3.2 案例：to B或者to C产品经理的争论

前面讲了很多商业产品经理和普通产品经理的区别，下面我用一个案例的形式让你有更深刻的体会。从一个产品经理的角度看，商业的本质才是产品经理应该要去把握的，to B或者to C的产品经理之争本来就是无稽之谈，因为产品经理是解决用户购买力的，to B和to C其实都是to用户。

3.2.1 相同的产品研发方法论

to B业务在需求调研上有难度、在产品版本管理上有难度、在产品发布部署时有难度、在企业做决定时有难度，to B业务不像to C业务一样，一个人在短时间内思考一下就可以做出决策，做to B业务要更谨慎一些。但是to B和to C产品经理在做具体的产品研发管理过程中，基本的方法论是一样的。表3-1描述了to B和to C产品经理的工作流程。

从表3-1中，我们可以发现几个有争议的点：

（1）to B产品经理在需求调研上经常身不由己，不能很好地把控用户需求。

① 产品面向政府或某些机构，很多需求都是老板或者业务员谈的，产品经理接触不到真正的用户，所以只能听同事转述。

② 产品面向内部同事，很多时候同事也表达不清楚需要什么，或者做一个老板要求的工具，而实际上内部同事根本不经常使用。

③ 产品需求比较奇葩，完全是某个人或者某个部门的个性化想法。

（2）to B产品不需要太注重用户体验、界面设计，要更关注业务逻辑。

我想说这个观点绝对是错误的，没有人不在乎用户体验。to C产品（如金融理财类、保险类的产品）也都非常重视业务逻辑。

（3）to B产品的用户比较少，to C产品的用户比较多，两者的用户量不在一个量级。

我觉得用户多少不是问题，用户运营都需要精细化，都需要研究，而不能说没做过百万级用户产品的产品经理就是不合格的。

（4）to B产品的赢利模式都是靠销售获取利润，而to C产品的赢利模式很多，大多数都是靠增值服务赢利的。

这也是片面的理解，现在很多SaaS软件、云服务都有了类似的增值服务。不管是打包的价格，还是增值收费，都是向用户收费的。

其实，通过几个常见问题的讨论，我们可以看到，在做产品规划和研发的过程中，to B或者to C产品经理在核心能力上是没有区别的。

对to B产品经理的正确的表述应该是一位熟悉to B业务特点的产品经理。

很多传统企业向互联网转型做的都是to B业务，而在中国更多人熟悉的互联网公司主要做to C业务，所以产品经理自己就开始不自信了，就开始做了区隔。另外，因为个别企业以前招聘到的产品经理不能快速了解一个行业、分解商业模式，还是经常问用户的痛点是什么、经常要做流量运营和海量用户运营，所以才导致这种水土不服，最后把产品经理分成两个阵营。

3.2.2 不同的商业理解

to B和to C产品经理真正的区别在于对商业的理解，在于在做产品的时候的思维方式不同。to B产品一般都是“购买决策流程长”和“产品交付流程长”，而不像to C产品的个人用户在有了购买冲动后就可以简单地实施购买，to B产品往往要经过企业内部的业务决策审批流程、采购流程、财务审批流程，然后才能被购买，所以显得能够发表意见的人很多，显得做决定很困难，在做to B产品的时候产品经理要避免唯客户论或者乙方心态。在电影《甲方乙方》中，只要是甲方，即出钱的人，提出的任何需求，乙方都要无条件的满足，这就是我们在做产品时要避免的。不是谁出钱就听谁的，不能因为某个公司出钱采购软件产品给员工使用，在做产品研发的时候就无条件地全部听从某个老板的意见和想法。

有人会再引申出一个概念，把出钱的人叫客户，把实际使用的人叫用户，我觉得这种说法是不妥的。任何产品都是面向用户的，只是他们在使用产品的时候诉求不同。比如，你们公司做了一款教育产品，家长出钱购买了这个产品，家长的诉求就是要提高孩子的学习成绩，就像把孩子送去课外补习班一样，你不能因为家长是所谓的出钱的客户，你就全部都听家长的，改变你的教学计划。作为老师，你必须知道要教什么知识才能提高成绩，你心里很清楚家长需要什么、学生需要什么。为什么你清楚？因为你每天都和你的用户在一起，就算偶尔接触一下家长，你也知道他对孩子的“管理诉求（上课注意听讲）”最终都会体现在学习成绩上，如果孩子的学习成绩没法提高，你就是在教室中装100个摄像头，家长也不会满意的。

再比如，你为甲方开发了一套办公软件，既有考勤功能，又有聊天功能等。这时候你就遇到一个问题了，老板的想法是天马行空的，老板肯定想监控员工在上班时是不是好好工作，所以要求你在聊天功能中加入监控功能。对于这种功能，很多员工都是反对的，但是老板是付钱的“客户”，员工是经常使用软件的“用户”，你要怎么取舍呢？其实你还是要看产品提供了什么价值，站在老板的角度看监控功能是合理的，你的产品设计可以不用那么突兀，可以做成在有情况的时候才提醒老板，或者老板可以异步获取聊天内容，这些都可以在不影响员工工作的情况下进行。你不用想这个功能是做给用户的，还是做给客户的，你只需要看这个功能是否有价值，是否可以增加产品的竞争力，是否可以提升产品的销售量。你不能认为自己是乙方，为了能够让产品销售出去，不管甲方提出任何需求你都答应，不能一味地“客户至上”，不能一直遵循不正确的乙方心态。

这种情况也经常发生在广告设计行业中，在广告设计行业中乙方心态表现得也比较明显。广告公司的设计师在提案或者审稿的时候经常抱有乙方心态，担心甲方公司不高兴而不选择自己的方案，所以就接受甲方客户的各种意见。曾经有笑话说：“甲方客户是‘大爷’，他们的口头禅就是‘字再大一点，再大一点’‘再往左边一点，没对齐’‘不够大气，不够现代，不够洋气’……”，可见，广告公司的设计师很容易陷入乙方心态，心想着甲方是付钱的客户，惹不起，如果今天我不做，就会有别的广告公司来做，那就改吧。改到最后连设计师基本的设计尊严、审美的标准都丧失了。

不管是to B还是to C都是to用户，不能因为客户付钱就随意更改需求，也不能因为to B业务不能轻易地做用户需求调研就忽略该做的事情。to B产品经理的能力要求不是体现在产品研发上的，to B产品经理需要更多地了解用户，了解业务的行业规律，思考为用户创造什么价值。to B产品经理需要摆脱乙方心态，不能一味地接受所有需求，to C产品经理也一样，不能对用户提出的所有需求都满足。这些恰恰说明了产品经理在研发产品流程上没有特殊的区别。

优秀的产品经理最后都是公司的CEO，乔布斯、马化腾、雷军、周鸿祎、罗永浩都是优秀的产品经理。优秀的产品经理是设计世界运转规则的人，自己做出的产品一定要有自己的调性。不迎合、不骚扰、不感动的三不原则就是张小龙的调性。美团从团购到外卖，再到酒店、旅游、打车平台、共享单车，没有边界就是王兴的调性。

你希望成长为一个什么样的产品经理？是只能够做一些基础的文档编写工作，还是能够具备较好的商业敏感度和场景抽象能力，对搭建产品体系有深入理解，知道如何挖掘用户需求，知道如何设计商业产品？我想没有人愿意做一个软件功能策划师、一个软件功能开发的“泥瓦匠”。