第2章 商业产品经理是一个回归本质的称谓
2.1 商业产品经理的定义
2.1.1 商业产品经理的工作范围
整个互联网行业的发展都离不开免费的声音，早在2009年，中信出版社就引进了一本由克里斯·安德森写的《免费：商业的未来》。李开复曾经推荐过该书，他当时在推荐语中写道：“互联网时代，‘免费’的模式有着深远的影响——正是在‘免费’的推动下，众多互联网公司获得了公众的青睐。如果你想了解‘免费’是如何重塑我们这个时代的，那么我建议你一定要读一读克里斯·安德森的《免费：商业的未来》。”
中国文化其实更容易包容免费的文化，新浪、网易等新闻门户网站靠免费打败了传统媒体，淘宝靠免费打败了eBay，QQ靠免费让更多人都使用了，微信靠免费打败了电信运营商。所以，整个中国也进入了“流量社会”。
免费并不是一种从左口袋出、右口袋进的营销策略，免费吸引了大量的用户流量、大量的用户关注，所以造就了像谷歌这样的公司，它的90%的收入都来自互联网广告。但是近年来，随着互联网行业快速发展，人口红利消亡，免费吸引过来的用户如何商业化、如何变现变成了很多公司的难题。所以，在招聘市场上出现了两个职位，一个叫用户产品经理，另一个叫商业产品经理。用户产品经理主要负责满足使用者的需求，核心目标是让用户爽；商业产品经理是帮助公司赚钱的角色，核心目标是让股东爽。
乍听起来，这是有道理的，因为中国的很多产品经理可能是理工科出身的，所以在公司产品商业化、公司赢利赚钱方面的能力弱了一些。新增加一个商业产品经理的岗位是合情合理的。但是我并不这样认为，我认为商业产品经理必须要懂用户、懂产品，用户产品经理也要懂商业才行。
我从招聘网站上搜索了几个典型的商业产品类的目标岗位，有商业产品经理、商业化产品经理、策略产品经理、增长产品经理。图2-1～图2-5所示为这些职位的招聘要求。
图2-1 某公司招聘商业化产品经理的要求
图2-2 某公司招聘高级商业化产品经理的要求
图2-3 某公司招聘策略产品经理的要求
图2-4 某公司招聘商业产品经理的要求
图2-5 某公司招聘资深用户增长产品经理的要求
这些细分岗位的需求各不相同，除了要求具备基础的产品能力以外，还会有额外的能力要求。由此可见，一方面，具备综合能力的产品经理不容易找到；另一方面，互联网行业的发展已经进入了精细化运营的产品时代，这给产品经理带来了新的挑战，再也不是随便喊一句“人人都是产品经理”就可以当产品经理的时代了。
未来，商业产品经理的工作范围应该包括以下几个大的方面：
（1）产品经理要熟悉行业发展的动态，多参与行业交流，需要变成行业专家。
（2）产品经理要负责产品研发管理，包括基本的研发项目管理、产品版本管理、产品体系规划等工作。
（3）产品经理要负责产品商业化运营工作，包括用户增长和用户运营、寻找产品商业模式、实现产品变现等工作。
（4）产品经理要负责产品数据运营工作，包括确定核心数据指标、挖掘用户行为数据、找出产品增长路径等工作。
（5）产品经理要负责产品的持续迭代工作，持续运营产品，收集用户反馈，优化产品细节，形成闭环工作流程。
商业产品经理一定要对商业结果负责，商业产品经理不应该只做出一个“交付式”的产品，一定不能像工业时代一样，生产完产品就结束工作，比如粉笔、打火机，交易完成就结束产品工作了。商业产品经理一定要做一个持续的、长期的“运营式”产品，比如网站、社群，需要持续和用户互动。
商业产品经理的工作范围会越来越大，职责的边界会越来越模糊，但是目标非常清晰，一切以用户价值、公司价值、商业价值为目标。
2.1.2 商业产品经理的能力范围
