人大社跨部门协作机制浅析——以紧急调配 “国家哲学社会科学成果文库”样书一事为例

·钟　馨·

随着我国新闻出版行业的全面改制，出版单位的生存状态发生了根本变化，靠政策、靠垄断、等市场的时代一去不复返，市场化、集团化、数字化成为当今出版行业的发展趋势。这就要求出版单位不断提升企业管理水平，打造适合文化企业特点、符合现代企业制度要求的经营管理模式。

在现代企业中，任何一个部门都不可能独立地为企业创造利润，跨部门协作的重要意义日益凸显。跨部门协作是指，企业中各个具有独立的职责和权限、彼此之间不具有从属或业务指导关系的部门，以横向沟通的方式进行协调与合作。这些部门的管理者及其成员为了实现共同的目标而相互依赖、相互协作。本文以紧急调配 “国家哲学社会科学成果文库”样书这一事件为例，对中国人民大学出版社目前跨部门协作的模式进行分析，以期对完善我社跨部门协作机制有所帮助。

2017年5月，中国人民大学出版社总编室接到全国哲学社会科学规划办公室的紧急通知，在刚刚召开的 “2016年度 《国家哲学社会科学成果文库》出版表彰大会”上，有关中央领导同志对入选图书给予了高度评价，需要各出版社短期内调配每种图书98册，由中宣部统一采购，供中央领导及各部委领导同志阅读。同时，对这批图书的质量提出了较高要求，需要出版社将所有图书进行二次质检，确保图书质量。

工作目标已经确立：两周之内调配足量样书，质检出98套，送到中宣部指定库房。涉及的内部部门包括：总编室、销售部、质检科、出版科、库房、社办公室。涉及的外部部门包括：印刷厂、物流配送公司。

首先，总编室通过系统调取了库存数据。我社承担出版的4种 “成果文库”图书，有3种库存充足，于是马上联系销售部相关同事，把这3种图书锁库，以确保有充足的样书供质检挑选。此外为避免因锁库而影响图书的正常销售，在销售部张文超的建议下，每种图书锁库存的三分之二，这样既能保证质检图书的样本量，也不影响小规模销售，并且由于锁库的数量较大，也可以有效避免以后忘记解锁的情况。

另外1种库存不足的 “成果文库”图书，是 《国家哲学社会科学成果文库概要 （2016）》，由于该图书发货较早，且是按常规的首印量生产的，因此北京的库房无法满足本次98本的临时订单需求。经销售部的同事查询，发现我社有3个销售区域尚有小批量库存，在分管副社长李开龙的协调下，区域经理赵有光、田国华分别从广东分公司、湖南分公司、山东分公司凑了100本图书，用最快的运输方式发回北京。这期间恰逢 “一带一路”会议在京召开，所有发往北京的航空物流货物都需经石家庄转汽车运输，经销售部和物流配送公司的多方努力，这100本图书终于在两日内到达出版社，由负责北京地区销售的孙炳恒集中到一起。

本套丛书是精装书，二次质检流程需要重新拆纸箱、拆小包、拆塑封后质检，然后再塑封、打包、装箱。为了确保图书质量，副社长兼副总编刘志、总编室主任王磊、总编室副主任钟馨、出版部主任廖斌、质检部主任李红等人开会研究了几种质检方案。比较有代表性的有两种：第一种方案是把书集中到库房，在库房挑书，然后由印厂拉回塑封，再送回出版社。这个方案的好处是挑选样书的样本量够大，库存的几百册样书都可以选，且距离较近，交通方便。第二种方案是把书集中到印刷厂，在印刷厂现场拆包、质检、再塑封。这个方案的优点是能够现场一次性处理，从质检到塑封、打包都在一地完成，可以最大限度降低运输过程中的损伤；缺点是路途较远，需要质检人员跑到河北涿州。最后，考虑到这批图书是精装书，硬封的边角易损，而且封面的纸张非常娇贵，特别容易磨花，大家都担心质检完的样书在运输过程中有损伤，表示宁可辛苦跑一趟，所以最终选择了第二种方案。

4种图书凑齐数量后，经出版科协调，存放在库房的3种图书由负责印刷和塑封的星河印刷厂拉回工厂单独存放，从外地调回社里的1种图书由社办公室统一派车，连同质检人员一起送到印刷厂。

参加质检工作的人员包括质检科李红、出版科徐谋卿、总编室钟馨等。总编室的同事还为参加质检工作的同事们准备了剪刀、裁纸刀、口罩、线手套、创可贴、矿泉水等贴心的小物品。在河北涿州星河印刷厂，印刷厂的工作人员在装订车间为此次质检单独辟了一个工作台。

由印刷厂临时调配的工作人员和社办公室的司机刘峰帮忙拆外包装、拆塑封，李红、徐谋卿、钟馨检查图书质量。质检人员对每本书都从头到尾翻阅，重点检查错装、纸张污损、封面完整度等。而印刷厂早在本次质检之前，就已经把每本书都过磅，用称重的方法检测是否有漏装、多装的情况。这大大减轻了质检人员的工作量。

