问题管理在出版社管理中的意义 ——策划“华为管理方法论”系列图书的体会

·李　宏·

一、引言

近年来，习近平总书记在多次重要讲话中都提到了一个概念——问题导向。他指出，只有强化问题意识，坚持问题导向，才能找到发展中国特色社会主义的战略方向，才能在飞速变化的市场环境中把握主动位置，赢得胜利。纵观社会发展史，一个国家、民族向前发展的推动力就来源于破解时代问题，在发现问题到解决问题的过程中，实现社会的进步。为此，我们要深刻领会过去的成功经验，坚持问题导向，才能更好坚持和发展中国特色社会主义。

出版社经营也是如此，问题是出版社和员工不断完善自我的路标。出版社在生命周期的每个阶段都会出现各种各样的问题，只有坚持问题导向，不断地发现问题、提出问题、解决问题，才能促进出版社的进步，实现出版社的可持续发展。因此，出版社领导者必须具备强烈的问题意识，正视问题并积极解决问题，才能让问题管理成为企业成长的重要手段。特别是近些年，全球经济形势不断变化，市场环境日趋复杂，出版社面临着越来越多的问题。但是，无论在理论方面还是实践方面，我国大多数出版社领导者都缺乏对问题管理的重视，不清楚问题管理对于出版社成长的重要性。随着市场的不断变化，出版社面临的问题越来越复杂。问题管理作为一种新的现代管理模式，为实现出版社的可持续发展提供了新的路径。

笔者通过与华为管理者和研究者的长期交往和沟通，先后策划了 “华为管理方法论”系列图书，包括 《华为你学不会》《华为人力资源管理方法论》《华为干部管理方法论》《华为业务管理方法论》《华为组织运营方法论》《华为绩效管理方法论》等，该系列图书已由中国人民大学出版社正式出版。其中 《华为你学不会》是国家新闻出版广电总局评选的2016年度大众喜爱的50种图书之一。在全面总结推广华为成功经验的同时，笔者深切地感受到问题管理在华为的管理中具有相当重要的地位，在华为的发展过程中发挥了非常积极的作用。本文试图以华为为例，分析其在任正非的领导下是如何进行问题管理的，以期为出版社管理者提供有价值的参考。

二、相关理论回顾

在企业经营管理活动中，组织内外部环境的变化通常会影响企业目标的实现，导致大量 “问题”的出现。为此，企业需要进行问题管理，通过对企业状况进行分析与研究，在科学方法的指导下，找到问题及其背后的原因，并采取有效的措施，从而解决问题，保障企业经营活动的有序开展，帮助企业获得更大的经济效益。

“问题管理”是以问题为导向，以挖掘、表达、解决问题为步骤和切入点的一套管理理论和方法，它是四大现代管理模式之一，另外三个管理模式分别是目标管理、人本管理、科学管理 （见图1）。

国外对于问题管理的研究已经有几十年的历史了，学者们最初都是从公共管理领域来对问题管理展开探索的。美国著名学者W﹒霍华德·蔡斯 （W﹒Howard Chase）于1977年首次提出了 “问题管理”（Management by Problem，MBP）一词；1978年美国公共事务理事会提出 “问题管理可以帮助企业更好地认识公共政策”。1983年，日本学者将问题管理模式引入了护理管理领域，以期规范护理运作程序，提高工作效率。美国学者海恩思·沃斯 （Hains Worth）认为问题管理是一种行动型的管理职能。事实上，在此之前著名管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）也曾对问题的重要性有过诸多研究和阐述。他指出，管理决策者必须找出并界定问题，只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题，这是管理决策中应该避免的错误理念。

而国内对于问题管理的研究则起步较晚。2002年，孙继伟在自身实践的基础上，结合国内外研究成果，提出了 “问题管理模式”，并总结归纳了问题管理的流程和方法。他指出，问题管理的研究对象包括三个方面：制约组织发展的显性问题、影响组织或流程整体功能发挥的问题以及可能演变为危机的潜在问题。同时孙继伟还相继出版了相关著作，包括 《管理夜话：问题管理的模式与案例》《从危机管理到问题管理》《问题管理》等，为国内问题管理研究提供了坚实的理论基础，他也因此被誉为 “中国首位问题管理专家”。随后，国内其他学者也从不同角度对问题管理展开了研究。