商业产品经理的能力范围正在回归产品经理本来的样子，很多公司原来在招聘产品经理的时候希望找计算机专业、信息工程专业或者其他理工科专业毕业的学生。因为他们在互联网快速发展的初级阶段很适合岗位的要求，他们能够和开发人员更好地沟通，能够把如何实现一个功能、如何做出可用的交互设计说清楚，他们可以一起做出一个“交付式”的产品。比如，在互联网Web 1.0时代，产品基本上只有搜索、新闻、电子邮件等功能，互联网产品的概念并不明显，整个互联网还处于忙着建设基础设施的阶段，而且由于带宽限制，访问效率很低；到了Web 2.0时代，产品已经开始与用户有一些互动，有一些简单的排序算法、推荐算法在里面应用，所以这个时候对产品经理的能力要求又提高了一些，产品经理要开始研究用户行为，研究交互体验设计，研究如何能够让更多的用户喜欢你的产品。后来，随着移动互联网的高速发展、智能手机的普及，产品之间的竞争很快从占领用户浏览器、占领用户电脑桌面变成了占领用户手机，产生了无数App，每一个产品都声称找到了独特的用户痛点。这时候就已经不是功能的交付了，产品经理要持续不断地运营产品。
从现在开始，互联网行业的发展进入了“下半场”，产品不再是一个“商品”，不再存在通过创意、通过解决某个痛点就能够长期取胜，竞争已经变成了对“用户使用时间”的竞争、对“用户心智”的争夺。产品经理之间的竞争也不再是软件使用熟练程度的竞争、研发流程管理成熟度的竞争，而是回归到商业运营操作的竞争，回归到理解商业本质的竞争，比拼的是谁能够提供一个完整的、长期运营的商业化产品。
针对商业产品经理的能力模型，我做了一个简单的表格（见表2-1），希望你能够仔细阅读，并思考哪些内容你目前还没有接触到，还没有实践过。将来如果你在去某一家公司面试的时候，面对你没有接触过的问题或者没有实践过的问题，你千万不能回答说：“对不起，因为我们公司分工不明确，所以这个工作我没有做过；或者这个工作是由另外一个同事负责的，我没做过……”。我相信你不会这样回答，这样的答案就等同于主动放弃了面试。
表2-1 商业产品经理的能力模型
商业产品经理更多的能力将体现在商业相关维度，既包括基础的能力模型，又包括基本的思考模型。在遇到任何问题时，商业产品经理都应该去辨别、判断、思考，提出解决方案，这才是商业产品经理的价值，在后面的章节中我会详细地介绍各种能力的细节内容，这里先列出商业产品经理的能力模型，如表2-1所示。你不要再纠结于自己不是计算机相关专业毕业的，只要你的商业感觉良好都可以尝试，在腾讯的实习生招聘经历中，我就曾经招聘过茶道、古汉语、图书管理、金融、航天制造、旅游管理等专业的学生，他们都有共同的特点：对产品非常热爱，有非常好的逻辑思考能力和学习能力，能从过往的经验中学习到方法论，也能从时下最流行的事情中找到创新的元素。这就是他们能够胜任产品经理实习生工作的原因。
2.1.3 商业产品经理的责任范围
商业产品经理被重新定义了，产品经理们需要重新理解产品经理的责任，重新理解团队中各个角色的责任。
2018年12月31日，罗振宇在“时间的朋友”跨年演讲中提到了一个新的概念——小趋势。小趋势是什么？小趋势是影响趋势的趋势，带来改变的改变。在小趋势的逻辑里，每一个趋势停靠的时间都很短，而且看起来都像末班车。同时，整个市场好像真的没有末班车，车是一会儿一趟，越来越密。现在的互联网创业机会也是这样，变化得越来越快，从三五年到一两年，再到三五个月。以前像微软这样投入上千人，耗时3～5年研发一个操作系统的事情，可能再也找不到第二家了。2014年还是遍地共享单车，2018年某些共享单车公司已经不能及时退回用户的押金；2017年还是遍地开花的办公室无人货架项目在2018年转眼间就数家清算转型；曾经火爆的共享充电宝、共享雨伞等项目都像流星一样，转瞬即逝。
