第三节 成本管理的内容和方法

成本管理需要一定的基础，有其固有的工作过程，其内容和方法也随着成本范围的扩大和管理手段的发展不断扩大和变化。

一、成本管理基础

为了做好成本管理，需要具备一定的条件和基础，否则成本管理就是空中楼阁。

1．健全原始记录，制定合理的凭证传递程序

原始记录是指按照规定的格式，对企业的生产、技术经济活动的具体事实所做的最初书面记载。它是进行各项核算的前提条件，是编制费用预算、严格控制成本费用支出的重要依据。成本管理的原始记录主要包括：物资消耗方面的，如领料单、限额领料单、领料登记簿、材料退库单等；劳动消耗方面的，如职工考勤记录、产量记录、工时记录、停工记录、工资单等；其他的还有各种支付费用的凭证、发票、账单、设备维修记录、废品损失记录等。

原始记录是一切核算的基础，成本核算更是如此。因此，原始记录必须真实正确，内容完整，手续齐全，要素完备，以便为成本计算、控制和决策提供客观的依据。

2．严格存货的计量、验收、领退和盘点制度

健全材料物资等存货的入库计量、验收，材料物资等的领退，以及定期和不定期的盘点制度，是进行成本控制的基本条件，是正确计算成本的重要前提。为了保证入库材料物资数量与质量，必须做好计量与验收工作，计量与检测是保证入库材料物资数量和质量的手段。准确的计量和严格的质量检验是保证原始记录可靠的前提。完善计量与检测手段，应配备好计量与检测的器具，并保证器具的精度。同时还要建立计量和检测制度，保证计量与检测工作协调同步进行。

入库的材料物资是为了供应生产经营需要，为了保证领、退的材料物资准确无误，除了上述计量、检测外，还必须及时办好领料和退料凭证手续，如实反映进退物资客观情况，使成本中的材料费用相对准确。由于材料物资等存货品种、规格多，进出频繁，尽管严格管理，但由于种种原因，账实不符仍经常存在，所以对材料物资还要进行定期或不定期的清查盘点，进行账面调整，以保证库存材料物资的真实性，确保成本中的材料等费用更加准确。

3．建立定额管理制度，制定科学合理的消耗定额

定额是指在一定生产技术组织条件下，对人力、财力、物力的消耗及占用所规定的数量标准。科学先进的定额，是对产品成本进行预测、核算、控制和考核的依据。与成本核算有关的消耗定额，主要包括工时定额，产量定额，材料、燃料、动力、工具等消耗的定额，有关费用的定额如制造费用的预算等。

消耗定额的制定是作为企业产品生产发生耗费应该掌握的标准。但由于消耗定额服务于不同的成本管理目的，可表现为不同的消耗水平。当企业编制成本计划时，是根据计划期内平均消耗水平所制定的定额：当定额作为分配实际成本标准时，是以能体现现行消耗水平的定额为依据来衡量的；当企业为实现预期利润而控制成本时，是根据企业实现预期利润必须达到的消耗水平作为衡量的尺度。为了使定额在成本管理中更有效地发挥作用，企业成本会计人员应积极配合生产技术、劳动工资、设备动力等部门制定科学先进的消耗定额，使它成为企业控制成本支出、实现降低成本目标、提高经济效益的重要手段。

定额制定后，为了保持它的科学性和先进性，还必须根据生产的发展、技术的进步、劳动生产率的提高，进行不断的修订，为成本管理与核算提供客观的依据。

4．建立内部结算制度，制定适合的企业内部结算价格

在生产经营过程中，企业内部各单位之间往往会相互使用半成品、材料、劳务等，为了分清企业内部各单位的经济责任，明确各单位工作业绩以及出于总体评价与考核的需要，应制定企业内部结算价格。

内部转移的材料物资等，应以当时的市场价格作为内部结算价格。

材料物资、劳务等也可以以市场价格为基础，协商定价作为内部的结算价格。

企业生产的零部件、半成品等在内部转移时，可以用标准成本或计划成本作为内部结算价格，也可以在原有成本的基础上，加上合理的利润作为内部的价格。

除上述计价方法外，企业也可以根据生产特点和管理要求以及结算的具体情况来确定其合理的结算价格进行结算。

二、成本管理的内容

成本管理过程包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核和成本检查等管理活动，成本管理的全过程也可以看做从工作程序角度看的成本管理内容。

