三、如何做营销方案，赢得供应商的信任

按照销售渠道分为临床与零售，基于产品特性和个体资源进行操作方案的列示。

1.做产品销售预算

首先进行一个产品销售和费用的基础测算：

保本销量=固定费用/（开票价—变动费用）

以某产品为例，假设开票价格为6元/盒，每盒促销和人工费用折算为1.5元/盒，固定费用为3000元。那么保本的销量=3000/（6-1.5）=666盒。也就是说，销量必须大于666盒，才有盈利。固定费用，简单理解就是不卖这个产品也要分担的费用；变动成本，就是这个产品的销售必须支出的费用。有了平衡点销量就能够有目标，有进度的开展工作，也能够非常明确地测算自己的销售贡献率。

此外，费用控制上需要注意内控费用算小账，做临床的人经常会猜测老板的实际空间有多大，给自己分了多少。实际上，这个也好猜，因为扣率基本上有个大概的评估，各项费用的分摊都是算过账的，所以相对比较固定。最怕的就是刚刚入手做代理。对于费用的分配缺乏仔细核算。比如只算大数，忽略小费用。容易忽略的费用有配送费、库存资金成本、客户回款周期等，这些手指缝里的窟窿，往往造成不经意的流失。外部投入算大账。消费者是懒惰的，习惯需要培养。投入的目的是产出，这个时候就容易急功近利。外放费用包括市场培育、媒介与公关投入、客情维系等，属于典型的长线钓大鱼的做法。回报的过程是在不断地投入积累中获得的。

2.营销方案

营销方案是一个产品进入执行层面需要落地的策略和方法，营销方案是销售导向性的问题，一定是基于现实做出理性分析后的明确判断。

（1）产品分析。

产品是盈利的载体，是代理商价值实现的通路，所谓精细化招商，在基于底价大包制的粗放招商模式基础上进行产品规格细分及品牌塑造，区别以往的底价购入后加成销售。梳理并分析现有市场格局，如果品规较多，按照产品包装规格与剂型细分，分属不同渠道推动产品保量与盈利两种类别。保存一两个主流包装为自营推广，提升产品绝对价格，留出营销投入及活动的空间，以高于价格本身的附加值投入市场活动。

第一，需要将目前各区域市场代理协议进行分析，按照协议要求淘汰无法按照约定执行协议的客户。对所有协议客户摸底沟通，分析市场情况，由业务负责人拿出协议客户市场沟通情况分析已经该协议客户完成情况说明。包括客户覆盖地区、零售价格、最主要三家竞品价格情况、单产品区域市场销售占比（与竞品对照）、代理商终端分布，将协议客户调研纳入区域经理绩效考核。

第二，明确市场覆盖情况，列出空白市场。产品销售的增长：一是靠成熟地区对竞品的挤压获得更多份额；二是靠增加空白地区的覆盖，实现新增长点。因此，在人力具备的条件下，明确出空白市场，以大区经理负责制，集中时间在空白市场撬动。一方面，在协议范围内，通过代理商沟通及促成，带动覆盖空白市场。另一方面，以自身人力条件调研空白区域竞品销售情况与操作方式，总结分析，做出应对策略。

第三，产品销售，终究是要考虑品牌化，首先要对你的品牌明确定位，就是到底有什么与众不同的地方。对于产品包装来说，品牌化还有一个重点，就是要设计一个有吸引力的、与品牌相符的标识物。如果是典型的普药口服产品，彼此之间无法从产品名称上区分，这个时候体现差异化的产品包装需要一个与其他企业有明显区别的标识，一般的商标很难起到这个作用，而品牌标识物则可以起到这个作用。此外，销售持续性需要营销服务体系的持续支持，所以，品牌化就需要在自营产品推广上弱化绝对价格的概念，拿出足够的营销费用投放市场，以获得持续稳定客户和企业掌控权。

（2）价格体系设定。

传统招商体系中最大的武器就是价格杠杆，但是在供过于求的市场关系下，价格是最无奈的武器。因此，坚持走提高价值、弱化价格的路线是绝对正确的，无论付出多大代价，都必须坚决做到高价高质高附加值，否则，销售只是昙花一现，无持续性可言。

第一，协议客户坚持以量作价，制定明确的分级价格。

第二，自营产品定价，作为区域市场保护的基础，综合考虑竞品市场表现，明确该产品市场定位，制定价格体系。集中所有人力，在自营产品上推进。以县区市场为点状机会进行开发，逐步提高目前的产品价格，导入市场服务，提高附加值（物流提供、促销活动支持、培训旅游、拓展互动）。

（3）商业渠道布局与直供终端。

以定制化加工、区域市场直供和KA部门联合形成三条渠道推进：第一，以国内强势销售队伍或大型连锁为载体，推进产品基础量的保障和强势渠道的优先占领，为保障工业的正常开工提供后盾。

第二，加强自营队伍建设，彻底甩掉依靠过票挂靠等不符合时代发展要求的操作方式，利用区域终端资源优化和完善自营队伍，进行产品的有机组合，实现企业资源合理使用。

第三，配合公司KA部门，服务重点客户。

（4）促销与品牌传播。

现代市场环境下，铺货与压货已经不再是焦点，动销才是真正的难点。客户动销需要解决，分析影响动销的要素，逐一列明，分析客户的真实需求。促销靶向性要非常明晰，明确指向竞品，对竞品进行对标比照，提高动销水平。

（5）市场督导与反馈。

以市场部为核心，由行政、客户、质量、招标、财务等部门人员组成市场督导小组，不定期随机独立走访市场，了解价格执行情况，市场覆盖情况，以及与竞品的差距等，并及时反馈给公司。

（6）样板市场。

在如此不容乐观的医药市场环境及严峻的销售状况下，应该最大限度地激发公司全员的销售心态和战斗欲望，全民服务销售。甚至可以大胆尝试一下，组建样板市场分区协调机制，公司各部门部长以上级领导划分负责区域，重点考核产品环比销售增长率和产品盈利率（开票价以上贡献部分），纳入考核项目。