第二节　供应链视角下的美国仓储管理

在历史上最早的《创世纪》中，就有仓储的描述，人们将粮食储存起来，以防止灾害造成的短缺，可以说仓储是一个古老的行业。在行业发展的过程中，企业不断追求零库存的目标，但管理方法与科学技术的进步，并没有使零库存成为事实。仓储发展到今天，越来越多的托盘货进库，越来越多的散件出库。对完美订单的追求和无缝操作的越库手段，使仓储成为供应链运作的核心节点。而仓储中的价值增值服务，则创造了惊人的成绩。

一、传统仓储的角色转变

在供应链运作中，仓储的角色越来越容易把握。与繁杂的供应链计划、强大的现代信息系统、复杂的运输计划、像猜谜一样的需求预测手段相比，仓储则变成了“纸箱进、纸箱出”的游戏。而在全球物流进入供应链时代的今天，在供应链的视角下，仓储存在的意义表现在两个方面：管理空间和管理时间。

（一）管理空间

拥有多少空间是最合适的？总体来说，太多总比太少好一些。但太多空间也存在弊端，如忽略空间规划、空间利用原则对企业成功甚至企业生存的作用。

虽然限制仓储空间会对仓储运作造成威胁，但这却是高层管理者所青睐的解决方案。主要原因是高管层面存在一种固有的思维：“总能在仓库中找到再放一件东西的地方。”然而，当仓储空间达到极限的时候，物料就会开始摆放在通道上，摆在分拣区，摆在月台上，或摆在预留给其他产品的空间上。这样的结果是：库存精确度降低，效率下降，绩效滑坡，最终导致客户服务水平下降。

最大限度地利用仓储空间就意味着成本的大幅度降低，这种诱惑在以储存为主导的仓储环境下比以配送为主导的仓储环境下要大得多。“储存”的概念是最大限度利用“立方英尺”（1立方英尺≈28.3L），将仓储空间填满到最大极限。而今天的现实是，立方英尺的利用率，只是成本/服务均衡的考量因素之一，而有效的移动——快速地进出——则可以有效抵消增加的仓储空间的成本。

一个最基本的原则是：配送中心的有效空间计算，必须考虑通道、分拣区和其他非储存空间所占的建筑物空间。基于这种原则，如果说仓储的空间“满”了，则意味着从实际操作的角度，储存的空间已经达到了80％～85％，这也意味着仓储空间布局已经正确地体现了各种仓储模式的组合（地面堆存、托盘货架、流动货架等）。几乎每个仓储顾问、学者和资深经理人都经常将这些基本参数挂在嘴边。不论这个参数是否绝对正确，不论这个参数是否得到了验证，业界对这个基本数的认可，反映了一个集体思维，就是仓储的角色已经从单纯的储存转向了移动和速度。

有效管理空间的一个关键是有效规划空间。要有效规划空间，就要对产品和产品的流动进行反复分析，制定仓储设施和储存模式（订单拣选模式）的动态布局。也就是说，如果没有切合实际的空间布局，不理解分类的需要，不理解摆位和补货的原则，那么整个运作就会很快出现问题。

（二）管理时间

今天，对时间的需求驱动着仓储运作的内容，包括订单完成时间、每小时分拣数量、月台（进）到月台（出）的时间、当日配送/隔日配送的要求等。从某种意义上说，技术应用和流程再造可以提高时间效率。但很多情形下，管理时间实际上就是管理人。

在仓库中研究时间和移动的问题具有相当大的挑战性，因为人在仓库中一直处于移动状态。因此，仓储经理必须认识到每个工作需要多长时间完成的重要性。仓库主管需要把握时间概念，以便分配工作，考量员工绩效；经理需要把握时间概念，以便实现预算的成本和收益；第三方物流服务提供商需要把握时间概念，以便按照服务的时间性要求设定费率。

尽管时间标准已经逐步建立，产业工程界对时间的认识更加明确，信息系统高度发达并将绩效管理报告整合在一起，但很多仓储运作企业尚未找到如何提高时间效率的方法，只有少数的公司执行了很好的绩效考量方法和基于时间的最佳管理实践。