（一）成本核算

成本核算是对企业成本核算的对象，采用相应的成本计算方法，按规定的成本项目，通过一系列的生产费用归集与分配，计算出各成本核算对象的实际总成本和单位成本。成本核算是整个成本会计的核心。成本核算提供的资料，可以反映成本计划完成情况，进行存货估计，确定企业利润，这也是制定产品价格的依据。成本核算要求准确及时，所采用的方法要符合成本计算对象的特点，要遵循成本计算的原则。

（二）目标成本规划

目标成本规划是一种对企业的未来利润进行战略性管理的方法，企业首先需要确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量并且以预计价格出售足以盈利的产品。这样，目标成本就成为产品开发过程中事前的成本，一改过去成本核算中成本的消极性，而转变为积极因素。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后以目标成本为基础设计可以满足顾客需求并可投产制造的产品。目标成本规划在20世纪80年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。20世纪90年代开始，该方法开始被欧美企业引进，并引起了欧美学者的兴趣。此后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，有的企业也部分采用。目标成本规划要求企业充分调查了解市场需求，准确判断未来产品的可接受价格，并且对企业自身的能力要有充分估计，在组织管理上要使企业各部门信息充分共享和合作。

（三）质量成本管理

质量成本是指企业为了保证满意的产品和服务质量而发生的一切费用，以及由于产品质量未达到满意质量而产生的一切损失，是企业生产总成本的一个组成部分。质量成本管理大体上可分为三个发展阶段：标准化质量成本管理、统计质量成本管理和全面质量成本管理。标准化质量成本管理主要是指1924年以前泰罗的科学管理，其特点是依靠质量检验的专业化队伍，按照既定的质量技术标准进行事后检验和质量把关，以减少废次品。统计质量管理出现在第二次世界大战期间，由于军事工业的快速发展，标准化质量管理既费工又费时，不能满足生产需要。以美国贝尔电话公司工程师休哈特（Walter A.Shewhart）为代表，采用数理统计和概率的方法，对产品质量进行“抽样检验”和对废次品进行“防护性”事前控制，收效明显，以道奇（Harold F.Dodge）和罗米格（Harry G.Romig）为首，采用统计方法，解决了破坏性实验下控制质量现状、减少损失的难题，这些都促成了统计质量管理。20世纪50年代初期，美国质量管理专家费根堡姆（Armand Vallin Feigenbaum）提出应将质量预防和鉴定活动费用与产品质量不合格所引起的损失一并考虑，在60年代后，他进一步把质量成本管理的范围扩大到产品生命周期，形成从市场调查、产品设计、技术装备、物资供应、生产制造、产品销售到用户使用的全过程的质量成本管理，并提出五类重要的质量成本，即间接质量成本和卖主质量成本、无形质量成本与“责任暴露”质量成本、质量设备成本、寿命周期成本和用户质量成本等，正式形成了全面质量管理。质量成本范围的扩大也同时要求质量管理范围的扩大，从而推动了质量成本管理的发展。

（四）战略成本管理

战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。战略成本管理的内容包括价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等内容，需要经过战略环境分析、战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等环节。作业成本管理、资源消耗成本管理等是战略成本管理发展的一些新的分支。

（五）供应链成本管理

供应链成本管理（cost management in supply chain）包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理是以成本为手段的供应链管理方法，是一种跨企业的成本管理，其范围超越了企业内部，将成本的内容延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。应用于供应链管理的成本管理方法主要有目标成本法、作业成本法和生命周期成本法等。

（六）环境成本管理

环境成本是指由于环境问题而产生的成本，分为广义和狭义两个方面。广义的环境成本是指由于企业从事生产经营活动所引起的环境污染和对环境的破坏，对企业自身和对社会所造成的明显的和潜在的损失，以及由于采取环境保护措施或承担弥补措施而发生的支出，广义的环境成本可分为外部成本和内部成本；狭义的环境成本仅指企业由于采取环境保护措施或承担环境赔偿责任而发生的支出，仅指内部的显性成本。企业对环境成本的管理和控制需要在国家环保法律制定和不断完善的过程中，在外部环境损害赔偿责任支出与内部采取先进技术装备支出之间达成平衡。近年来，随着人们对环境成本认识的不断深入，许多新的环境成本管理工具开始形成，物料流量成本管理就是其中的一种发展趋势。

