4 在犃犗犕年会阐述“人单合一”
张瑞敏在《致创客的一封信》中描述了自己的愿景：
从生产产品到生产创客，海尔的转变具有更加宏大的历史内涵。
宣称自己是为哲学打杂工的京特·安德斯认为：“机器并不是我们的成就，并不出自我们之手，它们是陌生的，而自己的产品从来不会陌生，即便我们参加了这些产品的制造，我们也不会对它们产生自豪感……是因为生产过程被分割成无数单个环节，工人根本没有任何产生自豪的机会，因为没有一个终端产品能够展示工人在其身上所投入的劳动、质量和业绩。”劳动过程被分割得过于专业，流水线上的工人面对的不是整个产品，而是产品的某一个零部件，最后的结果是一群没有性格的人制造了一批没有性格的产品。
工人无法面对终极消费市场，这是时代的症结。无论是消费者，还是生产者，其面孔都隐匿于数字之后，久而久之，企业习惯了忽略，生产线在史无前例的高效中运转，从空虚到空虚。好比我们对财富的认知往往停留在印钞纸上面的数字，而忘记了其不过是一种代理媒介。这种工业化空虚走到极致就会出现“代理人”错位的情况。
也许“创客”的制造者克里斯·安德森本人都没有意识到，“Maker”是一个多么伟大的创举。它的出现使得人类第一次可以面向自己的产品，并为之自豪。和工匠时代相比，“Maker”时代的不同在于个人化的批量制造。人类可以像普罗米修斯那样造物，他可以把自己的思考灌输在亲手搭建的每一个细枝末节上。人和产品的关系不再是“十年生死两茫茫”。
如果说管理学是哲学的形而下学的话，管理中的一切实践都带有风向标作用。从丰田时代开始流水线变革，到GE的组织变革，再到海尔的变革，都在力求用最直接的方式，让产业工人到组织领导进行角色更新。他们不再是简单的指令输出或者接收者，而是实实在在的要面对产品和终端市场的“造物者”。
从思想到行动，海尔领导的是一场不折不扣的“新七天运动”。
而张瑞敏也的确在思考人在后工业时代的主体性问题。
创办于1936年的美国管理学会，是全球管理学领域最具权威的国际学术组织，有超过15 000多名来自91个国家的知名高校的教授和研究组织的学者，共同促进建立、研究、探讨管理学科先进理念与模式创新。美国管理学会（AOM）年会每年只邀请一位全球知名的企业家到现场进行演讲，足见其规格之高，对嘉宾遴选标准之严。
2013年美国管理学会年会的主题是“质疑资本主义”，这一次的受邀企业家正是张瑞敏。因为很多人想知道，来自中国海尔的创新实践究竟可以为处于困局中的表征资本主义工业模式的现代企业制度带来怎样的颠覆。
美国明尼苏达大学卡尔森管理学院的教授安德鲁·范德文对张瑞敏的评价是：“张是一位建设性的‘质疑者’。”质疑才会思考，思考变成行动，行动才能实现真正的创新。
在2008年开始的全球性金融危机中，有两个现象值得我们深思：
以华尔街为代表的代理人模式的弊端被瞬间暴露且放大，这被很多学者认为是资本主义模式行将末路的体现；当年的《商业周刊》曾经发文疾呼，能拯救美国的只有“创新”了，这里的创新的核心是一群IT精英常年构筑的“硅谷精神”。
信息技术的创新和组织结构的创新有很大关联，因为信息是企业赖以生存的基本生产要素。各种来自硅谷的组织创新模式皆和信息技术有关，所以，我们看到美国在金融危机之后能够再度崛起，和其各种灵活的组织创新有很大关系。
再来看华尔街的代理人模式。这种现代性理论中经典的“仆人”（金融代理商）凌驾于“主人”（投资者）之上的魔鬼交易模式终将面临巨大的考验。张瑞敏看得很清楚，他说代理人模式最后惠及的只能是企业中的一部分人，“这不符合互联网时代的要求”。账目可以造假，最后伤害的是公众和企业中的员工。安然公司的轰然倒塌是最好的例证。
而目前最流行的改造模式就是“全员持股”，无论是贝索斯领导的亚马逊还是任正非领导的华为，都被认为是全员持股的典范。但是这并非解决代理人模式的根本之道。
员工个人的收益直接和股票表现挂钩，而股票的表现并非个人能力的最直接体现。是否可以有一种既能让员工直接享受因为其卓越的能力而带来的物质回报，又可以充分调动其全部潜力的两全之法呢？
张瑞敏长久以来在海尔推行的“人单合一”无疑具备了这样的立足点。而“人单合一”背后的“人单酬”、员工大数据都是很妙的支撑手段。张瑞敏提到，要把企业变成员工自己的。第一步便是通过“人单合一”的双赢模式，把员工的内在驱动力牵引出来，利用自组织的原理，让CEO们自行浮现。这也是平台组织的终极使命。
做平台的搭建者，不仅需要智慧，更需要胸怀和勇气。也许“人单合一”在构思之初并没有要颠覆资本主义的珍珠——华尔街模式的雄心，但是在不断的实践中，它的确为未来的企业治理模式开辟了新的视野。
这也是那次美国管理学会年会邀请张瑞敏阐释“人单合一”的价值所在。
张瑞敏的探索之所以能引起西方学术界浓厚的兴趣，不在于他提出了什么新的概念，而在于他有节奏的推进。2015年年底，他提出了互联网公司的定义之后，在来年1月份的海尔集团创新年会上，就将概念分解成行动步骤。
战略、组织、员工、用户、薪酬和管理，这是张瑞敏指出的海尔成为互联网公司的六大要素。其中，战略与组织是海尔向互联网企业转型的两个首要关联要素。他就像一位教授，用缜密的思路将几大要素串联起来。每一个概念，对应一个海尔的小微案例。在讲解案例时，又紧扣其在生态圈中的位置进行分析，哪里还有待改进，哪里还需要接入更多资源。
我注意到的是，海尔两位高管梁海山和谭丽霞并没有在场。会后听海尔的朋友说，他们在美国处理整合GE家电的事宜。
我认为，海尔并购GE家电，是一个关于在互联网时代如何保持企业竞争优势的好案例。就像前文所讲，竞争优势和生态圈是一个互补的关系，后者是前者的杠杆，但不代表前者就需要被完全放弃。海尔做出并购的举动，在很多人看来是为了提升其在北美市场的份额。但在我看来，是海尔保持核心竞争优势的必然一步。
互联网公司不代表纯粹的信息处理公司，就像张瑞敏提出的定义所说的那样，对于拥有高质量供应链的传统制造业企业而言，其核心能力需要被互联网放大，而非消灭。而以GE在北美的品牌、研发和制造的积累，对于海尔生态圈战略的迅速实施，无疑也具有重大的杠杆作用。