总而言之，存在空间元素和时间元素的冲突时，时间更为重要。空间的利用以满足时间要求为前提。换一种说法，速度比储存的密度更加重要。如果一定要在某些运作中牺牲速度，那么在摆位的地方可以紧缩空间，但在分拣/包装和订单完成的地方需要保持快速操作的空间。

仓储支持着（并应该支持）企业的终极目标。管理仓储的方式，反映了企业的目标和重点，不论这些目标是高增长、高水平服务、低成本还是增加产量。高效的仓储管理，体现在将仓储运作组织、下属及其绩效按照公司的战略目标协同到一起。仓库或配送中心不仅与企业的绩效密切相关，也是连接生产和客户之间的桥梁，是创造成功供应链的强有力角色。

二、仓储管理系统的评估与选择

所有仓储活动的管理都需要有信息系统作支撑。供应链信息系统的最基本要素是选择适合企业产品、市场和企业运营方式的仓储信息管理系统（WMS）。仓库管理系统项目通常包括三个阶段：评估和选择；系统设计和安装；系统实施和运行。其中，WMS的评估与选择是系统实施的第一步，也是关键的一步。系统实施过程费时费力，如果选对了系统，就会赢得时间，也能更有效地管理仓储空间。

WMS评估与选择阶段一般需要2～6个月的时间，主要看变量的多少。这些变量包括本阶段的资源多少、团队对系统的了解程度，现有单证化水平情况及可供选择方案的数量等。WMS的评估和选择一般分为12个步骤，如图3-2-10所示。

每个步骤持续的时间取决于公司实际业务情况和项目本身的目标取向。如果公司对仓库或配送中心在整个供应链中的作用已经有了很深的了解，步骤3就只需要确认。同样，若已经有现成的适合新系统的商业案例，步骤6就只需更新系统总结和整合成本要素。

（一）项目计划

1.项目计划内容

制订一个详细、清晰、表格式的工作计划有助于按时按量地完成项目工作。工作计划要列出所有参与人员的工作职责，这样不仅能让参与人员发挥他们的最大潜能，还能使项目风险降到最低，保证准时完成。

制定计划可帮助工作人员不遗漏任何重要步骤，确保所有步骤有条不紊地进行。流程、设备、设施布局、培训、预算等在计划中都应该有所安排。

制定计划之前必须弄清楚项目团队的工作目标是什么，以确保计划中的每一步都是为了实现既定工作目标。

2.确定工作目标

项目团队的工作目标就是新系统开始运行的时间。应将此日期牢记在心。WMS项目工作计划应该包含所有的时间安排。

3.建立项目团队

在制订项目计划的过程中，一个很重要的工作就是建立项目团队，包括项目组的大小、成员及其在项目中的角色。总的原则是：具有项目管理经验和领导才能的项目组成员应该成为WMS项目的负责人。由于项目组织的复杂性，项目负责人应该是全职的。如果项目负责人不能全职，就有必要聘请第三方集成商或咨询公司。

项目团队至少应该包括公司如下部门人员，如运行部、信息技术部（IT/MIS）、人力资源部（HR）、财务部。利用这些资源，能够有效地定义仓库运行需求（运行部）、系统技术需求（IT/MIS）、调节系统对职员工作环境的影响（HR），以及选择具有最大经济效益的系统（财务部）。

确定项目团队后，根据12个步骤及工作流程来确定每个组员的职责范围。从项目团队职能矩阵（见表3-2-1）中可以清楚地看出哪些职责是公共的，以及团队成员如何通力合作最终达到目标。表中全黑圈表示一级责任，半黑圈表示二级支持。

4.为变革做好准备

一个新WMS对仓库的现有运作方式会有非常大的影响。因为人性本身比较抗拒变革，所以很多项目失败的原因都可以由此得到解释。为了将新系统实施带来的影响降到最低，有必要列出变革管理计划，包括沟通计划和劳动力流动计划。