（七）风险与成本管理

企业所面对的环境是复杂多变的，外部环境变化既是机会，也可能是风险，企业的管理系统如果不能适应复杂多变的外部环境，必然会给企业带来问题和威胁。企业风险管理的目标在于了解风险来源和风险特征，正确预测、衡量风险，对其进行适当的控制和防范，将其损失降至最低。通过科学合理的风险管理，可以降低风险成本，提高企业效益。

（八）经营模式与成本控制

经营模式是企业根据其经营宗旨和目标，为实现企业确定的价值定位所采取的方式、方法的总称。根据对产业链位置的不同选择，有八种不同的经营模式：销售型、生产（代工）型、设计型、销售+设计型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售型和信息服务型；根据企业业务范围，可以把经营模式分为单一化经营模式和多元化经营模式；根据企业实现价值的方式，经营模式可以分为成本领先、差别化、目标集聚三种模式（钱颜文、孙林岩，2003）。企业不同经营模式需要不同的成本管理方式，其中成本管理优势本身就可以成为经营模式的构成部分。

（九）金融工具与成本控制

凡是能够为使用外部资金提供便利的途径和手段都可以称为金融工具，金融工具的合理运用，可以为企业融资增加途径，在一定程度上降低企业的资金成本。除了传统的渠道外，现代新的融资方式主要有期货期权、互联网金融和供应链金融等。

三、成本管理的方法

从企业成本管理的发展来看，先后出现的方法有：实际成本法、标准成本法、变动成本法、本量利分析法、作业成本法、目标成本法、生命周期成本法、战略成本管理、供应链成本管理等方法。这些方法可以分为理念层、中间层和执行层三个层次（钱晓莉，2011），其中，属于理念层次的方法有战略成本管理、全生命周期成本、价值链管理等，中间层的方法有供应链成本管理、质量成本法、环境成本法等，执行层的方法有作业成本法、目标成本法、标准成本法、变动成本法、本量利分析法等。这些方法还应该充分考虑应用的时间维度（在企业经营的产品设计、采购、生产和销售等阶段）和空间维度（从企业内部到外部）。属于理念层次和中间层次的方法我们在前面的成本管理内容中已经做过简要说明，在后面章节还要进一步详细介绍，因此，这里主要介绍执行层的几种主要方法。

（一）目标成本法

目标成本法（target costing），又称目标成本规划，或直接称为成本企画，它是一种以市场为导向、对有独立制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。它是以大量市场调查为基础，根据客户认可的价值和竞争者的预期反应，估计出在未来某一时点市场上的目标售价，然后减去企业的目标利润，从而得到目标成本。目标成本法是日本制造业创立的成本管理方法，它以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。目标成本法使成本管理模式从“客户收入=成本价格+平均利润贡献”转变到“客户收入-目标利润贡献=目标成本”。目标成本法的具体做法包括设定目标成本，根据目标成本设计产品，计算成本差距，同时以设定目标成本完成产品生产等几个步骤。

（二）标准成本法

标准成本法是以事先确定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经营业绩的一种成本控制制度。标准成本制度的核心是按标准成本记录和反映产品成本的形成过程和结果，借以实现对成本的控制。

标准成本法的主要内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算和分析、成本差异的账务处理。其中，标准成本的制定是采用标准成本制度的前提和关键，据此可以达到成本事前控制的目的；成本差异计算和分析是标准成本制度的重点，借此可以促使成本控制目标的实现，并据以进行业绩考评。

标准成本法不仅是一种成本计算方法，而且是配合目标利润进行成本控制的一种制度。它要求在比较高的工作效率和比较好的经营条件下，以预计应该发生的成本为基础，计算出标准成本，并根据产品的标准成本编制成本计划，进行日常控制，因此，标准成本制度是目标成本管理的一种手段，可以与任何一种产品成本计算的基本方法（如分批法和分步法）结合使用。

