第2章 时代华纳治理的“大家庭”：在磨合中前进
2.1 并购足迹中的治理结构与治理之痛
2.1.1 权力争夺：时代并购华纳
1990年1月初，时代公司以149亿美元的高价收购了华纳传播公司，至此时代华纳公司诞生，成为全球最大的传媒娱乐公司。这次并购对时代公司影响深远，但是现金收购也为时代华纳带来了沉重的债务包袱。就在时代公司为现金心力交瘁之时，华纳传播公司的员工则赚了个盆满钵溢，华纳传播公司的员工及管理者共从并购中获取了6.77亿美元，并购完成之后，又购得了大部分新公司时代华纳的股票，所以，在外人看来，虽然是时代公司买下了华纳传播公司，合并后的时代华纳大权却归原华纳传播公司掌管。
新成立的时代华纳，史蒂夫·罗斯担任董事会主席及首席执行官，公司所有的重大事务都由他来决策，尼古拉斯虽然同为时代华纳首席执行官，但权力范围十分有限，华纳传播公司的派森以及时代公司的李文同为首席执行官副手。此外，时代华纳的总顾问以及财务总监都是华纳传播公司的高管，薪酬委员会的委员中也以华纳传播公司的员工居多。
由于理念不同，尼古拉斯开始反对罗斯对公司的治理，他公开就时代华纳巨额债务的分配方式表示不满，批判罗斯专断独行的管理作风，并多次在公众场合反对罗斯的意见；面对尼古拉斯的种种行为，罗斯认为其不过是在无理取闹，因此时代华纳成立不久，两位首席执行官的积怨已经颇深，而此时，觊觎已久的杰瑞·李文趁机走进了时代华纳的权力真空时代。
“螳螂捕蝉，黄雀在后”，1992年2月中旬，尼古拉斯外出度假期间，李文策划了一场“政变”，将多年的盟友尼古拉斯“请”出董事会，同年底，时代华纳召开新闻发布会宣布成立新董事会时，罗斯也不幸因病去世。1993年1月，杰瑞·李文顺理成章地成为时代华纳的董事长兼首席执行官。
在李文的领导下，时代华纳的债务急剧增加，到20世纪90年代中期，甚至达到150亿美元。除此之外，李文还将政治纷争带入公司，时代华纳各部门领导人大多将时间花费在了权力斗争上，各部门明争暗斗，时代华纳四分五裂。
渐渐地，股东们对李文的领导能力产生了质疑，强烈要求寻觅新任领导取代李文，李文并没有就此妥协，相反，他决心带领时代华纳进行一次历史性的变革：着眼于时代华纳现在的优秀产品，发展属于自己的传播途径。李文发现有线电视可以成为时代华纳转型的潜在动力，于是就将眼光聚焦在了一个目标电视台——特纳广播公司。双方合并后时代华纳公司的董事会组成如图2—1所示。
图2—1 双方合并后时代华纳公司的董事会组成
2.1.2 机构整合重组：时代华纳兼并特纳广播、美国在线并购时代华纳后的结构
时代华纳与特纳广播的合并，既为各自提供了相互做大事业的平台，也使时代华纳和特纳广播能够节省开支。
双方谈判初期，面对近1/5股票控制权的时代华纳公司的强烈并购意向，手握1/4特纳广播股权的TCI公司并不同意。1995年6月，时代华纳同特纳广播开始着手准备兼并事项，两个月之后，美国联邦通信委员会批准了双方的兼并申请。在同特纳广播各大股东进行了近一年的谈判之后，1996年，股东同意时代华纳出资75亿美元收购特纳广播。
时代华纳并购特纳广播之后，手握新时代华纳10%股权的泰德·特纳决定将治理权交予李文，他还承诺建立合作的公司运营机制，削减开支，重组机构，时代华纳也因此重获新生。
尽管表面上看起来时代华纳同美国在线进行了合并，但实际上却是美国在线并购了时代华纳。根据双方签订的合并协议，美国在线的股东以1∶1的比例兑换新公司的股票，时代华纳的股东则以1∶1.5的比例进行兑换，所以，最终美国在线掌握了新公司55%的股份，时代华纳则为45%。