在这样快的节奏下，我们还能够按照传统的组织分工搭建团队吗？
在传统的组织分工中，产品经理全程陪跑，除了用户调研与市场研究、用户需求转化、业务流程与功能设计等环节以外，其他环节的工作都只是简单参与，甚至只是列席会议而已，如图2-6所示。
图2-6 产品经理工作全流程
（1）产品研发前：主要看市场人员的，也许是老板直接定义了市场和需求。
具体来说，在产品研发之前，市场人员要进行行业研究，撰写可行性报告，研究行业现状、产业政策、市场规模大小、市场上已有的厂商及其发展情况，预测产品发展趋势及经济效益前景。如果市场研究和调查结果显示行业前景良好、市场尚处于萌芽或群雄逐鹿阶段，就可以开始设计和研发产品了。
（2）产品研发阶段：主要看产品经理的，当然在研发阶段市场人员也不能闲着。
市场人员要为产品推向用户做准备工作，通过各种分发渠道、广告投放等途径，提高产品的知名度和曝光度，为产品的上线宣传大力造势。这时，品牌经理和公关经理也开始发力了。他们要考虑如何包装产品、构建产品的品牌符号、把产品的形象输送到用户心中，在用户心里打上深深的烙印。
（3）产品发布阶段：运营经理就要冲锋陷阵了。
业界有一种普遍的说法：“产品经理负责生孩子，运营经理负责养孩子”，作为养孩子的角色，运营经理应该是直接跟用户打交道的一线“战士”。他们的主要工作是围绕“拉新—留存—促活”三部曲进行的。他们要保证产品通过不同渠道的推广可以带来源源不断的新用户，同时要不断地提升产品价值，策划运营活动，带动所有用户活跃，提升用户留存率，刺激用户重复消费。所以，运营经理的主要工作就是围绕用户进行的。
上面介绍了传统公司的产品在不同阶段时不同角色的分工，产品经理的作用好像只是一小部分，需要一个完整的团队共同努力。但是，随着人口红利消失、流量成本增加、产品趋势变化加速，沿用传统的模式遇到了大的问题，流量及用户入口都已经被超大型的公司把持着，对于大公司来说，行业规模和已经形成的客户资源、营销渠道，使得它们的产品很容易打开市场，这是创业型产品不能相提并论的。所以，在公司内部人员配备是整齐的，分工是细化的，不能保证每一个工作都能做到最好，至少要保证每个工作都有人做，这就是大公司的经营管理逻辑。
可是，创业公司更需要在开荒阶段就有一个全能型的团队，快速地打通整个商业产品的价值链。商业产品经理就是这个全能型团队的核心力量。
创业公司基本上都是从零开始的，要靠创业团队一步一个脚印地拉来用户，需要的产品经理绝对不是一颗“螺丝钉”，不能只做分配好的工作。这个时候产品经理拼的是综合能力、对行业的理解、对公司战略的理解，拼的是工作的执行力。
传统的组织分工可能更容易让产品经理产生职业倦怠，更容易造成信息不透明，更容易造成“只扫自家门前雪，哪管他人瓦上霜”的现象。而新的组织分工特点是商业产品经理身兼数职。商业产品经理不需要特别在意组织的分工，对任何一项能够帮助产品发展的工作都有权利过问和参与，对任何一个小组的工作都可以监督和推动，因为商业产品经理要对整个产品的生意负责，而不只对某一个功能负责。
商业产品经理在这几个阶段中都要有更强的领导力，都要有更强的驱动力，产品经理不能再只关注用户调研，不能再只关心“用户的痛点”，产品经理需要创造力，需要完整的解决方案，不但要能够满足用户需求，给用户提供价值，而且要能够实现商业价值。现在，互联网已经没有时间和空间让你慢慢通过免费策略积累用户、吸引用户关注，现在的产品更需要用户可以接受的完整的商业逻辑。