这期间又出现了一个小意外，从外地调运的那一种图书，在质检过程中发现有2本硬封破损，又没有多余的样书可以替换。于是总编室又联系了第四销售部的负责人律蕴哲。最终在明德书店找到2本新书，且封面及内页均能达到质量要求，及时解决了这个问题。

质检工作完成后，印刷厂的工人重新塑封、装箱。全部样书运回出版社文化大厦，存放在一个温度、湿度、光线都合适的独立区域。

到了送书的日子，主管物流的柴文革老师请物流公司单独派车，并亲自押运这批书。时值雨季，送书当天各大媒体发布了暴雨蓝色预警。为应对这一情况，总编室提前对图书进行了防水包装，而物流公司的工作人员和柴老师为了避开下雨时段，一大早就赶到了文化大厦，终于在降雨前顺利地把这批书送到了中宣部指定库房。

收到图书后，中宣部方面很快汇来书款，销售部和财务部、订单中心等部门互相配合，及时开具了发票。

本次临时任务在总编室、出版科、质检科、销售部、社办公室、财务部、库房、物流公司、合作印刷厂的通力合作和工作接力下，高效率地完成了。除了完成本职工作，在工作中大家也都互帮互助，如：司机师傅除了开车还帮忙拆包、打包，而参与质检的工作人员除了对图书进行质量检查外，也帮忙拆包、打包、装车。此外，销售部打破销售区域的界限，集中收回已发货的图书。各部门既能做到分工明确，各司其职，又相互协作补台补位，锁紧每道工序的接口，职责分明，岗位分工清晰，从库存、销售、运输、质检、财务等各工序各环节，指令下达，信息流传递，回馈，执行跟进追踪，形成一个封闭高效链条，使业务有条不紊地高速运行。

作为新中国成立后的第一家大学出版社，中国人民大学出版社经过60多年的发展，已经逐步形成了稳定的企业文化。跨部门协作的工作模式由来已久，很多重大出版项目、疑难稿件、加急稿件、突发情况等，都是通过跨部门协作的模式处理。目前我社比较常规的跨部门协作运行模式如图1所示：

这种模式灵活机动，可操作性强、效率高，其优势主要有：

第一，目标快速一致化。明确工作最终目标，是跨部门协同工作成功的关键因素。有了整体目标，就可以逐步将其分解为部门目标、个人目标，责任到人、具体到岗。加强项目凝聚力，避免互相推诿、责权不清的情况发生。如本案例中描述的，在指定时间送达高质量图书，就是这一项目的整体目标。明确这点后，销售部、质检科、出版科等协同部门就会寻找科学的流程，根据各自的岗位和工作特点，高效率地展开工作。

第二，能够快速搭建协同工作组织。由发起部门快速确定实现目标需要哪些路径，涉及哪些部门以及那些人员，可能面临的挑战和突发状况是什么、如何应对，寻找每个工作环节的内在逻辑关系，这样完成企业目标的多个支撑关键要素就能确定，并落实到人。如本案例所述，总编室作为工作发起部门，快速制定了工作路径，寻找到工作伙伴，与主管领导和协同部门制定工作流程。从调取库存数据、发现样书数量不足、外地图书调配等环节开始操作，避免了很多弯路。

第三，有顺畅的沟通平台。充分搭建信息交流共享平台和沟通渠道，使各部门信息资源能同步共享，建立立体多层次沟通渠道。如本案例所述，本项目召开了讨论会、协调会，建立了工作微信群、工作QQ群等。有正式渠道、也有非正式渠道；有面对面直接交流，也有利用网络渠道的交流。各部门管理层和员工都能充分互动沟通，及时掌握信息并跟进反馈，共同高效地完成了任务。

第四，树立新的协作理念。树立内部客户理念，下道工序是上道工序的客户，最终目标是必须提供合格的产品和满意的服务，建立内部价值链。能够尊重、欣赏、关注其他部门，而不是总站在自己立场角度思考问题，应真诚对待其他部门同事。如本案例所述，销售部及时调回外地的样书，是后续所有工作的基础，其部门内部打破了销售区域的壁垒，调动全国的库存，才能实现最终的目标。此外，参与质量检查的同志，为了保障图书的质量，减少运输环节，降低重复包装的损伤，宁愿跑远路，这种工作精神也非常值得肯定。

第五，创造轻松开放向上文化氛围。团队伙伴能勇于承担责任，在坦诚相待、积极向上、开放包容的氛围里沟通共事，敢于表达，善于倾听，反馈积极，分工协作，共同完成企业总体目标，良性运行。如本案例所述，总编室既是项目的发起部门，也是协调部门，为质检人员准备的手套、剪刀、口罩、矿泉水等小物品，从细节处体现了对工作流程的熟悉，对合作同事的关心与照顾。这也是保障项目顺利运行的 “软实力”。

我国出版行业从经营模式到业务模式已经全面完成改制，很多出版企业已经意识到跨部门协作在提升出版企业管理水平、增加企业效益、提升工作效率、增强员工凝聚力等方面的重要性。出版行业本身是个传统行业，但是科学的管理理念、先进的管理方法，必将使这个传统行业焕发新机。