（1）沟通计划。不论新系统实施后是否会减少员工数量，从一开始就应该和员工进行沟通。有效的沟通可以让员工更好地接受现实，也能将项目可能带来的不便降到最低。因此，至少需要一位项目组成员负责完成沟通计划。沟通计划的内容包括：沟通媒介类型，如广大职员会议、工作小组会议、轮岗会议、信件、公告牌、沟通代表、工资单内信件、室内视频、项目组会议；时间安排。

（2）劳动力流动计划。劳动力流动计划会详细全面地说明在引入新流程和系统用户界面之后对操作人员产生的影响。计划的内容包括：说明引入新系统后操作员会有什么变化；预估操作员个人对系统发生变化的反感程度和在新环境中的操作能力；根据他们的喜好方式制订培训计划；考虑个别人员在培训过程中的特殊需求。

（二）项目启动

项目启动的方式对整个项目的成功至关重要。仅仅通过邮件的方式通知员工一个星期之后会参与一个新系统开发项目是远远不够的。正确的做法是：发送邮件后应该就他或她为什么被选入项目组，以及参与该项目对其工作和职业发展会带来什么影响进行个人访谈。

在多数情况下，项目启动被看作第一次正式的项目组会议，所以在会上可以就项目特点进行交流，包括：（1）新系统的预期实施日期；（2）新系统的优点；（3）第一阶段步骤的详细信息；（4）将采用的项目管理方案；（5）项目规划图；（6）个人及团队角色和职责；（7）系统运行的预期效果。

（三）定义仓库的角色

仓库或配送中心的角色和公司的物流战略息息相关。提出物流战略必须先确定物流系统需要达到的性能标准——服务水平和成本目标。

要想选择最好的系统，首先需要了解仓库在支持物流战略方面的功能定位和未来的作用。例如：仓库主要用来处理集装箱货物和中转发运吗？在不久的将来，越库可能实现吗？

再次评价仓库的具体功能目标。可能的功能目标包括降低库存、提高订单履行率、减少货运成本和减少运送次数等。

同时考虑仓库作业可能发生的变化。例如：在未来三年里，是否有可能为顾客提供基于网络的库存可视性？能让客户看到订单在仓库中的执行情况吗？或是在看到订单执行情况后和系统进行互动？这些问题的考虑对选择最佳WMS系统有非常大的影响。

（四）运行评估

运行评估分为两个步骤：第一步，确定现有的和提出的业务流程，包括建立流程图、描述现有流程，必要时提出处理意外情况的流程；第二步，是优化仓库运作，然后基于已经优化的运作，建立系统功能需求。

（五）技术评估

技术评估的目的是确保新的WMS不是自动化，而是适合公司整体IT战略的举措。通过技术评估将得出技术需求草案，用来评估系统供应商。

技术评估可以与运行评估一起进行。包括以下内容：

1.对WMS实施的技术需求进行初步评估

技术需求问题要力求简练，容易回答。有效的方法是在表格的左侧列出问题和需求。问题涉及系统供应商偏爱的服务器、数据库和操作系统（应该量化供应商的这些偏爱。例如，若更倾向使用英孚美数据库，那么询问供应商是否在这种数据库上实施过系统以及实施的次数）。

要充分了解各个系统供应商的开发战略、版本控制方式、产品的科技视角。项目团队可以在表格上量化供应商的答案。评价等级设定要力求简单，例如：1=完全满足，2=在下个产品发布中将会满足，3=近期没有计划。

