第三节 走供应链管理之路是中国企业的必然选择
一、走供应链管理之路是中国企业40年历程的自发选择
（一）中国企业40年来企业战略的转变
改革开放以来，中国从短缺经济、计划经济走向了充分竞争的市场经济，中国企业也基本上是从没有战略向“机会导向”转变，又从“机会导向”向战略导向转变。而只有当市场机制越来越规范、竞争越来越激烈时，企业才必须考虑如何以差异化的手段确立市场竞争优势，才产生了对战略的需求。同时，战略的本质要求企业放弃暂时的利益，追求长远的目标。只有当政策环境，产权保护等使得企业家对企业的长期运营产生预期和期望时，他们才有长期规划，持续投入的战略思考动力。从机会导向到战略导向的演变经历了20世纪80年代改革开放初期的“寻租”阶段、90年代初期的“一招鲜”阶段和21世纪初至今的“全面竞争”阶段。
经过市场40年的优胜劣汰，如今公认的标杆性企业，其实都是战略最清晰的企业。例如，华为1997年成稿《华为基本法》，它所包含的战略思考、企业定位、模式选择是非常清晰的，华为战略的前瞻性令人肃然起敬。这也是华为能够在过去的几年突飞猛进的重要原因。再如万科，这家从1993年就开始以“做减法”进行战略聚焦的企业，其战略即使到2002年还经常被人诟病。但从2003年以来，房地产行业快速市场化，万科长期积累的战略和系统管理能力，开始爆炸性地发挥出来，大大拉开了和跟随者的距离。
加入WTO以后，中国的市场经济，包括和国际接轨的资本市场，越来越成熟，战略驱动的企业也因而越来越多，涌现了一批如阿里巴巴、盛大、蒙牛、如家、分众等有着清晰战略的新一代领军企业。当市场资源调配的能力越来越强时，战略的优势很容易被释放出来，快速拉大和对手的差距。这个趋势会越来越明显，而战略的重要作用在未来将更加凸显。
（二）走供应链管理之路是中国企业40年来的实践结果
战略最重要的作用是指导企业发展的方向。正是由于中国经济处在新产业快速成长、传统产业升级的转折点，是否有前瞻性的战略眼光将在很大程度上决定一个企业发展的大格局和最终的成就。战略的重要性将被极大地放大，这将是战略主导的时代。战略就是找出你既想做、又可做、又能做的，就是你该做的。战略的精髓在于选择、放弃、与众不同。卓越的战略最需要企业领导者的见识和胆略。在越来越充分的市场竞争中，清晰、明确、可行的战略，是企业走向成功的第一步。
然而，中国经济在结构性巨变的时候有高度的不确定性，企业又必须在这时候完成战略布局，抢占下一回合竞争的制高点。大变革的时代要求良好的大局观和敏锐的战略眼光。当前，企业战略中最为重要的是，企业的战略制定已不能仅从企业自身考虑，一定要向企业的上下游延伸，企业之间的竞争已经转变为供应链之间的竞争；同时，企业战略的制定已经不能仅局限于区域甚至国内市场，要有全球的视野。因此，走供应链管理之路是中国企业制定战略的自身需求，也是适应企业未来发展的自发选择。
著名经济学家吴敬琏指出：“改革开放以来，全球制造业、流通业、农业发生了革命性的变化。这种变化的核心内容，是由于分工的高度和信息网络技术的迅猛发展，使企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争，也使许多企业从单个企业生产和销售活动的组织者演变为链条的组织者和集成商。然而直到最近，中国企业对这种发展还跟进得很不够。中国供应链管理方面的落后自全球金融危机以来所遭遇的冲击中已经明显地表现出来。因此，发展现代物流业，把供应链管理确定为发展新的流通方式的首要任务，就变得十分紧迫。”
二、走供应链管理之路是中国企业顺应时代发展的必然选择
（一）中国企业供应链管理现状
由平安银行联合中国经营报、北京中物联物流规划研究院、中华商务网、现代物流报、华南理工大学供应链整合与创新服务研究所及精确市场研究集团等共同发起“2012年中国供应链管理（金融）调查”对中国企业供应链管理现状做了较为全面的描述，根据调查报告，在改革开放后，中国借鉴和汲取了发达国家的先进理念和实践，取得了长足发展。但两者之间的差距依然明显。阻碍企业供应链管理提升的因素可能是多方面的，既有体制和理念上的，同时也有信息化水平、风险及诚信体系方面的原因。
1.组织管理方面