（三）作业成本法

作业成本法（activity-based costing, ABC）是以企业经营过程中的“作业”为对象记录和分配费用，进而计算企业的投入和产出的一种方法。所谓“作业”，是指企业为了生存及可持续发展而消耗资源的活动。作业贯穿于企业生产经营全过程，是可以量化的一种资源的投入和另一种效果产出的过程。

作业成本法区别于传统成本计算法的主要特点是：第一，以作业为基本的成本计算对象，并将其作为汇总其他成本（如产品成本、责任中心成本）的基石；第二，注重间接计入费用的归集与分配，设置多样化作业成本库，并采用多样化成本动因作为成本分配标准，使成本归集细化，从而提高成本的可归属性；第三，关注成本发生的前因后果，作业成本计算以作业为联系资源和产品的中介，以多样化成本动因为依据，将资源追踪到作业，将作业成本追踪到产品，提供了适应现代制造环境的相对准确的成本信息。

作业管理一般包括确认作业、作业链和成本动因分析、业绩评价以及报告不增值作业成本四个步骤，主要采用作业消除、作业选择、作业减低和作业分享等方法降低成本。

专栏1—3

企业运用比较广泛的六种成本管理手段

企业如果综合采用了以下六种成本管理手段，并且运用得比较娴熟，其成本可以有较大程度降低。

1．基于经验的成本管理方法

这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的底层部分其实都是由此构成的。

它是管理者借助过去的经验来对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。……毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和控制成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加大对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至适得其反。

基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果，因此经验在使用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于控制甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于控制成本，甚至造成系统性成本上升。此外，实施经验化的成本管理可能在未来留下历史的阴影。

2．基于历史数据的成本控制方法

绝大多数企业都有意识或无意识、全面或部分地采取了这种成本控制办法。其基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常会要求以最低值）作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准。比如，过去三年或三个月，某种食品原料的平均或最低采购价格是每公斤8.13元，企业的有关部门或个人就将这个8.13元确定为当前或未来一个时期同等级原料的最高采购限价来予以控制。采用这种方法最普遍的是工程建设类企业和制造企业。

这种方法的一个假设前提是，物价通常是在保持相对稳定中不断走低的。因此，使用这种方法的一个不足之处在于，当物价出现周期性上升，而企业的机制不够灵活或反应缓慢时，过分强调历史最低价，可能错过最佳交易时机或造成采购品质量下降或数量短缺。某些领域的产品质量越来越不如最初，在一定程度上与企业不断追求低于历史最低价采购是有关系的。此外，当物价下跌幅度超过企业预期，而企业的机制不够灵活，或有关人员的责任心不强或存在私心，或反应缓慢时，强调基于历史的最低价可能使企业在短期内蒙受损失。

基于历史数据的成本控制方法，也是下一种成本控制方法的基础内容。

3．基于预算的目标成本控制方法

在国内，采取严格的预算管理的企业并不多见。……但是，国外成功企业的经验显示，预算管理是有效的成本控制方法。所谓预算，通俗地讲就是，事前确定好明天花多少钱？哪里花钱？谁来花钱？怎么花钱？谁来控制花钱？要回答这些问题，不仅需要对全盘有把握，而且知道资金从哪里来（并保证能得到这笔资金），以及知道各种需要购进的东西的未来价格走势。因为是按计划来花钱，自然就不会乱花钱、花冤枉钱。为什么说按事前的计划花钱就不会花冤枉钱呢？因为计划通常是事前在各部门的共同参与下，反复讨论协商出来的。

当然，正如世界上没有绝对好的东西一样，基于预算的目标成本控制方法也并非百分之百好用，因为总有一些事情是无法预计的。但这不能否定预算管理的效果，预算一旦执行，也不是铁板一块，必要的时候是可以作适当调整的。最重要的是，有预算管理一定会比没有预算管理好。

4．基于标杆的目标成本控制方法

所谓标杆，就是样板，就是别人在某些方面做得比自己好，所以要以别人为楷模来做，甚至比别人做得还要好，或者说别人做到了那样的效果，所以我也要求自己达到甚至超过那样的效果。标杆源于三方面：别的企业、本企业过去的某些绩效、本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录。

