第二章　美国供应链管理的理论与方法

第一节　供应链管理的绩效考量

从字面意义理解，绩效考量是对成绩和效果进行分析、衡量的过程。供应链管理的绩效考量是指综合使用各种衡量和评价的工具，对供应链管理过程的绩效进行分析和衡量的过程。

一、供应链绩效考量理论的发展历程

在全球经济一体化背景下，高效的供应链管理成为企业保持竞争力的核心。而准确评估供应链管理绩效，实现供应链管理的持续改进，已成为企业发展的战略手段。美国供应链绩效考量理论完成了从成本指标、服务指标到战略指标的跨越，实现了从单一指标的绩效考量到多指标的绩效考量的发展。

（一）从成本指标、服务指标到战略指标的跨越

早期供应链绩效考量指标集中在物流成本方面。Beamon于1999年分析得出：成本指标成为很多供应链考量模型的绩效指标，但成本指标具有缺乏分类关联、缺乏对库存成本的考虑、缺乏灵活性等明显的缺陷。这些问题（比如前期成本问题）被成本会计方法放大了，而忽略了库存成本。

客户服务指标包括提前期、断货率和订单满足率等。成本、作业时间、客户反应度、灵活性等指标，先后被单独或并行用于供应链绩效考量。这些指标在单独使用时，具有操作简单的吸引力。但单一指标在很多情况下不能够系统地描述绩效。

Maskell于1991年提出制造业的绩效考量指标应与制造业的战略直接相关。因为企业可以决定绩效指标有没有满足战略要求，人力资源是否将注意力集中在需要考量的方面，这样绩效才能指导企业的方向。

（二）从单一指标的绩效考量到多指标的绩效考量的发展

Beamon在总结之前的供应链绩效指标基础上，提出了将供应链绩效指标分为资源指标（R）、产出指标（O）和灵活性指标（F）三类。Beamon认为：每类指标有不同的目标，而供应链绩效考量体系必须同时考量三类指标，才能对供应链的成功进行总体绩效考量。

Chris Caplice和Yossi Sheffi认为绩效考量体系有四个方面的基本原则。首先，考量体系具有综合性，要从不同的角度捕捉绩效。其次，考量体系不仅要反应结论，还要反应绩效指标的驱动因素；第三，绩效考量体系应将企业战略与具体的组织层面的特定决策相关联；第四，绩效考量体系应该横向相关，或按照流程协同。

从综合性的角度，典型的多维度绩效考量体系是卡普兰和诺顿的平衡记分卡，提出了客户（服务质量）、股东（财务结果）、内部（流程效率）、学习与创新四个维度来考量企业的绩效。

基于以上分析，Caplice和Sheffi将绩效考量体系分成六个类别：

（1）综合性指标体系——为流程捕捉相关的和利益相关者信息；

（2）根源性指标体系——跟踪影响现在和未来绩效的活动和指标；

（3）纵向整合指标体系——将决策者的企业战略与适当的回报相关联的指标；

（4）横向整合指标体系——包括反应流程上的活动、功能和部门的指标；

（5）内部比较指标体系——不同绩效表现之间的相互抵消和比较；

（6）应用指标体系——由被决策者容易理解的指标组成，提供随时付诸行动的指引。

二、供应链绩效考量方法

（一）平衡供应链绩效考量

平衡记分卡（BSC）作为全方位企业绩效考量的工具，与供应链管理流程相结合，为供应链流程与企业战略的结合、实现平衡的绩效考量提供了一个完整的框架。

Brewer和Speh对BSC应用于供应链管理绩效考量进行了系统的阐述。将BSC应用于SCM的绩效考量主要的立论依据是BSC与SCM概念之间的相互关系，二者的结合将创造供应链竞争优势的源泉。

Brewer和Speh首先将供应链绩效分成供应链目标、客户收益、供应链提升、财务收益四个方面，将供应链绩效的目标分别于客户满意度、企业财务绩效以及企业如何学习、创新和成长相关联，以此为基础，建立了SCM和BSC指标之间的对应关系，如图3-2-1所示。

将供应链的目标和绩效指标代入平衡记分卡的体系内，就形成了平衡供应链计分卡。

这个供应链计分卡模型强调了供应链跨企业主要功能和跨企业的本质，提出了企业之间以平衡的方法管理企业内部和供应链伙伴的关系。最主要的是这个模型给出了企业员工和管理层在供应链上获取均衡目标的工具和方法论。

斯佩等的供应链记分卡模型，不是在于给出所有的供应链均衡考量指标，而是提出了一个研究和应用的框架。这个框架为供应链绩效考量的细化提出了基础，如图3-2-2所示。

（二）ABC和EVA的跨企业供应链绩效考量

为更好地考量企业之间的供应链绩效，Lambert、Pohlen和Coleman提出并发展了将ABC与EVA法结合起来考量供应链绩效的模型。

ABC法决定什么驱动成本和绩效，并将非财务指标转化为作业成本和财务指标。组合EVA分析评估流程变化如何同时驱动每个企业的价值，建立符合供应链目标的协同表现测量方法；EVA和ABC组合，测量跨整个供应链绩效。