（1）新系统与公司主系统的接口能力（以前有无类似经历、多少次、与什么主系统版本接口）；

（2）客户信息；

（3）软件能否与未来硬件产品兼容；

（4）系统可否在分布式处理应用系统上运行；

（5）应用安全的任务类型（现场层、菜单层、交易层）；

（6）与公司主系统供应商是否有合作关系；

（7）系统是否有审计跟踪功能；

（8）是否有标准的电子数据交换翻译机；

（9）系统客户硬件需求是什么；

（10）是否支持射频硬件；

（11）公司发展/支持部人数多少；

（12）系统实施是基于什么数据库（给出每种数据库的安装次数）；

（13）系统用的是什么编程语言；

（14）支持什么样的平台，给出每种平台的安装次数；

（15）技术需求问题。

2.评估公司IT标准以及现有的硬件、软件、局域网/广域网负载能力、备份和修复能力

WMS系统的发展很快。一些新公司正在兴起。他们提供的最新解决方案包括基于Java的、网络激活的、适应性的、灵活的、自动启动、自动运行的、包办一切的，等等。

项目组成员在系统选择过程中的作用也要体现创新。不仅要为选择已经被事实检验过的技术设立标准，而且在采用前卫技术时要充分了解了公司技术战略和整体风险。

3.设计系统接口概览图

图3-2-11中显示的是连接到WMS的可能的接口系统。

（六）寻找商业案例

优秀的商业案例对新系统获得管理层和员工支持非常重要。这些案例包括财务绩效证明和大量能够证明技术路线的文字材料，还需对预期的无形效益进行说明。

财务部人员可以担当提出商业案例的任务。他们应该确定公司整体风险容忍度及实施新系统之后不同利益目标的可接受程度。如果项目团队将减少库存作为项目实施的一个目标，那么财务部人员就需要确认实际可接受的库存削减程度，并确定库存的削减是一次性的还是循环的。

商业案例将用事实说明公司新系统投资的预期收益，内容包括：（1）软件和硬件；（2）系统集成；（3）供应商的帮助；（4）主系统的改进；（5）公司内部成本；（6）意外准备金；（7）年维护费用。

商业案例还应预估新系统上线后公司未来现金流收益和投资回报率（ROI），显示成本/收益的敏感性，内容包括：（1）库存减少幅度；（2）生产率增加幅度；（3）库存可视性增强；（4）售后服务改善；（5）空间利用率增加；（6）设备利用率提高。

（七）产生与评估备选方案

选择过程中的核心步骤是确定满足业务需求的候选软件供应商名单，并挑选出进入最后一轮角逐的供应商。

WMS解决方案种类多样，包括WMS软件包，现有企业资源计划系统（EPR）中提供的仓储管理功能模块，或者一般性仓储管理解决方案。

WMS选择的主要标准包括：标准，WMS产品性能/能力，产品战略和远景，与现有系统的兼容性，系统灵活度、结构性和可量测性，内在技术，实施能力强，供应商资质和以历史记录，供应商/产品支持，培训和单证支持，成本和供应商可能的合作情况。

（八）劳动力转型计划

有效的方法是利用表格建立一个矩阵，将软件使用者和技术影响直接表现出来。矩阵左边列出操作员，上边列出不同的功能。如表3-2-2所示，RF代表射频；CRT代表阴极射线管。

项目组可以根据这种矩阵评估哪类作业员在哪些方面会受到新系统的影响。例如：新系统实施之后，收货员、拣货员、发货员可能需要学会使用无线电频率扫描器来获取数据。

（九）选择解决方案

在确定进入最后一轮角逐的系统提供商以后，如四个或更少的备选方案，项目组就可以着手准备供应商概念验证。需要详细地对每个候选供应商进行评估。详细分析包括通过“实地考察”系统、核实顾客资料、根据系统需求和能力的差异来确认和评估解决方案、分析实施成本。

（十）设施调整计划

若想充分利用实施WMS的机会再造仓储作业流程，就需要列出一个详细的计划，确定发生变化的时间、地点和事件。例如：项目团队想利用新系统来控制拣货区和存储区域以及相关库存。假设给定了项目编号，在紧靠发货区的拣货区仅保留总库存的一小部分，剩余的库存仍然放在存储区。这可以提高操作员的工作效率，也能缩短订单处理时间。

但是，将拣货区前置可能需要不同种类的货架，现有的设施就可能要更换。如果需要这样做，项目组就应该编制相应的设施调整计划并入整个的项目工作计划中。

从提高仓储管理自动化的要求来看，企业应该将现有的仓储管理系统和所有货位、工作站等标签系统条码化。如果不能预留足够的时间，就可能拖延项目的启动。若准备在现有设施中实施条码系统，就必须给每个存储单元贴上条码标签，给每个库存单元贴上唯一的标识号码。贴标签计划包括确认单位负荷、地点和数量，如何生成标签，标签中介类型等。