5．基于市场需求的目标成本控制方法

例如，某公司计划开发生产一种新产品A型涂料，公司技术人员经过攻关，终于研制出了这种涂料的配方。生产这种涂料需要用清铅粉、黑铅粉、黏土和糖浆四种原料，它们所占的比重分别为：35%,45%,14%和6%。该公司通过市场调查发现，该类型涂料具有竞争性的市场价格为0.50美元/公斤，公司确定的产品投放市场后的目标毛利为0.25美元/公斤。

这样一来，A型涂料的目标成本即为0.25美元/公斤（0.50-0.25）。然而，该公司通过市场调查得知：上述四种原料的成本分别为0.45美元/公斤、0.18美元/公斤、0.05美元/公斤和1.00美元/公斤。据此，A型涂料的成本为：0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31（美元/公斤）。也就是说，这个设计方案虽然在技术上是可行的，但其成本却达不到目标成本的要求。为了实现既定的目标成本，该公司科技人员决定对A型涂料现有的配方进行重新研究调整。通过运用价值工程的原理，他们发现A型涂料耐高温性能有些过剩，而悬浮稳定性却略显不足。为此，科技人员决定在保证A型涂料必要的功能的前提下改进配方。新配方只用清铅粉、黑铅粉和膨润土三种原料，它们所占的比重分别为15%,80%和5%，而膨润土的成本仅为0.09美元/公斤。这样新的A型涂料配方的成本为：0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.22（美元/公斤）。新配方的成本达到目标成本的要求，可以正式投产。

这一方法已经被众多的企业采用，也就是说实践证明它是一种十分有效的控制成本的手段。最初，这种方法可能是某企业迫于竞争的无奈而创造出来的。现在也主要在竞争激烈的行业中广泛采用。但是，实际上在竞争并不激烈的产业中，推行此方法依然可以获得奇特的管理效果。许多企业往往并不知道自己是否存在降低成本的空间，采取这种方法，有时可以把海绵中所有的水都拧干。

6．基于价值分析的成本控制方法

制造业中的一些优秀的大企业使用了这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作、事项、材料、工艺、标准，通过分析它们的价值并寻找相应的替代方案，可以相应地降低成本。比如，某企业的成本管理人员经过认真分析，发现将企业内的保洁工作外包给公司外部的专业保洁公司完成，比企业自己养清洁工成本更低，于是提出议案，公司领导看后认为可以，就把公司的保洁工作委托给了一家专业保洁公司。这种方法在先进公司的使用是经常的和制度化的，即企业设有专门的人员（通常是工程师）以此为工作职责。

资料来源：清华大学领导力培训项目网，http://www.thldl.org.cn/news/1205/62949.html, 2012-05-08。

四、成本控制方法

以上成本管理的方法同样可用于成本控制，成本控制方法就是一般成本管理方法在成本控制环节的突出应用，成本控制的基本方法不外乎目标成本控制法、标准成本控制法、定额成本控制法和作业成本控制法等。

1．目标成本控制法

目标成本控制法是日本制造业创立的成本控制方法，它是对目标成本法的进一步完善与发展。其主要特点是：首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。

2．标准成本控制法

标准成本控制法是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。

3．定额成本控制法

定额成本控制法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，以便管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。

4．作业成本控制法

作业成本控制法是在作业成本管理基础上的进一步规范与发展，是作业成本管理在纵向与横向、时间与空间上的进一步扩展。

此外，成本控制方法从不同角度划分，还有绝对成本控制、相对成本控制、全面成本控制、价值工程控制等，同时应注意成本控制手段的现代化。

专栏1—4

我国石油企业成本控制方法

一、我国石油企业成本控制的方法

（一）目标成本法

目标成本是根据预计可实现的销售收入，扣除目标利润计算出来的成本。目标成本的制定从企业的总目标开始，逐级分解成基层的具体目标。制定时强调执行人亲自参与，专业人员协助，以发挥各级管理人员和全体员工的积极性和创造性。目标成本法强调授权，给下级一定自主权，减少干预，在统一的目标下发挥下级的主动性和创造精神。

（二）成本否决法

为提高企业的经济效益，使成本指标在奖金分配中起决定性作用，并严格考核，实行成本否决制。基本内容是：如果成本指标完不成，其他经济指标完成得再好，也不能得奖。在考核中，成本考核不仅与奖金挂钩，而且与职工晋级挂钩，成本指标完不成，不能得奖，也不能晋升。

