2.7 警惕大企业病，打破平衡，重建平衡

任正非强调：“我们必须打破平衡，通过不平衡才能刺激发展，但我们也确实需要一些合理的平衡手段。”这样做的目的是，通过不断地打破平衡、重建平衡如此一个循环过程，有效防止大企业病的产生。

企业发展的极端：秩序与活力

华为高级管理顾问田涛表示：“企业如何在构建秩序与激发活力的左右矛盾中寻求动态平衡，既是宿命，亦是挑战，是从来无解的千古话题，也是领导者与管理者的使命所在。”

企业管理与军队管理类似，因为现代管理系统化的理论和实践就源自于军队管理。由于美国空军轰炸作业的频繁失误，美军就引进了一批哈佛大学的高才生，对军队进行数字化改革，以提高轰炸的准确率。这些崇拜数字、强调效率的军官退伍后，被福特公司聘请去进行管理变革。20世纪40年代初的福特公司，管理混乱，因此这些退伍军官将数字化管理引入福特公司，帮助公司走出了困境。这一举措也奠定了福特公司高效率、高秩序文化的基础。但是，这种管理的过度化也给后来的福特公司带来了不少的问题，例如绩效评价的极端化、管理冷漠以及组织协同性带来的效率低下。

企业发展初期，由于过度追求市场的快速扩张，容易忽视对组织制度及流程的建设，导致企业陷入混乱与无序的状态。此时，为了实现可持续发展，企业就会进行制度化的建设，营造有序的发展环境。但是，随着制度化的不断推进，管理的过度化必然就会带来一定的问题：层级复杂、效率与公平的冲突、市场与机关的冲突等。

由于管理混乱，华为运作效率低下，于是任正非引入了西方各国先进的管理经验，对华为的人力资源管理、供应链管理、财务管理等方面进行了制度化的建设，形成了一套能够与西方市场客户对接的通用符号。但是，华为在“西方化”的过程中，变得越来越秩序化，越来越讲究流程，导致企业也不可避免地患上了组织僵化的“西方病”。

华为高级管理顾问田涛指出：“华为患上‘西方病’的另外一个因素，可能就是跟人一样，年轻的时候生机勃勃，到中年就变得更理性了，理性的另外一面就是世故，缺乏激情，不敢做决策、不敢冒险，到老了的时候可能就变得很惰怠，缺乏动力与活力，组织也是这样。所以下一个倒下的会不会是华为？不见得是下一个，但倒下是肯定的，就像人一定会死一样，组织所有的努力就是要延缓它的死亡，使之存活的过程能够更健康一点，而且使这个健康更持久一点。激情衰退、活力衰减问题，在组织体系内会不断地滋生，要不断通过变革去消除它，但也别想着一劳永逸地解决它，它会不断地冒出来。任何组织概莫能外。”

构建秩序与激发活力永远是矛盾的，企业需要打破秩序到构建规则，又到打破秩序的循环式演进，来实现持续的发展。为此，任正非强调华为人要坚持自我批判，不断地进行管理变革，持续优化管理，延长企业的生命。

寻求动态平衡，防止“熵死”

在任正非看来，华为只有以耗散结构来实现运作管理，才能有效避免“熵死”。他说：“公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。”

这意味着华为不强调严厉、苛刻的管理，而是强调让能量缓慢而不断地释放，避免各种管理矛盾集中爆发，从而引起公司的动荡。

我们生命体是典型的耗散结构，通过开放与外界进行新陈代谢，保持机体活力。耗散结构是诺贝尔奖得主普利高津（Ilya Prigogine）在研究热力学第二定律基础上提出的。他认为：“处于平衡状态下的开放系统，在与外界环境交换物质和能量的过程中，通过能量耗散过程和系统非线性动力学机制，能量到一定程度，熵流可能为负，系统总熵可以小于零，则系统通过熵减就能形成新的有序结构。”可见，在耗散机构中，能避免熵死。

也就是说，耗散结构强调的是一个开放的系统，在这个系统中，无论是物理的、化学的、生物学的，还是社会的系统，通过与环境的交换，就能保持动态平衡，避免消亡。这是任正非和华为所推崇的理想组织结构。

任正非在2011年的公司市场大会上说：“我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生。什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢？大家说，我们非常忠诚于这个公司，其实就是公司付的钱太多了，这样公司不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者、用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。”

很多企业在发展壮大后，就会固守原有的管理模式，但事实上，组织管理如逆水行舟，一旦没有进步，就会出现后退，难以适应时代的发展和市场的需求。如果企业管理者想要进步，则要秉持自我批判的意识，努力从本企业的当前现状中找出有待改善的空间，并采取有效组织行为，推进企业组织的持续进步。

聚焦主航道，持续不断地变革

华为内部曾就未来战略发展方向开展了一次大讨论，结论是：系统谋略不意味着面向更多领域，它可能只是要求华为坚持只做一件事，资源更加集中，这样华为就会成功。《华为基本法》的诞生恰恰是华为聚焦战略的设计体现，它保证了华为后来发展的战略路径不再走偏。

而近年来随着互联网浪潮汹涌而至，一些企业纷纷转战互联网，这时任正非强调，华为要想一直活下去，就必须坚持走自己的路。当然，任正非所说的“别那么互联网冲动”实际上并不是真正地排斥互联网，在华为2013年财务报告的“行业趋势”部分，已经呈现出了华为对互联网的深度思考以及清晰认知，任正非的这种呼喊，其目的在于唤醒那些盲从于互联网的华为人。

任正非面对互联网浪潮，给出的选择是“聚焦”，而非“固守”。这也意味着华为在选定战略领域后，并不是一味因循守旧，而是会为了使企业获得更有利的发展而细化甚至革新企业战略。比如，华为的业务重点一度是运营商市场。但是运营商市场的发展潜力有限。华为市场总监余承东曾公开声称，运营商市场如果做到400亿美元，就已经基本达到极致了。尽管传统设备市场仍然有上升空间，但是蛋糕大小已经是有限的了，所以，“我们要拓展边界，从CT向ICT转变。”因此，从2010年开始，华为已经在云计算领域发力。

2010年11月，华为极为高调地发布了云计算战略及其端到端解决方案，同时启动“云帆计划2011”。这是华为战略重心发生转移的显著标志。11月1日，华为在深圳举行的云计算大会上，正式发布“云帆计划2012”。在该计划发布中，华为首次明确了其云计算的三大战略：大平台、促进业务和应用的云化、开放共赢。为了保障该战略的有效实现，华为特别成立了IT产品线部门，下设云平台领域、服务器与存储领域、数据中心解决方案领域和媒体网络领域，进而以云计算为平台基础，重新打造IT产品。

这一系列战略行动的背后，恰恰是华为加快推进云计算战略的实施步骤。当然，华为无论是选择聚焦，还是选择革新，都是为了实现企业不断发展、持续进步而采取的策略。对于企业而言，唯有不断发展、持续进步，才是企业战略的根本出发点。