调查发现，一是公司高层对供应链管理的熟悉程度一般。79％的受访企业高层对供应链管理的熟悉程度停留在熟悉或比较熟悉两个状态，而只有10％的企业高层显示对供应链管理非常熟悉。二是大多数企业（72％）没有在企业内部设置供应链管理部门，企业内部缺乏统一协调和组织计划、采购、生产、销售等活动的专职部门，无法对客户需求和变化做出快速反应。三是供应链管理方面人才短缺。调查显示90％的企业缺少供应链管理方面的专业人才。四是资金投入方面相对不足。有专门的资金与拨款的受访企业仅占14％，必要时才投入或资金不足的占53％。五是大部分企业对上下游合作共赢基本形成共识。调查发现，75％的企业认为公司建立的上下游供应链体系需合作共赢；同时在产品设计和业务流程设计上都希望与供应链合作企业开展广泛的合作。
2.成本方面
调查显示，成本控制列为供应链管理的重要任务。59％的受访企业特别是钢铁、煤炭行业的企业明显感受到成本压力；47％的企业认为成本是非常重要的考虑因素。IBM在2009年对北美、西欧和亚太地区400位负责企业供应链策略制订和运营的高级主管采访之后发现，供应链主管们将成本控制列为头等任务。调查认为：通过改进业务流程、运用IT技术、使用供应链金融等手段去提升供应链的可视化、自动化，提高供应链的运作效率，降低运营成本，保持供应链整体的稳定性。调查发现：企业对供应链在降低公司成本上起到的作用总体持正面态度。同时，企业的规模越大，对公司成本的降低越明显。
3.风险方面
供应链管理的各个环节存在着形形色色的风险。总体来说，由生产所需原料、零部件断货，不能足额供货，不能按时供货等原因引起的供货风险成为影响企业供应链管理的最主要风险；其次，为与生产安全、运输安全，产品本身的安全性等相关的安全风险及受政策法律法规、环保要求等影响的政策风险、环境风险的影响相对较小。但煤炭行业和钢铁行业将政策风险列为与供货风险同等程度的影响要素。大型企业和中小企业对影响供应链管理的风险要素排序上基本无差异。调查显示：有超过一半的企业已经开始在风险识别、风险规避或风险监控上有所动作；有38％的企业已开始进行思考如何管理风险；只有不到一成的企业还未进行任何动作。大型企业在风险管理机制建设方面要远远领先中小型企业。大型企业在风险识别、规避或监控上开展行动的比例占受访企业的75％左右，而中小型企业的比例仅约为47％。
4.可视化方面
无论是企业内部可视化，还是企业所在供应链上下游的可视化对提升供应链各成员的反应速度、决策质量及风险管理能力等至关重要。本次调查显示：大多数企业由于缺乏支持内部业务流程的系统，或有系统但缺乏与上下游及外围系统之间的延伸和集成能力，供应链的可视化程度不高，物流运输环节尤为明显。调查显示：只有46％的受访企业采用了ERP或核心业务系统支持供应链管理流程。其中，采用的ERP或核心业务系统也没有对企业的业务流程做到全覆盖，主要支撑采购、生产、销售、仓储等环节，但是对运输管理模块的系统支持相对较弱。大部分企业往往不能直接在系统中看到货物在途信息，而需要单独登录到物流企业的网站去查询此类信息。总体来看，整个物流过程中的信息透明性一般，有70％的受访企业只能看到部分数据或由于缺乏系统支持，看不到数据；同时能看到的部分存在数据更新不及时、不准确等现象。
5.数据分析和挖掘方面
调查显示，绝大多数企业（74％）缺乏商业智能类（BI）的系统支持，不能对采集到的数据进行有效的加工和解读。零售和医药行业对BI系统的应用相对较其他行业广泛。大型企业在ERP或核心系统及商业智能类系统的应用方面较中小企业普及，系统模块所支持的供应链各环节也比中小企业全面。
6.在上下游的协同方面
企业与其上下游之间的数据传递有相当部分还采用纸质文件、电子邮件等比较原始的方式完成，通过系统接口的比例少，也一定程度上影响了上下游信息的共享。企业对从下游最终客户或经销商处获得的库存、实际销售、销售预测等数据的满意度不是很高，只有30％左右的企业认为该类数据能满足需求。同时，在与上游分享数据方面，有33％的受访企业与上游供应商没有分享任何数据；在有数据分享的企业中，与上游分享产品库存数据是主流趋势，其次为生产预测计划。钢铁和汽车两行业的企业与上游供应商分享数据的程度较其他行业高。
（二）走供应链管理之路是中国企业构建全球供应链体系的重要途径
