业务的经营，在成功的时候，觉得没有必要多元化；在产业萧条衰退、业绩逐年递减时，再想多元化，或者因眼界和思维方式的束缚，或者因外界的灭顶之灾，已经为时已晚。比如，很多生产英文打字机的企业早已销声匿迹。这些企业恰恰是需要提早进行多元化经营准备的，但却往往失之交臂。正像某个故事所说的，将一只青蛙放进一盆水里，然后给水持续慢慢加温，直到青蛙将死，它也不会跳出来。等到水沸腾了，也已经没有跳出来的可能了。

其次，某些企业，基本属于散兵游勇，甚至包括很多拿别人的钱学手艺而又不需要付学费的某些大项目，它们既没有企业经营管理所需的一般基本功，也没有某个行业的特殊竞争力。在一个业务上干不好，就想到别的产业碰碰运气。这样的企业注定是才出狼穴，又入虎口，如到处乱撞的苍蝇。

在胜利中乘胜前进，再立新功；在失败时另辟战场，寻求再生；被胜利冲昏头脑，自感无所不能，盲目多元冒进；被失败搞成惯性，既不专又少能，到处一事无成。我是老板，多元化与否要看我喜欢，全凭我高兴。无论成功失败或者中庸，别人怎样咱就怎样，顺流跟风。你的企业，属于哪种类型？

说了这么多，当企业在考虑多元化战略的时候，一个避不开的问题永远是：你有没有能力去驾驭新进入的产业？