ABC-EVA法从客户价值和供应商价值的两端，测量供应链对EVA的驱动因素，将客户价值、供应链价值与股东价值结合起来，建立了企业内部和企业之间从行动到利润之间的路线图。采购端和销售端将企业之间供应链流程中的作业转化为成本和收益的绩效指标，作用于企业的EVA，最终作用于股东价值。

图3-2-3～图3-2-5分别给出了供应链协同手段驱动供应商价值的ABC与EVA分析、驱动客户价值ABC与EVA分析、驱动EVA组合分析的框架。

（三）BSC与ABC、EVA的跨企业供应链战略绩效考量

Pohlen等将ABC-EVA模型与平衡供应链记分卡整合，提出了将BSC、ABC和EVA方法结合的供应链绩效考量框架。

EVA避免了与传统财务报告相关的典型问题——没有考虑产生收入和收益的资本。ABC更加准确地将直接成本和间接成本分摊到业务活动（作业），分摊到消费这些活动的产品、服务和客户。BSC则整合了EVA和ABC分析，确保管理层考虑影响企业绩效的所有因素。

这个模型对平衡供应链记分卡进行了优化（见图3-2-6），解释了三种绩效考量方法之间的关系（见图3-2-7），并进行了跨企业延伸（见图3-2-8）。

将组合EVA分析从供应商—客户关系，延伸到供应链中其他主要关系，整个供应链的绩效是由每个企业的资本市值（市价总值）的变化（利润变化×市盈率）决定的。零售商A对批发商B将通过盈亏（P&L）分析报告评价它们之间的关系。与批发商相关的任何收入和成本的变化，都将追溯到盈亏平衡表中，从而对零售商A的资本市值（市价总值）带来变化。

将ABC与EVA组合方法结合，推导了跨企业供应链对单一企业的影响的传递过程，得出了企业在供应链上实施跨企业绩效考量而获得竞争优势的结论。

（四）现金周期模型

美国物流最新的发展，是将供应链管理与企业财务衔接，将供应链管理与财务表现的主要驱动因素连接，对供应链实现的绩效进行考量。主要的财务指标包括收益、利润和企业的资金利用率三个方面。主要方法是利用主要财务指标的差距作为寻找供应链过程、活动、任务提升的线路图，并与主要操作绩效指标对应，以案例研究探究供应链解决方案的真实价值，研究供应链总成本（操作支出和资本费用），使用财务指标建立供应链绩效和有效性度量的目标。

现金周期模型（Cash-to-Cash Cycle），其基本方法是将企业的应付款、存货、应收款三个指标折算成以天为单位的数值，用存货天数加上应收款天数减去应付款天数，得出的数值就是企业现金周期。数值越小，说明现金周期越短，企业盈利能力越强。根据北得克萨斯大学的研究，美国企业高水平的现金周期为62.1天，平均水平为81.7天，较低水平为96.8～185.1天。以零售企业为例，美国JC Penny公司的现金周期为26天，而戴尔的现金周期是-16天，也就是完全使用别人的现金在周转，据分析戴尔的现金周期还有提升的潜力。

这种现金周期模型的优势是数据容易采集。从度量企业流动性的角度可以度量企业价值，应用贯穿供应商、制造商、销售（客户）的供应链活动，可以动态评估整个供应链的绩效在上下游企业中的均衡关系，现金周期提升的方法有延长应付款、缩短应收款、降低存货水平三种，而通过提升供应链绩效降低存货周期是核心的方法，将整个供应链的成本降低、提高速度，可以使制造商、供应商和客户同时受益。

三、企业战略供应链绩效考量框架

Pohlen提出的EVA、ABC与BSC的综合绩效考量框架，没有对BSC将企业战略转化为指标的分析进行深入展开。跨供应链的绩效考量指标分析的目的，不仅是操作上的过程分析，也不只是将公司指标与供应链目标的整合，而应该是将企业战略转化为跨企业的供应链行动的演绎。讨论的重心应将是单一企业采取什么战略而取得什么结果的问题——也就是跨企业的供应链战略对企业自身的影响问题。

BSC应是化战略为行动的“机制”，在供应链框架内结合ABC、EVA方法，将得到一个明确的从行动到战略、再从战略到行动的传导机制。跨企业的竞争优势，归根结底是企业战略问题。

所以，企业供应链绩效考虑应首选从企业战略出发，根据战略确定供应链绩效考量的体系和重点，通过ABC法对供应链流程进行绩效考量，再通过标杆法找到提升的空间，从而达到提高客户价值、提高企业价值和股东价值的目标。企业战略供应链绩效考量的逻辑框架体系如图3-2-9所示。

图3-2-9提出的企业战略供应链绩效考量框架，综合使用了ABC、EVA、BSC和标杆绩效考量方法，建立了一个企业根据自身战略需求、同时考量内部供应链绩效和企业之间供应链整体绩效并利用标杆数据进行对比分析，达到提升绩效、提升客户价值、企业价值和股东价值的目的。