如果存储单元已经贴上标签，仍然需要核实标签条码的格式是否能被新系统读入并接受。若将检验数位作为质量检验的方法，就需要确保现有的单位地址标签上有检验数位。

（十一）确定技术方案

一旦确认了运行战略和软件解决方案，就可以确定整体信息技术影响，并可将具体集成/接口步骤写入工作计划。这包括确认解决方案符合公司IT战略计划、硬件需求、获取关键流程演示的硬件。

在这一阶段，发展主机数据通信和获取WMS运行硬件是两个重要的任务。由于完成这两个任务需要的时间往往比工作日程上预期的时间长，所以需要尽早处理和解决。

同时，项目组必须对已经完成的技术评估重新回顾和确定，包括确认接口点和WMS与仓库主业务系统以及其他各种专业系统的接口控制点。WMS硬件的大小取决于仓库运行特点、系统操作员数量和仓储业务交易量。因此，这一阶段的工作实际上是要试着确定新系统有效运行所需的合适的计算机处理能力。

服务器大小由以下几个方面共同决定：期望并行操作的操作员数量、订单的处理数量、日配送量，以及仓库活动在接下来的几年中的增长幅度。

另一个需要考虑的是需要保存多少历史交易记录以便将来查询。一般来说，保存半年的交易数据对大多数公司的运行来说已经足够。更多的数据等于更大的服务器，这需要更高的硬件成本。

此外，还需要确定将使用的射频设备（RF）。通常情况下，软件供应商会推荐曾经合作过的RF供应商并提供建议以供参考。

（十二）准备下一阶段

在确定技术方案以后，项目推进工作就将进入系统设计和安装阶段。这一阶段的工作包括详细的任务、资源需求、预期的外部成本和总体上线时间安排。同时，项目组应开始计划从现有主机系统或过去的WMS中进行数据转换。

本阶段工作的一个关键成果是流程演示议程草案。这个草案将有助于推进系统设计和安装阶段的工作。

三、仓储管理中的逆向物流

在产品回收/逆向物流战略中，仓储扮演着重要的角色，因为大多数情况下回收物品是在仓库或者配送中心（DC）处理的，所以用于逆向物流方面的仓储管理费数目庞大，成本节约的空间也相应比较大。因此，产品回收和逆向物流活动应该得到有效的管理。

通过总结美国逆向物流的运营情况，通常产品的回收过程可分为五个阶段：

（一）第一阶段：收货

在产品回收处理的第一个阶段，员工在仓库/DC中的专门退货口或是公用收货口接收退货。收货的第一步是卸货，接着摆放好等待进一步处理。如果产品是装在托盘内的，就要用特殊的处理装置将它们运往堆放地点（staging area）。如果产品是用纸箱运过来的，则先把它们装到托盘里或者传送带上运至初级处理站；如果产品就是单个被运过来的（如通过UPS、USPS、FedEx、DHL），则先把它们放到装载箱里再放到传送带上。

如果公司的回收产品处理过程和制成品分配过程在同一个仓库/DC中进行，公司会用专门的作业窗口接收回收产品。而在有些情况下，负责向外发货的作业窗口也用来接收回收品，有时在同一天中错开时间分别进行（和运输商约好时间），有的时候就是随意进行。也就是说，运输商随时到达仓库，随时开始接货。

通常情况下，在仓库或配送中心中，回收产品专用接货作业窗口在回收产品加工地点附近。把回收产品加工地点安排在接货通道附近，或是把输送机安排在接货作业窗口附近，主要是出于这样的考虑：运送单个产品的成本要比一次运送大量产品的成本高。因此，缩短产品接货地点和产品初步分类和加工地点间的距离，对公司来说是有益的。当回收产品的大小和重量都比较标准的时候，就可以使用传送带将产品从接收点送到仓库中的其他地点。这时候，回收产品的加工地点就可以在仓库中任意选取，甚至可以选在两层楼之间的隔层中。