（三）档次成本法

档次成本法是将产品的目标成本分为三个档次——最高目标、较高目标和最低目标，然后再将各种档次的目标成本进行分解，制定出各种档次下的材料消耗费用支出定额，并以各车间管理部门为责任中心，核定各责任中心的考核标准，进行严格考核，以达到成本最低、经济效益最佳的目的。

（四）标准成本法

标准成本是指在较高效益下预计产品所耗费的原料人工及制造费用发生的成本。标准成本是通过详细调查、认真分析和精确计算来制定的，是用于评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。

二、油田企业控制和降低油气成本的主要措施

1．全面推行目标成本管理

（1）成立预算委员会。成立以油田主要领导为主任，各主要职能部门负责人为主要成员的预算委员会，通过考察研究和讨论，决定各责任中心的责任目标。这与以往在历史成本的基础上统一砍一刀的预算方法相比，有了很大的科学性和先进性。

（2）目标责任落实“纵向到底、横向到边”。油田要对部门和其所属单位进行细致的划分，把目标责任落实到每一个单位，做到横向到边的同时，要求下级单位在进行内部单位管理中，把成本进一步细分，使每个岗位、每个人都有一定的责任，实现纵向到底。

（3）在成本控制过程中发挥激励约束机制的作用。在成本控制过程中应充分发挥激励约束机制的作用，如为约束下级单位领导的行为，实行风险抵押金制度；为防止下属单位的短期行为，实行专项资金制度；为调动职工积极性，实行奖金与成本挂钩、工资与成本挂钩的制度等。

2．按成本类别实施控制

按照责任与权力对等的原则，将油气成本按类别分别落实到相应的单位和分管者加以控制。

（1）将勘探成本和勘探费用落实到勘探部门，再由勘探部门落实到各油气田企业，重点考核单位勘探成本及物化勘探成本占勘探总成本的比例和勘探干井成本占探井成本的比例。

（2）将开发成本和折旧折耗与摊销落实到各油气田企业，再由各油气田企业将单位开发成本落实到开发部门重点考核单位开发成本，同时考核折旧折耗与摊销。

（3）将现金操作成本落实到各油气田企业，再由各油气田企业落实到各采油（气）厂。

（4）将管理费用与财务费用分别落实到油田总部和各油气田企业的财务管理部门，然后再由财务管理部门分别落实到各职能管理部门控制老区油气成本，实现老区的持续发展。

3．控制老区油气成本，是降低油气成本的关键和重要举措

（1）改变生产方式，变低效无效为高效。目前全国已有多个油田改变生产方式，通过改进工艺流程等方式，使许多按常规方式无法开采的油井实现了经济性的有效开采。

（2）健全和强化财务管理功能。财务管理是企业管理的核心工作，要重点发挥其资金运营中心、成本控制中心、会计核算中心及资本经营中心等四大功能。

（3）依靠科技进步，努力降低成本。国外石油公司科技进步贡献在成本结构中的比重正在持续上升，我国在这方面还刚刚起步。因此，借鉴国外成熟的技术和经验降低成本的空间还很大。

（4）减员增效，提高劳动生产率，降低人工成本。目前，我国一般石油企业人工成本占总成本的比例远高于国外石油公司，人工成本过高且刚性化是当前成本构成中面临的主要问题之一，通过精简队伍降低人工费用是降低总成本的重要举措。

（5）处置高成本区块，优化产量的成本结构。处于开发后期和特殊类型的油田，勘探开发及油气操作成本相对较高，应依据经济产量原则，将这些高成本的油田（区块），通过出售、出租、委托开采及人员与资产整体分离等方式予以处置，优化产量的成本结构，降低油气成本的总体水平。

4．实行油气并举战略，优化油气产量结构

天然气成本远低于原油成本，国外石油公司纷纷提高天然气产量在总量中的比重，比如，埃克森美孚和壳牌等公司的天然气产量甚至接近油气总产量的一半。因此，我国石油企业加大天然气的勘探开发力度、提高天然气在油气产量中的比例是降低油气成本的一条重要途径。

资料来源：沈渭平：《我国石油企业成本控制方法探讨》，载《审计与理财》,2009（2），有删改。