美国在线-时代华纳成立以后，原美国在线执行总裁凯斯出任董事长，时代华纳首席执行官兼董事会主席杰瑞·李文担任首席执行官，CNN的创办者泰德·特纳担任副董事长。
最高决策团队确定之后，经过股东大会的授权，美国在线-时代华纳在共同运营方面迈出了实质性的一步。在“现代、年轻、适应性强、数字化、放映速度快”的衡量标准下，李文提议打破时代华纳旧有的经营体制，多任命原美国在线的高管担任新成立公司的高级职位。所以，在美国在线-时代华纳中几乎每个高级职位都由原美国在线的人担任：总顾问由原美国在线的高级律师保罗·凯普尤西奥而非原时代华纳的克里斯担任；美国在线的迈克·凯利也取代时代华纳的齐·瑞普担任新公司的首席财务官；时代华纳的传播部门领导向美国在线的肯·莱勒报告工作；担任投资关系部经理的乔安·尼古拉斯·萨姆那被美国在线的理查德·汉伦取代；美国在线的乔治·弗雷登伯格负责检查并制定对外政策，代替了时代华纳的蒂姆·伯格斯；就连李文忠诚可靠的门徒理查德·布莱斯勒也被搁置到一个次要的非执行职位上，直接向凯斯报告。
同时，凯斯和李文任命皮特曼和迈克·帕森斯共同担任首席运营官，皮特曼管理最重要的部门，包括美国在线、时代华纳的杂志部门、时代华纳有线、特纳广播、HBO、CNN和华纳电视台，此外，他还负责检查公司80%的现金流；帕森斯则负责华纳传播、新线影院、华纳音乐、华纳出版等当时的边缘部门，因此，实际上皮特曼成了美国在线-时代华纳的二把手。合并后公司的经营结构图如图2—2所示。
图2—2 时代华纳同美国在线合并后的经营结构图
2.1.3 融合中的高管巨变：美国在线时代华纳的治理之痛
皮特曼担任联合首席运营官之后，强迫美国在线-时代华纳接受美国在线集权、互动、灵活的企业文化，在其领导下，原时代华纳的部门领导每隔几周就得开会讨论合作的方法。
合并后，由于皮特曼和他的强硬手腕，各部门被迫和其他部门进行合作。因此，虽然李文个人不喜欢皮特曼，但是他和凯斯一样认为皮特曼疯狂的野心和对财富的热爱使其精力充沛，活力四射，能够带领公司朝更好的方向发展，因此对皮特曼的行为也就不加干涉。
新闻主持人汤姆·布劳谈到他的朋友皮特曼时说：“他体现了美国南方人的魅力，但是提到做生意，他的DNA就变了，变得很冷血。”谈到在他接管之前时代华纳各部门是如何管理的，皮特曼傲慢地说：“按他们的行业标准来看，他们做得很好，但我们要让他们做得更好。”
自负的皮特曼轻率地向华尔街承诺，在其精兵简政的战略下，公司能够节省10亿美元的支出。然而，美国在线-时代华纳的节约开支是以裁员为前提的，在紧缩战略下，近6000名员工失去了宝贵的工作，这一项就为公司削减了2.5亿美元的支出。而这仅仅只是一个开始，2001年，仅华纳传播公司的唱片零售点关闭时，全球就有超过3000名员工被裁，甚至有500余位华纳音乐的元老，他们很多都是史蒂夫·罗斯时代进入公司的员工，现在却要被迫提前退休。此外，新线影院也有近百名员工被劝退，剩下的员工也面临清退威胁：要么接受调低的工资，要么领取安家费立即走人。