整托盘或者整箱退货是最容易操作的流程。这和发送给客户的制成品的初步处理是一样的要求。可惜的是，大多数被退回的物品并不能保存初级制成品的模样。从零售商那里退回的物品中往往混杂着许多不同种类的产品，有的上面有原始包装，有的则没有。其他一些物品是最终消费者用UPS运回来的，包装或箱子必须一个一个地处理，这和产品发送出去给客户时候的程序大不相同。

接收产品时，特别是当它们装在托盘里或集装箱里运来的时候，必须要对它们的到达时间做一个记录。将一张纸附在托盘上，上面记录着回收产品到达仓库/DC的时间，以及从同一个客户那里运来的托盘数量、托盘里装有多少纸箱等信息。

在第一阶段如何接收产品将会对第二阶段中的分类和摆位产生重大的影响。

（二）第二阶段：分类和摆位

在这一阶段会对回收产品进行分类，也会收集回收产品的一些初级数据。另外，还有一些甄别工作要做，挑出那些非本公司的产品，还有在运货过程中损坏的产品，这些报损都必须记录在案。

仓库或配送中心对回收产品进行分类的方式包括以下几种：根据UPC/SKU分类（58％）；根据产品种类分类（33％）；根据处置方案分类（31％）；根据供应商名称分类（19％）；根据客户名称分类（17％）。也可能是同时使用以上几种方式，然后再进行下一步的细分。

第二阶段和第一阶段往往被合起来当作一步操作。若把这两步合起来看待，则制定的时间标准一般是3天或不到3天，大多数的公司给收货和分类阶段制定的时间是1～2天。

（三）第三阶段：回收品处理

货物从分类清理地点送到处理地点。在这里，工人们根据产品接收顺序（FIFO）、产品的种类、客户类型和地点、产品的大小或是根据综合因素对产品进行处理。例如：在一个电子公司，产品从商店里用托盘回收回来，托盘被运到靠近处理站的地方堆放。根据要求，工作人员从不同的托盘里拿取货物，有时候也允许从同一个托盘里拿取，只要托盘里的货物不是最容易处理的货物。把难易程度不同的物品混合起来处理有助于平衡工作速度，也更容易制定单件处理的指标和标准。

在消费品公司，回收物品在接收之后会用传送带进行传输，操作员会确保每一条处理线上等待处理的产品数量基本相等。由于回收标签注有信息（如客户ID和编号等），回收自同一客户的物品能够被送到同一条传送线上同时进行处理。物品上附有RA授权证、条形码或者2-D标签等可以扫描的电子信息都可以使这一过程能更加顺利地进行。

1.数据收集

大部分回收产品的必要信息都是在初级处理过程中收集的。例如：一个直销公司会使用PC终端或者扫描仪将处理产品的必要信息输入系统中，这些信息雇员在以后的产品修复阶段会用到。输入系统的信息包括：公司名称，处理回收产品的雇员ID，日期和时间，SKU编号，产品描述，处理产品数量，产品在库存中的位置，包装码，状态描述，退货原因以及其他一些和产品处理与最终产品处置有关的数据。

另外，在这个阶段还要把和产品一起退回的文件产品上拿开，放到处理站上面或旁边的空位中。这些文件被送到行政部门与电子记录进行比较，以免发生错误。如果没有问题，这些文件就被立即销毁或者存档。

2.原因码

在回收管理方面做得很出色的公司大都有一张清单，上面详细地排列着一长串的“原因码”用来分析退货的原因。有的电子公司拥有的原因码就超过100条。每个退货产品基本上都要用20～40条原因码来注明它被退货的原因。

有一些公司会对回收产品进行分析，看哪些回收是“可控的”，而哪些是“不可控的”。通常管理人员都会审阅回收产品的原因码总结报告，以采取一定的措施来尽量避免退货事件的发生。例如：如果是由于在正向物流过程中的某个阶段处理不当而导致退货，那么就可以采取措施减少或消除这些操作问题。一流的公司都会尽量将“可控的”回收率降到零，这样可以降低成本和加快处理速度（因为回收产品数量减少了），从而更好地满足客户要求。