在实践方面，我国学者和企业管理者对问题管理模式在诸多领域的应用进行了研究，运用问题管理法，试图改善企业的项目管理绩效，很多最终取得了不错的成效。尽管如此，大部分人对于问题管理的重视程度还远远不够，关于问题管理的研究还比较薄弱。不管是理论上的研究，还是具体实践中的运用，问题管理都值得我国学者进一步的探索与研究。总的来说，问题管理的研究对象是可能或确定会对组织生存与发展产生影响的因素，而进行问题管理的目的是为了抑制危机的发生。

三、华为问题管理的路径模型分析

华为作为中国民营企业中的佼佼者，是我国众多企业的学习对象，研究华为的问题管理路径模型，能够为包括出版社在内的其他企业的领导者提供参考和借鉴。

（一）案例背景

华为成立于1987年，最初它是一家生产用户交换机 （PBX）的香港公司的销售代理。随后开始进行相关技术的自主研发与销售，包括面向酒店与小企业的PBX技术和农村数字交换解决方案，并于1994年推出了C＆C08数字程控交换机。华为凭借该款交换机与香港和记公司签订了合同，成功打开了香港市场，踏出了其国际化市场道路的第一步。自此，华为进入了高速发展阶段。1995年，华为销售额高达15亿元人民币，是1994年的7倍多，其中主要收入来源于中国农村市场。2000年，华为销售收入高达200亿元，其中海外市场销售额达1亿美元。2008年，华为在移动设备市场领域排名全球第三。随着华为的不断发展与壮大，国际市场已经成为华为销售收入的主要来源。目前，华为服务于全球1/3以上的人口，为全世界170多个国家和地区网络运行提供保障。同时，华为还在全球建立了16个研发中心，28个联合创新中心，致力于先进技术的研发。另外，华为还在海外设立了相关培训中心，帮助本地人员提升技术能力，与合作伙伴实现共赢。

上述数据是华为成长历程的真实写照，短短三十年，华为就从一家代理公司成长为世界通信行业的领先企业，其背后的经营哲学和管理方法值得出版社去学习和借鉴。

（二）研究发现与讨论

对华为管理变革历程进行分析后发现，华为的问题管理大致遵循 “正视与发现问题—分析与表述问题—影响与解决问题—总结与提高”的路径。

1．正视与发现问题

任正非指出，一个企业没有问题就是最大的问题。他要求每个华为人都要正确地认知问题，保持对问题的敏锐性，从而防范企业的危机。华为在引入IBM等公司的先进管理经验时，很多员工提出了质疑，表示华为现有的管理模式非常好，没有必要从外界引入新的经验。但是，在任正非看来，这是部分华为人的盲目乐观，华为自己探索出来的管理模式存在许多问题，如果不能复制先进企业的管理经验，华为就很可能会被市场淘汰。为此，在任正非的领导下，华为进行了一系列的管理变革。

出版社领导者如果缺乏对问题的重视，不能正确认知出版社存在的问题，就会影响出版社目标的实现。一般来说，人们无视问题的原因主要存在于两个方面：一是担心问题让自己 “丢面子”，影响自己的威信；二是问题可能会影响个人的经济利益。但是问题是不会自己消失的，即便人们选择忽视或掩盖问题，但它终究会影响组织的生存与发展，个人的利益还是会受损。因此，在出版社经营的过程中，管理者需要以问题为导向，主动发现并正视问题，只有这样以身作则，才不会致使整个出版社上下造成一种无视问题的风气。

任正非非常重视问题管理，全力打造了华为的批判性文化。他指出，一个真正的科学家是不会满足于其现有的水平的，他的一生一定是在不断地探索和发现问题中度过的。任正非希望通过批判性文化来培养华为人的问题意识，督促华为人不断地发现问题，使华为在日益变化的市场环境中始终充满活力与激情。在任正非的影响下，华为人对管理和工作中存在的各类问题都是非常重视的。

