第五章 全面薪酬激励管理体系——三百六十度的激励管理

5.1 全面薪酬激励体系——全面薪酬包含要素

5.1.1 全面薪酬基本概念

“全面薪酬”概念产生于20世纪9O年代，由美国学者特罗普曼提出，他认为全面薪酬包括基本工资、附加工资、福利、工作用品补贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等。美国薪酬学会于2000年正式提出将全面薪酬分为薪酬、福利、工作体验3部分，其中工作体验包括企业文化、认可与赏识、工作与生活的平衡。同时，该学会对全面薪酬作出了定义，即可以被雇主用来吸引、激励、保留雇员的所有报酬要素，包括雇员认为的所有基于雇佣关系而产生的有价值的东西。2005年，美国薪酬协会提出了全面薪酬改进模型，将原有的3个核心要素扩展到现在的5个，即在薪酬、福利的基础上，将工作体验要素具体化为工作与生活的平衡、绩效或赏识以及个人发展和事业机会3个要素。

笔者认为，全面薪酬是指公司为达到组织战略目标对作出贡献的个人或团队的系统奖励。它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，而且包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案等。

5.1.2 全面薪酬理论基础

全面薪酬管理体系是以员工为导向的整体性的系统薪酬设计。有效的薪酬体系及其管理必须让员工明确知道什么样的行为是组织所倡导的。

基于全面薪酬管理体系的诠释思路，全面薪酬管理体系的理论基础应该由马斯洛的需求层次理论、奥尔德弗的ERG理论和赫茨伯格的双因素理论等基本理论构成。

1.马斯洛需求层次理论

马斯洛理论把需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、爱和归属感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我实现（Self-actualization）5类，依次由较低层次到较高层次排列。

2.奥尔德弗ERG理论

美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，提出人们共同存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。他认为，人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制，那么人们对较低层次需要的渴望会变得更加强烈。

3.赫茨伯格双因素理论

美国心理学家赫茨伯格把激励因素分为激励因素和保健因素。当某种因素存在时可以引起满意，当它缺乏时不会引起不满意，只是没有满意，即为激励因素，如成就、成长、晋升、责任、奖金等；当某种因素存在时人们并不觉得满意，当它缺乏时则会引起不满意，即为保健因素，如工资、津贴补助、福利等。该理论价值在于区分哪些因素是激励效应，使管理者更好地对员工进行激励；提醒管理者，尽量不要把激励因素变成保健因素，那样不但没有激励效果，反而有带来不满的可能。如很多企业在设计薪酬福利时，经常把具有激励效应的奖金固定下来，一旦奖金变成保健因素，便不能再降低，否则就会引起不满。

5.1.3 全面薪酬与传统薪酬的区别

与传统薪酬战略相比，全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性，是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪，是风险分担的伙伴关系而不是既得权利，是弹性的贡献机会而不是工作，是横向的流动而不是垂直的晋升，是就业的能力而不是工作的保障性，是团队的贡献而不是个人的贡献。具体来看，全面薪酬战略具有以下几个方面的特性：

1.战略性

全面薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的方方面面，要求运用所有可能的“弹药”，如基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬等，来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

2.激励性

全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准很好的传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是让那些绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者则会诱导他们离开组织）。实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。

3.灵活性

全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织适应不断变化的环境和客户需求。

4.创新性

全面薪酬管理沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措，但在具体使用时，管理者却采取了不同于以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战略非常强调的一点是，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，而不能机械地照搬原有的一些做法，或者简单地拷贝其他企业的薪酬计划。

5.沟通性

全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制定和实施这一战略的过程，这是因为它把制订计划的过程看成一种沟通，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。