2.6 建设项目型组织，提高组织敏捷性

2015年，华为常务董事李杰在华为内部论坛中指出：“公司正处于从以功能为中心向以项目为中心转变的历史时期，在政策制定、文化宣传、方案设计和推行等方面公司花了很多精力，试图对过去以功能为中心或偏重于功能型的组织管理进行一定程度的转型。我们现在组织变革中经常听到‘班长的战争’‘小前端大平台’等，也就意味着项目型组织已经成为现阶段公司变革的主旋律。”

实现项目为主、功能为辅的强矩阵结构

近年来，华为逐渐提高了对项目管理的重视程度。华为轮值CEO徐直军在2014年新年致辞中说道：“华为将要加快从以功能部门为中心向以项目为中心的运作机制的转变。项目是公司经营管理的基础和细胞，只有高质量的项目经营，才有整个公司高质量的运营。”

为此，华为的目标是通过三到五年的努力，使管理体系逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，而不是完全项目化的运作。这是针对华为交付项目众多及大项目迅速增长的现状而做出的战略决策，同时也是华为“更好地服务于一线，以便一线更好地服务客户，创造效益”思维的落地。

对于如何实现向以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，华为轮值CEO郭平在PMS 2014的讲话中指出：

“向以项目为中心的转变是一个渐进的过程，在这个过程中，我们既要做好具体项目的管理和相应的配套机制建设，也要重视向以项目为中心的转变对代表处经营管理带来的影响，对预算机制进行改革，以适应以项目为中心运作的要求。在项目经营管理及配套机制的建设上，主要做好以下四个方面的工作：

第一，沿着项目管理主流程，认真做好交付项目基线建设，夯实项目‘四算’的基础，提升项目预算管理水平。这是以项目为中心的基础，没有这个基础，项目经营就是空中楼阁。

第二，明确项目型组织在整个管理体系中的定位，优化项目型组织的管理控制，包括项目型组织的生成、任命、责任、授权、考核以及预算如何获取与执行等。

第三，建立适应未来发展的项目资源管理规则、流程及IT平台，提高资源计划水平，做好资源上架，使所有资源对项目都是可视的、透明的。我们要参考业界实践，探讨Buy&Sell（买和卖）机制在华为的可行性和具体的落地方案。

第四，在总结试点经验的基础上，进一步推动项目利益分享，逐步将利益分享推广到所有交付项目，提高基层作战组织在项目经营上的积极主动性。”

从以功能为中心运作向以项目为中心运作的转变，强化了项目的价值创造地位，同时，这一巨大变革也意味着华为将激活千万作战团队，意味着功能部门未来就是能力中心、资源中心，而不再是权力中心，可以将更多的权力解放出来，赋予项目团队。但与此同时，这也意味着企业对项目执行者的个人素质的要求更高了。项目参与者既要适应多样化的角色，能够运用多样化的工具和方法，又要能够做到质量、成本、绩效的平衡，能够交付出满意的结果，更要适应客户需求与企业项目需求的双重变化，为公司创造价值。

走向流程责任制，给流程Owner赋权

在经营和管理企业的过程中，一些人仅仅把流程看作工作的程序—一种确保工作无误的程序性或规则保障，这种观点极其狭隘。流程的本质是资源整合的途径和管道，资源必然通过流程流动起来，而流程是否合理，从根本上影响的是资源的经济效用。因此，管理者必须重视流程。

2013年，任正非在《公司内控与风险管理“三层防线”优化方案汇报》的讲话中指出：“华为要坚持逐步走向流程责任制，逐渐给流程Owner赋权。最终目的是要让业务主管承担起内控责任，过去的管理者不承担内控责任，现在要逐渐承担起内控责任来。内控管理是承担好综合经营责任的基本要求。”

在任正非看来，企业管理变革必须以“流程简单清晰，组织精兵简政，奋斗者多打粮食”为目标，以流程责任制为手段，真正地激发各类组织的活力。实施流程责任制并不是简单地为了不出事，而是更好地保障业务快速流通，避免事事拖延、审批时间过长的情况出现。因此，要想企业流程真正发挥作用，就得简化流程，给流程Owner赋权，从而让每个环节起到真正有意义的作用。

同时，任正非还强调：“华为要通过流程责任制，识别那些负责任、有绩效、显露出一定分析与解决问题眼光的干部，要大胆提拔。同时坚决对那些不作为的干部与员工进行问责：若是因为自身能力不足的，要到预备队去实践提高，再补充到作战岗位；若是能力和工作意愿都存在问题的员工，则要坚决淘汰。”这也就意味着，流程责任制也是考核干部和员工的重要方式之一。

华为这些对于流程责任和价值创造的要求，也让华为人越发明白创造踏实的绩效成果的重要性。2013年，华为2012实验室整机工程部工程热物理专家李泉明便在《华为人报》上发表文章说：“在别的公司，常常能听到这样的抱怨，‘我拿钱比别人少，却干与别人一样的活’。很多人正是因为这种计较的心态，做事不用心，什么事都得过且过，以此获得心理的暂时平衡，其实这是吃大亏的做法。华为员工肯定不会这么想，每一个华为人都知道，承担的工作越少，自己学习和扩充知识的机会就少，锻炼的机会就少。长此以往，你与别人的差距越来越大，这是要吃大亏的。唯有踏实的工作，把你应该做好的工作按照流程要求做好，你才算为企业创造了价值，企业才能给予你相应的回报。”

对企业而言，在被动应对人工成本增加的同时，最为积极有效的应对方式就是像华为一样，在业务导向下主动提升人均产出，提升人力资源在流程中的价值创造能力。唯有如此，才能让流程责任更好地落实，并且为高绩效的输出提供执行细节上的保证。

遵从流程化管理，反对事事都请示上级

1998年，华为的销售额高达89亿元，基本实现了“农村包围城市，最终夺取城市”的战略目标，在国内的主要城市都有华为的核心产品。在如此辉煌的成绩面前，任正非依然保持着清醒的头脑，他认为，华为要想实现可持续发展，就得拥有超越个人英雄色彩的流程化管理，实现“无为而治”。

“无为而治”是管理的最高境界，是指企业在不依赖人为控制的情况下也能达到既定的目标。在这种管理模式下，企业不再过分依赖管理者，而是通过内在控制激发员工的工作积极性，实现自我管理和自我控制。

任正非在《华为的冬天》一文中提到：“现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节。”

不难发现，在华为，管理责任与流程责任的落实是两个密切相关的命题。在落实管理责任的过程中，不少企业所做的都是“分摊指标”而非“分解责任”。指标只是结果，责任却是实现结果的条件。事实上，如果能够对管理人员问责，把责任落实到位了，指标自然也就达成了，空谈指标，没有一个明确的责任规范，最终的结果只能是指标化为泡沫。

任正非希望，华为不要成为一个人的企业，以前那种凭借几个高层管理者的经验和能力去判断、做决策的时代已经过去。对此，任正非向华为人提出号召：“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立比较合理的机制。”

华为创业初期，由于规模小、员工数量少，企业是靠着企业家行为，凭着感觉做市场、抓管理。但随着企业规模不断扩大，人员数量增加，那种个人化色彩浓厚的行为不再适应企业的经营需求，职业化管理就成为企业发展的必然趋势。

任正非说：“慢慢淡化了企业家对企业的直接控制，那么，企业家的更替与生命终结就会与企业的命运相分离了。长江是最好的无为而治，不论你管不管它，都不废江河万古流。”任正非希望华为塑造出不依赖于人的流程文化，将来也能够像长江水一样，没有领导者也能自动、自发地奔向成功。