（四）第四阶段：分析回收处理

这个阶段可能是回收处理过程中最重要的步骤，因为最终的处置决策要在这一阶段做出。回收产品可能要重装箱、重新包装、修复、重新制造、返还供应商或者被送去进行其他处理以保证能获得最大的投资收益。

参与检查和处理活动的工作人员必须受过良好的培训，必须要有丰富的工作经验。通常，在其他产品回收阶段工作很长时间并且工作效率和精确度比较高的工人会被调配来参加第四阶段的工作。

在第四阶段完成的时候，公司应该已经将所有关于产品、客户、销售商的信息输入系统了，一些只能在产品处置之后才能记录的信息除外。另外，也应该收集到与处理效率相关的信息。

仓库或配送中心如果使用装载箱和传送带的话，一旦做出了最终的产品处置决定，就会把产品放进不同颜色的装载箱中等待进一步的处理。一个大型的消费品公司可能会使用三种不同颜色的装载箱，分别表示三种不同的对产品的处置策略。一些较大的产品如果不适宜放在装载箱里，就会把它们装在其他箱子里。而那些将直接退还给销售商的产品，会直接用运输箱装载。

在客户看来，也许回收过程中最重要的步骤就是发送退款，所以发送退款必须确保准确性和及时性。一般的公司都会等到产品处理过后或者正在进行处置活动的时候才会给客户退款。少数时候，仓库/DC一旦收到退货就会给消费者退款，在这种情况下，一般是销售代表先前已经退款给客户（销售代表对产品做了粗略的检验，如果认为产品还是可以卖出去的，就会立即给予客户退款），因此，产品一旦送到仓库，退款就直接退给销售代表。当然，这样的情况并不普遍。

（五）第五阶段：支持操作

在这一阶段进行的许多活动和在正向物流过程中的许多活动很相似。在此阶段，根据货物要运送的地点进行货物分配。如果货物要返送回商店，那它们就被送去入库。此处的“库”可能是真正的仓库，也可能只是仓库里划出的一块地方，用来专门摆放准备投入二次销售的回收产品。当消费者、商店或者其他买家发出订单的时候，公司就可以直接从库存里拣货。

1.修理产品

如果产品需要修理、修复和重新包装，那么就必须采取一系列诊断、修理、集合/分解等措施，以此使货物达到适于销售的标准。产品修复或修理的程度应该和产品修复之后的潜在价值相挂钩。经过修复和修理的产品的回收利用率比起作为“废品”“垃圾”卖掉的产品或者捐赠的产品要高得多，因此能够低成本高效率地执行修理或修复活动对于公司的投资回报率是很重要的。同时，如果能迅速地使产品恢复到适于销售的状态，也能降低存货的成本。另外，从客户服务的角度来看，这些恢复了销售状态的产品也能更快地送到客户手中。当产品的需求量很大而常规的库存又已经消耗殆尽的时候，这一点就显得尤为重要了。

2.销售产品

处理过的回收产品有可能会拿到处理品商店去销售或作为保修期维修的替代品销售，也有可能卖给批发商或便宜促销的零售商。如果货物不能卖给一些正规的商家，那么就有可能卖给一些废品商，价格就跟零部件的价格差不多。

3.捐赠产品

回收的产品还有可能被捐赠给当地的或者国家的慈善组织或福利组织。

4.销毁产品

有些货物必须被销毁，特别是食品、药品、化妆品这些特殊产品或者是被划归为危险品的产品。这时候就必须由公司或者提供此类服务的第三方出面安排销毁事宜。另外，如果是在回收产品处理的初级阶段发现回收品不可能恢复了（例如，不能再用，严重磨损或污损的衣物），就要将这些物品卖给废品商、销毁掉或者直接扔掉。

5.退还产品

当判定产品是不可回收的产品，也就是说不应该被退回的产品的时候，公司就会将它返还给客户或者商店，并告知不应退货的原因以及不支付退款的原因。有时，公司还就如何处理这些不可回收的产品征求客户的意见，是销毁它们、捐赠出去还是返还给客户，但公司是不会退款给客户的。如果货物要被返还给愿意接收回收产品并愿意运输的供应商，那么就要仔细考虑供应商愿意接收的产品数量和合理的时间安排。