在时代华纳紧缩开支的狂热运动中，减缩开支成为主旋律。在《金钱》杂志社，免费的苏打水被自动售货机替代；在《时代》周刊，原本为加班赶稿的作家和编辑提供的免费晚餐改为一周仅提供两次；在《体育画报》，对深夜比赛进行文字整理工作的编辑享用的免费比萨从14个减少到9个，高层甚至美其名曰“能够为公司节省2500美元/年”。整个时代公司，可以坐班车回家的免费券被强制收回，加班的员工不得不乘公共交通工具或者出租车回家。失去了长期津贴之后，整个公司怨声载道，《时代》周刊的编辑和美工甚至发动了一次小型的内部反抗行动，他们制作了一本讽刺杂志社的小册子——《纪念》，收录了很多在公司极为实用的文章，例如“打车的十条建议”和“如何拼车”等。尽管员工反应强烈，缩减开支还是有条不紊地推进，时代生活大厦邮件收发室的员工甚至全体下岗，被成本低廉的人员代替。
除了管理层同员工之间的沟通障碍加大，美国在线同时代华纳员工之间的矛盾也开始激化。美国在线的员工普遍认为，时代华纳的员工墨守成规，极力避免发生任何改变。美国在线的员工还指责时代华纳的员工蓄意阻挠变革。时代华纳的员工则认为美国在线的员工完全不懂如何经营传媒业务，在自诩为艺术家的时代华纳记者眼里，广告虽然重要，但并不是他们的首要任务。2001年，美国在线希望同弗吉尼亚州的一家公司签订广告合同，但是需要HBO协助转播一场该公司的时装表演。HBO被激怒了，在他们看来，时装表演不是有创造力的节目，而是变相的广告。
美国在线的高级销售人员之一尼尔·戴维斯回忆说：“如果召集他们周五下午5点开会，那我会收到华纳传播公司的家伙们发来的邮件：‘我周五下午5点不开会。’所以我就告诉他们周一早晨在西海岸开会，也就是说住在纽约的人得在星期天晚上飞过去，但他们也不会去。”
于是，正如皮特曼预言的那样，美国在线-时代华纳的发展之路愈加艰难。“9·11”恐怖袭击之后，在经济不景气的宏观环境中，虽然大家对美国在线-时代华纳的盈利状况没有过高的要求，但其亏损仍超出了所有人的预料。2002年5月，李文引咎辞职，由帕森斯接替其在公司中的位置；同年7月，皮特曼被迫对外宣布辞职。董事会随即提拔两名时代华纳的成员填补了该职位，此外还对美国在线的高层进行了调整，大部分美国在线高管成员纷纷离职，最后只剩凯斯一人。
然而，这只是高层剧变的一个开端，美国在线-时代华纳的董事会认为对于公司业绩急剧下滑，凯斯应负首要责任，如果其依然担任董事会主席，将有损公司在华尔街的声誉，因此，董事会决定将其主席位置交予泰德·特纳。2003年1月，凯斯辞去董事长的职务，改由帕森斯兼任，两周之后，泰德也辞去了副董事长的职务。至此，美国在线-时代华纳历史性的创业人物全部离开了时代华纳的舞台，但是他们为后人带来的精彩丰富的内容必将永远铭刻在时代华纳的历史长卷中。
2.1.4 分治合营的事业群架构：帕森斯的疗伤治理之道
2001年，美国在线-时代华纳合并仅仅一年之后，公司失去了“联姻”之前预想的竞争优势，也大大降低了投资者的热情。为了使这个昔日的网络巨无霸重振雄风，帕森斯上任后的首要举措就是精简企业机构，提高公司在竞争中的灵活性以及运营中的活力，并以此作为重塑企业文化的开端。
对于如何经营这个包含7个子公司的“传媒巨无霸”，帕森斯经过深思熟虑，决定对公司进行重组，将美国在线-时代华纳旗下的业务划分为两大类：一类是媒体和通信集团，其中包括美国在线、时代出版、时代图书出版、时代华纳有线以及美国在线-时代华纳互动视频，该事业群的董事长由原时代出版公司董事长兼首席执行官唐·洛根担任；另一类是娱乐和网络集团，包括华纳音乐集团、特纳广播、HBO、华纳兄弟电影、新线影院，该事业群的董事长则由原HBO董事长兼首席执行官杰夫·比克斯担任，二人直接对帕森斯负责，向其汇报事业群的日常运营状况。正是在这种“独立运营、联合作战”的纵横捭阖经营策略下，两大事业群既是合作伙伴又是竞争对手，分开治理，但却合作经营，即所谓的“分治合营”。此举简化了美国在线-时代华纳的内部结构，施行之后公司逐渐步入正轨，重现往日在传媒娱乐业的雄风。