2．分析与表述问题

华为人在分析问题的过程中，一般是按照以下三个步骤来进行的：第一，全面调查问题。围绕问题进行相关资料和数据的搜集，进而科学地归纳和整理出真实可靠的材料。第二，对问题进行系统化分析。在这一阶段，首先要由点到面，分析问题涉及的范围，其次要分析问题的关键次序，找到关键问题、显著问题等。第三，抓住问题的主要矛盾。任正非要求华为人要具备追根溯源的精神，只有找到问题的根源所在，才能有效地解决问题。

事实上在分析问题时，最重要的就是找到问题的根源。在多数情况下，人们都知道追根溯源的重要性，但是由于方法不当，不能找出问题的根本原因，也就难以改善和解决问题。在这一方面，华为的经验是利用分析工具——鱼骨图。鱼骨图是一种较为直观的问题分析工具，它将产生问题的所有原因按层级列举出来，然后使用统计工具，统计这些原因导致问题发生的频率，最终依据频率的高低确定主要原因。虽然鱼骨图的画法很简单，但是真正涉及的工作却是非常复杂，只有保持耐心，深入挖掘问题，才能不浮于表面，找到问题背后的真正原因。华为人习惯在发现问题后，耐心地多问几个为什么，不妥协和敷衍了事，直到找到最终的答案。华为的这种做法是非常值得其他企业借鉴和学习的。

另外，本文在对华为经验进行分析与总结时发现，深入分析问题的根源之后，还需正确地将问题表述清楚，这样才能针对问题制定出有效的解决方案。这就要求管理者具备三个方面的能力：一是多发表意见，将分析结果多和员工进行讨论和研究；二是善于用简单易懂的语言表述出复杂的观点；三是能够抓住问题的核心矛盾，从而能用最简单的方式解决问题。

3．影响与解决问题

在分析和表述问题阶段完成后，问题解决方案的大致框架就可以确定了。这一阶段华为遵循的原则是先全力解决关键问题，适度解决显著问题，最后集中攻克难以解决的问题和特殊问题。在制定具体解决方案时，华为注重前后方协同，共同输出解决方案，并充分论证，保证解决方案的可行性。另外，华为还会借助外部的力量来解决公司内部的问题。例如，在管理变革的过程中，华为与众多西方先进企业展开了多样化的合作，在他们的帮助下，华为才建立起了一套标准化、职业化的管理体系，避免了更多管理问题的出现，实现了从规模到效益的增长。在实施解决方案的过程中，华为会以项目形式展开具体的行动，针对关键事项进行全过程跟踪，及时纠正偏离方向的行为，并把握好方案实施的进度，确保及时解决问题，避免危机的发生。

为了提高华为员工解决问题的能力，华为还会为相关人员进行赋能培训，包括三个方面：第一，利用情景演练提升解决问题的专业技能，通过在解决实际问题的过程中积累经验，为后续工作奠定专业基础。第二，培养员工解决复杂问题的系统思维能力。无论是在大型企业，还是新兴公司或者是政府机构，系统化思维在分析问题、解决问题和制定发展战略过程中都具有非常重要的作用。第三，为员工提供系统化的培训，从新员工入职到职业发展的每个阶段，华为提供多种多样的培训服务，旨在提升员工解决实际工作问题的能力，提高工作效率，为组织创造更多的价值。

在整个问题管理过程中，影响与解决问题是最为重要的一环。如果只是发现问题，找到问题的根本原因，而不去制定解决方案，问题管理就不能真正落地。只有行动起来，才能真正解决问题，真正发挥问题管理的作用。

4．总结与提高

任正非向华为人强调：“一个不善于总结的公司会有什么前途？”在他看来，如果只是被动地解决问题，而不善于总结，是不能取得进步的。任正非还用了一个形象的比喻来说明总结的重要性，在捕鱼时只有把丝线结成网，才能捕到鱼，而人们进行总结的过程，就是结网的过程，只有不断地总结，才能有所收获。因此，他号召所有华为人多记笔记、写总结。在管理变革的创新发展阶段，任正非更加注重总结和提升，他指出，只有总结出我们成功的经验，使之标准化、规范化，才能为后续成功提供可传播和掌握的知识。