当前我国正处于经济转型与产业升级的关键时期，中国企业面临着外需乏力、原材料与劳动力成本上涨，以及产能过剩与竞争加剧的多重压力和严峻挑战，从单个企业竞争发展到供应链条相关伙伴协同增效、协力发展日渐成为商界共识。从更宏观的视角来看，供应链涉及一个国家的经济发展和人民生活。美国国土安全部2012年发布的《全球供应链安全国家战略》阐述了美国政府在加强全球供应链，保障美国人民的福利和权益以及国家经济繁荣等方面的策略。2014年北京APEC会议上，习近平主席提出了全球价值链、全球供应链与全球产业链互联互通的战略构想。
随着全球化、市场化、信息化和网络化的发展，全球采购、全球制造、全球销售已成为国际企业新的生产经营模式。因此，全球供应链管理在现代企业管理中被引入并得到普遍应用，成为跨国企业的一种新的管理模式。世界已进入全球供应链时代，中国企业无论是制造企业还是物流企业都需要找准企业在全球供应链中的位置，制定适应新的格局的供应链管理发展战略，构建全球供应链体系。
1.确定供应链战略，提升核心竞争力
供应链是物流管理在深度和广度方面的扩展。制造业企业、物流企业都应重视供应链。供应链取代物流，不仅是理论的发展，更是时代的变革。它对制造业所起的作用应引起中国企业的足够重视。研究供应链发展趋势，分析所处区域的供应链结构，打造供应链服务基地，不仅关系到物流产业发展的问题，更涉及未来区域竞争优势和可持续发展的深层次问题。因此，建议加强供应链战略研究，走供应链管理之路，提升中国企业核心竞争力。
2.建立健全组织机构，为构建全球供应链体系提供组织保证
供应链管理涉及企业内部采购、销售、财务、物流等多个职能部门，同时协同上游供应商与下游客户的决策与流程也跨越了企业的产权边界。如此复杂而重要的管理活动，需要顶层设计和管控。建议核心企业设立首席供应链管理官，面向市场统筹协同计划、采购、生产、销售、物流等供应链管理目标与活动。首席供应链管理官的设立也有利于推动企业与上下游之间的协同作业，帮助企业放眼供应链全局去思考与优化供应链，以系统最优替代个体最优，提升供应链敏捷性和实现及时生产，降低供应链运作成本，系统管理供应链风险，创造各方共赢的局面。
3.加快供应链新技术的应用
日新月异的互联网和IT技术带动了电子商务的应用和发展，企业的可视化、GPS、GIS、RFID、物联网、大数据和云服务等新技术的应用，促进供应链模式的变革。大型企业是新技术应用的主力军，如实力雄厚的大型企业采用自建供应链管理平台实现供应链电子商务，并通过其对上下游的影响力，带动上下游和产业群的电子商务应用。在国内，越来越多中小企业利用第三方电子商务平台开展在线销售、采购等活动，随着在线B2B商务技术的日渐成熟稳定，大中型企业也可以考虑采用外包、在线租用第三方电子商务平台服务的轻资产方式，提高生产经营和流通效率。在美国，有不少大的零售商和制造商，通过第三方的供应链云服务平台，连接供应链的上下游。
4.加强标准化建设，提高供应链体系的统一性
就商品编码而言，企业、物流公司、银行等各方现时对同样商品的识别表达和编码根据不尽相同。各方系统的对接，实现物流、资金流、信息流的交互与共享的一个前提条件是实现商品编码的统一。同时，系统与系统之间的对接和平台与平台之间的交互也涉及接口、传输协议、数据类型等标准问题。在行业内部及行业与行业之间无法做到统一的情况下，应该鼓励从事不同标准间的数据传输和交互的中间型平台的孵化和培育。政府部门和行业协会也应推动制定行业化的标准，并在推广应用方面发挥更大的作用。
5.政府推动，鼓励企业供应链体系建设
一方面，引进世界一流的物流供应链公司到国内投资企业，并鼓励本地企业与国际企业的合作，学习国际企业先进的物流供应链理念和实践；另一方面，政府制定确实的计划帮助本土物流供应链企业走出国门，发展成为国际企业，加快中国企业供应链体系建设。
6.培养人才，为企业供应链管理提供专业人才保障
供应链管理人才缺失是一个全球化的问题，近年来，蓬勃发展的电子商务和供应链金融，进一步扩大了供应链管理的人才缺口。电子商务的广泛应用，正在加速供应链优化变革的进程，特别是各类垂直网站、电子商务平台发挥了巨大的产业集聚效应，掀起了去渠道化的产业升级和商业模式创新浪潮，给供应链管理学科发展与人才培养带来了空前的挑战。
撰稿人：丁俊发 中国物流与采购联合会原常务副会长、研究员
王 辉 北京中物联物流规划研究院副院长、博士后
董天胜 中国铁路国际有限公司高级工程师、高级经理