帕森斯表示，“凯斯的离去为我们划出了一个更明确、更清晰的界线，使得我们能致力于一些大家都认为应该专心从事的业务。”“我面临的最大挑战是把各方面的工作组合起来，重新规划自己的命运。”
美国在线-时代华纳的治理结构图和2003年营业收入占比如图2—3和图2—4所示。
图2—3 美国在线-时代华纳的治理结构图
图2—4 2003年美国在线-时代华纳的营业收入占比
在重构公司事业群的治理结构之后，帕森斯开始着手恢复时代华纳在华尔街以及业界的声誉，他尤其强调要通过精简部门、提高资金增长量、控制成本、降低债务等途径重建公司的信誉。对于经营状况不理想的部门或者业务，帕森斯将其全部转手卖掉。2006年第一季度，帕森斯先是以5.32亿美元的价格卖掉了时代华纳旗下的图书事业部，接着又出售了有线电视部门特纳南方（交易的价格未披露）。2006年，由于受美国新的税收优惠政策和出售华纳音乐集团这些利好消息的影响，时代华纳的股价一扫颓势，全年跑赢市场，微涨了2美分。除税收一项为时代华纳节省了5100万美元的支出，公司还从出售华纳音乐集团上获得了8000万美元的股权收益。此外，面对互联网盗版音乐的下载风潮，帕森斯果断做出了一个惊人的决定：以26亿美元的高价将华纳音乐部门出售给布朗曼财团。而对于美国在线，帕森斯并没有赶尽杀绝，他给了美国在线更多机会，希望它能迅速调整战略，恢复元气，重新成为公司的业绩增长源之一。
经过一系列的精简措施，时代华纳迅速地从粗放式的拼规模转向了集约式的求发展、求效益模式上，并因此避免了亏损甚至破产保护的命运。
经营状况良好或者有潜力的部门，在帕森斯的带领下，获取了大量的经营利润。原来美国在线-时代华纳各自为政的业务部门开始行动起来，尤其是时代华纳旗下的特纳广播网国际广播公司在电视剧业务方面取得了不错的市场成绩；美国在线在高速互联网服务方面也成绩斐然；随着互联网和高速有线电视的不断普及，时代华纳的有线网络业务得以提供更多的电视、通信和互联网服务以满足客户日益增长的需求。在这几年里，时代华纳有线网络部门的营业收入以平均每年15%的速度增长，并且连续九个季度成为时代华纳公司旗下业务增长速度最快的部门。
2.1.5 合久必分：时代华纳的回归之路
后来，帕森斯厌倦了时代华纳的生活，他决定将复兴大任交予比克斯，而HBO起家的比克斯对美国在线从来就没有任何好感和牵挂，此外，时代华纳2008财年第一季度净利润仅为7.92亿美元，比2007财年同期的10.7亿美元下降了26%。考虑到上述因素，杰夫·比克斯痛下决心，在2009年之前把美国在线的拨号上网业务和广告业务拆分成两个单独的部门，以使得这两项业务或其中之一能够被出售或者并购，从而使时代华纳重回“内容为王”的战略路线。拆分美国在线之后，时代华纳的业务重心逐渐发生转移，成为一家纯粹的媒体内容提供商，更加专注于内容制作，而不是传播。
杰夫·比克斯说：“在重塑时代华纳之际，我们将更加专注于我们的目标，即创造并管理高质量的品牌内容。”
2009年12月9日，争吵了近10年的传媒巨头时代华纳和美国在线终于正式分手。