什么是有吸引力的行业

自从迈克尔·波特的《竞争战略》一书于1980年问世以来，产业分析和选择便成了战略管理研究和实践所关注的主要焦点。根据产业分析学派的论断，一个企业的赢利高低，主要取决于它所在产业的所谓吸引力。由此而来，战略的核心任务被认为是企业在外部竞争空间的定位，选择最具有吸引力的行业，争取在该行业建立强势位置，享有持久竞争优势。

问题是，什么是有吸引力的行业呢？是不是一个行业对所有的企业都具有相同的吸引力呢？是不是某个行业的平均利润率高或者增长率高就一定具有吸引力呢？对这些问题的回答，仅靠产业分析一种理论视角，显然是不够的。

事实上，在主流派的管理文献中，一直存在着另外一种声音，那就是资源本位企业观。这种理论视角将企业看成一种独特的资源与能力的组合，而不仅仅是产业分析学派所定义的产品和市场活动组合。

伯格·沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）于1984年首次正式举起资源本位企业观的大旗，并且提倡从企业内部的资源禀赋和能力组合来考察企业行动的原因、导向，乃至企业利润的来源。

沃纳菲尔特与其妻，著名战略管理学者，辛西娅·蒙哥马利（Cynthia Montgomery）曾于1986年在《管理科学》上发表了一篇题为“什么是具有吸引力的产业？”的论文，对上述问题作出了精辟的回答。

简言之，结论就是：不同类型的产业，对于不同能力的企业来说，吸引力是不一样的。

具体而言，如果一个产业中某些企业由于优异的成本控制能力而极具成本优势，那么这些企业较广阔的利润空间和较高的利润率会把整个产业的平均利润率提得较高。

如果一个产业中所有企业的成本结构和水准都比较接近，也就没有企业可以长期拥有比对手更高的利润率。这样，整个产业的平均利润率就会相对较低。

所以，对于成本控制能力较强（所谓有效率）的企业来说，利润率高的产业比利润率低的产业更具有吸引力，因为它相对于成本控制能力低的企业的竞争优势可以被凸显、被最大限度地利用。相反，对成本控制能力较低的低效率的企业来说，在利润率较低的产业当一个一般的选手要比在一个利润率较高的产业当一个失败者日子更好过一些。同样，对于低效率（成本控制能力低）的企业而言，增长率比较高的产业比增长率比较低的产业更具有吸引力，因为高速增长的行业往往需求大，竞争压力相对较小，比较容易包容和掩盖低效率企业的不足。泥沙俱下，看不出来谁傻谁笨。对于高效率的企业而言，在相对稳定和成熟的产业中，要比在高速增长的产业中更容易发挥优势。越是打阵地战，实力的差别对结果的影响也就越大。当然，这并不就意味着高效率的企业应该参与停滞的或者衰退的产业。

二位作者对美国《财富》500强的128个样本进行了实证研究检验，上述结论得到了研究结果的有力支持。

我们不得不为这项30年前的经典研究工作所发出的某种信号而拍案叫绝。因为这个信号强大而经久不衰。那就是，战略管理是一门情境艺术，讲究的是企业自身资源和能力与外部机会和要求的动态契合和匹配。没有对所有企业都具有吸引力的产业，也没有任何企业在所有产业中都能够生存并取胜。根据自己的实力去发掘机会，根据环境的约束来提高自己，从而保持战略的生命力和企业的竞争优势。

《孙子兵法》有云：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无定形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”这种信号之所以强大，就在于它所昭示的战略神髓。这种信号之所以持久，就在于它有存在的必要，尽管我们经常会忽视它。

在现代版本中，这种信号所昭示的战略实质最早反映在20世纪中叶结晶于哈佛商学院的SWOT分析框架中。这个框架的核心精神是：成功的企业战略应建立在企业内部运作的强势、弱势与外部环境的机会和威胁的共同考量之上。

当然，说实在话，这类建议性、指导性和纲领性的理论“框架”并不是某种精确的理论模型，可以用来对所研究的要素之间的关系给出类似物理定理一样的描述。因此，它也需要得到不断的完善和更加具有可操作性。

波特在产业分析方面的工作便是这样一种企图和贡献。同样应该值得赞赏的是与之相辅相成的资源本位企业观。波特的产业分析使企业对其竞争环境及其带来的机会和威胁有了更清楚的认识和准确的把握。这种分析不仅涵盖产业总体结构层面，而且包括产业内的细分市场结构和战略群组动态以及具体的竞争对手分析。

不幸的是，由于产业分析学派的极度昌盛，波特的五力模型被过分滥用，SWOT分析中的环境因素（O和T，即机会和威胁）被人为地夸大，环境决定论之风甚嚣尘上。企业的内部运作（S和W，即优势和劣势）在很大程度上被忽视和遗略。

在管理实践中，也存在着各类企业不顾自身条件和实力，盲目进入大家都认为具有吸引力的行业的现象，结果导致重复投资、企业惨败等。

作为对产业分析学派的补充和反动，资源本位企业观更加注重企业的资源和能力组合以及其内部运作。对于资源本位企业观，理论研究的焦点在于探讨能够为企业带来持久竞争优势的资源与能力的主要特点，比如资源的经济价值、稀缺性、可模仿性、可复制性、可交易性和可替代性等。

资源本位企业观的基础研究，基于资源本位企业观而引出的所谓核心竞争力的研究，以及后来兴起的动态管理能力的说法从不同的侧面增进了我们对企业自身（S和W）的了解，使我们更加欣赏和重视企业资源对企业战略和利润率的影响和作用。

应该说，产业分析学派和资源本位企业观——现代战略管理领域的两个主要学术思潮，皆脱胎于SWOT分析而又最终回到SWOT分析，并使之相应的构成部分——外部环境分析和企业内部分析——更加系统全面、严谨缜密。道理很简单，SWOT框架一开始强调的就是企业内外的契合。

当然，学术研究总有焦点的转移和潮流的先后。其实，这也很自然。所谓动态契合，就会有先动的一方，挑战另一方去更新。否则，静态匹配，永远没有突破。可喜的是，沃纳菲尔特和蒙哥马利三十年前富有远见的理论整合工作今天得到了发扬光大。希望产业分析学派和资源本位企业观的理论互补能够使SWOT分析所昭示的战略实质得到更多企业的理解和赞赏。

有趣的是，SWOT分析出自哈佛商学院。波特和沃纳菲尔特均毕业于哈佛大学经济系与商学院合办的管理经济学博士项目。波特和蒙哥马利现在又都在哈佛商学院教书。应该说，从理论渊源到学术争端，都是哈佛惹的祸。所以，解铃还须系铃人。