在他的影响下，华为员工主要从两个方面来进行总结和提升：第一，面向自身问题的总结。通过对自身以往的实践经历进行回顾和反思，从而发现可以提升自我的方向。第二，面向他人问题的总结。在任正非看来，每个企业都有值得华为学习的地方，在总结他人问题的同时，可以找到华为未来需要避免的问题，这也是一种能力提升。

问题总结是问题管理的最后一个阶段。一旦某个问题顺利解决后，人们需要对整个过程进行回顾和反思，并输出相应的总结报告。该报告内容应该包括问题发现是否及时、问题界定是否全面、核心矛盾是否抓取准确、能否形成典型案例等。问题总结是为了总结出可供后续工作进行学习和参考的结论，它要解决的问题是避免同类型问题的再次发生。

综上所述，华为通过长期的实践，已经探索出自己的一套问题管理模式。在任正非的带领下，华为上下已经形成了自发进行问题管理的良好氛围，并成为了华为一种特有的企业文化。

四、总结与启示

很多出版社长期以来都面临着组织效率低下的问题，有些是因为出版社领导者缺乏问题意识，忽视了建立高效运作体系的重要性；有的则是因为方法不当，不仅没能提升组织运作效率，反而还影响了出版社的发展。华为的实践经验告诉我们，只有不断地根据组织内外部环境，以问题为导向，坚持管理变革，才能打造出高效的组织运作体系。正如斯图尔特·克雷纳 （Stuart Crainer）在其 《管理百年》一书中提到的：“管理只有恒久的问题，没有终结的答案。”在出版社经营管理活动中，只有做好问题管理，解决好一系列问题，才能避免危机的发生。尽管华为已经取得了令人瞩目的成就，但是任正非和所有华为员工并没有细数已经获得的荣耀，反而一直在寻找自身存在的问题，在解决问题的过程中推动华为向前发展和进步。华为的这种精神是值得出版社学习的。

1．管理者要树立问题意识

目前出版社之间的竞争愈发激烈，管理者的问题意识也就显得愈发重要。事实上，很多著名的企业管理者都非常注重问题管理。除了任正非之外，海尔集团CEO张瑞敏也指出：“管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。”在激烈的市场竞争中，企业领导者的问题意识越强，就能更早地发现公司存在的问题，解决可能引发企业危机的问题，从而掌握主动权，赢得市场竞争的胜利。因此，领导者需要自觉地培养和提高自身的问题意识，在关注出版社内外部环境的基础上，充分挖掘问题，找到出版社进一步优化和改善的空间。管理者的问题意识应该包括两个方面：第一，问题具有多样性，要充分关注到不同层次、不同角度的问题；第二，以问题为导向展开出版管理行为和经营活动。树立问题意识，要求管理者在思维和行动上保持主动性，把查找、分析和解决问题当成自己的职责所在，只有这样，才能有效实施问题管理活动。

2．出版社要营造良好的问题管理氛围

研究发现，组织中的成员易受组织氛围的影响，表现出类似的行为。尤其是出版社文化所展示出来的价值观念和行为方式，会影响编辑和销售人员等的行为表现。因此，出版社要营造良好的问题管理氛围，号召全员参与到问题管理中来。在具体的问题管理氛围建设中，出版社可以制定相关的流程制度，例如提问方式、相关责任人等，通过将整个问题管理过程形成公开的文件，以此打造组织的问题管理氛围。最初，可能有些员工会不适应，但是，当整个出版社形成问题管理的良好氛围后，他们会发现这是实现自我和出版社成长的最佳途径之一。最终，大家都会敢于发现问题。

3．培养和提高员工的问题意识

华为员工的问题意识是比较强的，在他们看来，企业既然要实施问题管理，员工就有不可推脱的责任，因此都会积极主动去参与问题管理。培养和提高出版社员工的问题意识，就是要提高员工发现和解决问题的意愿，培养他们对问题的敏感度和责任感。管理者可以从以下几个方面入手，提升员工的问题的意识：第一，用新的要求激励员工发现问题，发现进步的空间；第二，出版社制定奖励制度，包括物质奖励和非物质奖励，以此鼓励员工；第三，加强对员工的技能培训，提高他们解决问题的能力；第四，在评价和考核员工时，适当纳入问题管理行为。