第四节 EMBARQ物流公司2007年绩效考量
一、考量范围
2007年的第二次评估中，公司的景观发生了戏剧性的变化。如前所述，EMBARQ公司剥离出来成为一个独立的实体，财务领域也发起了让公司上下全方位搜集公司各个领域的定量标杆的活动。具体而言，公司想识别出一个不同于行业多元化的公司标杆操作的流程改进机会和工作水平。在先前2004年经验的基础上，为了确定定量标杆的根源，EMBARQ物流公司决定增加定量流程评估。评估结果和对结果差距的分析会被反复用于工作以使整个公司达到四分之一强的执行者水准。EMBARQ物流公司中用于标杆选择和流程评估的领域包括：
（1）外包/采购战略；
（2）采购；
（3）供应商管理；
（4）仓储和配送；
（5）交通和运输；
（6）预测和物料计划；
（7）逆向物流；
（8）顾客服务（仅包括联系顾客）；
（9）产品管理/数据内容；
（10）计划（仅限指物流计划）。
为了定性流程评估，SME小组选择了77个流程子类和124个流程属性来做评估。这次核心小组为每一个流程子类确定了领导人并且将所有的面试在各自的工作环境中举行。这被证明是非常有效的，因为一些关于“你怎么”后面可以跟着“展现自己”，从而消除对术语的迷惑，并且这通常会让求职者为了向核心小组汇报而列举一个例子作为参考。在新世纪和堪萨斯州，大家考察了一个配送中心，并且就他们所发现的与其他配送中心不同的地方做了讨论。超过90个人参与了面试，并且整个项目持续了8周。
在定量标杆绩效考量阶段，大家总共选定了45个衡量标准。业内专家组取得共识初次筛选出来了20种衡量标准。一般来说，在现行基础上管理业务衡量标准要达到最低数目。这二十种方法不仅要注重理解现行的状况，而且还要为以后的衡量标准和管理提供关键绩效识别指标。执行委员会要求将其扩展为一个一次性评估，从而形成一个更高层次的总括。公司在决定他们的衡量标准方面要有一定的选择性，要保证衡量的成本不能超过衡量活动带来的收益。团队成员收集了EMBARQ公司的数据并从美国生产和质量协会及仓储教育研究协会得到了行业标杆数据。为了进一步比较还需要得到标准案例、业务简介以及行业细分的信息。
二、考量的结果
将2004年指标作为一个参考点，将2007年的指标与此相比较（见表2-4-2）。指标显示，流程改进已经在两次评估之间的时段内发生明显变化。总体影响的具体细节可供参考如下：
（1）2004年中大约有一半的流程特征排名与2007年的得分相同。那些领域中几乎所有情况的排名都在可接受的范围之内，并且还有一些情况是不用改善的，但在直观上又保证它们不下滑。
（2）这些特征中有12％得分要比较低点还低，有9％的特征要比较低点稍高。在大多数情况下，这是由于2007年更详尽检查带来的结果。通过与工作岗位上的工人面谈，你开始可以提问这样的问题：“你能给我展示一下吗？”而不要去仅仅得到一些很一般、很肯定地回答，比如：“是的，我做了。”
（3）6％的特征得分要比较高分稍低一些，23％的要比较高分稍高一些。增加的部分中有50％的情况是在发送流程领域，这包括配送操作的核心流程。
表2-4-2 评估结果实例
总体说来，在采购、接收和检查等职能领域改进效果显著。在此期间，EMBARQ物流公司还在所有配送中心施行了劳动管理体系，并且将这个体系和仓库管理系统绑定在一起。按绩效付酬的公司基层衡量标准也与劳动管理体系绑定在一块，效果极好。从那些体系中得到的衡量标准标明这些活动已经对增强组织协调能力和抓住工作重点起了重大作用。优秀绩效和机遇的实例见表2-4-3。
表2-4-3 优秀绩效和机遇的实例
续表
讲习班和核心小组会帮助详细审阅所有评估结果并保证个人流程特征排名的准确无误。由于是整个团队作的排名，所以大多数排名会被接受，只有三到五个排名在得到额外的澄清后需要调整。核心小组会对这项评估的战略和成本/绩效影响排名做进一步讨论。然后再第二天提交给业内专家组指导委员会。
在业内专家小组中讲习班会对流程特征的排名和影响排名作出验证（见图2-4-4）。在这些信息的基础上，核心小组确定了五项改进的关键领域：
图2-4-4 流程属性和影响评级：我们需要移动到哪个位置
（1）供应商管理；
（2）供应链规划；
（3）技术；
（4）质量管理；
（5）考量指标。
为了确定优先事项和独立事项，业内专家组随后考虑了这些领域中每一项必要的改进水平。对任何流程而言，要达到一流的标准就必须在时间和资源上有显著的投资，而有时投资并不能取得相应的回报。细心考虑之后，业内专家组决定供应链规划流程应尽可能得好，质量管理可以介于最低标准和最佳活动之间，其他三个方面应该将近达到最佳标准。不仅要考虑最佳标准的具体因素，而且还要业务急需的特定目标因素。在此决策基础上，业内专家组又进行了与2004年相似的评估过程，对每一个要改进的领域做了额外的讨论、对替代的标准进行了头脑风暴式的讨论和评估，最终明确了EMBARQ物流公司管理团队的行动条目：
（1）供应商管理。
①职能专家直接与其对应的供应商职能专家联系——不用通过客户经理；
②供应商质量评估流程正规化。
（2）供应链规划。
①将业务置于规划流程之中；
②开发和实施正规的销售和业务规划流程。
（3）技术。
①维护系统，清除独立的数据库；
②明晰顾客需求到实施的整体流程。
（4）质量管理。
①自上而下地将单一的质量管理方法推广到整个公司；
②设计流程，保证权责统一。
（5）衡量标准。
①确定衡量标准并将其标准化；
②采用自动数据采集，减少人工操作取得的结果。
由于管理团队认可流程背后的严谨性，所以提交给管理层的文件很容易就被接受了，并且在稍作讨论之后就认可了小组的结果（见图2-4-5）。来年的预算编制中会包括这些活动所需要的资源。很多改进的领域仅要求流程和沟通方式的改变，随后实施的个别部门会打破这些领域。这些行动已被融入公司的下一年目标当中，并且还会划分为个人目标分配给各个经理。
图2-4-5 流程改进和关注建议：哪些方面需要我们关注
三、总结收获
在2004年到2007年间，EMBARQ物流公司在很多领域取得了明显的改善效果，确定通过了2004年评估。很多情况下，这些改善并没有技术上的显著投资，这是因为主要关注的是流程和改进特定流程中的具体领域。有些情况下则低于标准规定的细节条款。
在计划和供应商管理的一些领域中，改进活动局限于企业资源规划体系范围之内，并且知道企业合并之后（后来又剥离出来了）那些系统的投资决策才定下来。系统投资决策没有定下来是存在多种原因的：EMBARQ公司案例表明公司无论在合并还是分拆环境下都很强调改进过程，但是小组从长远升级考虑，提出了一些至今还没有投资的领域。考虑到具体的升级要求，公司需要对评估做更加详细的决策并希望一旦那些流程变化取得技术支持就能马上实施流程革新。把这些工作做到首位使他们避免了在实施企业资源规划中的许多问题。
工作小组成员现在已经很好地掌握了评估的方法，在正规的基础上反复进行评估将保证EMBARQ公司不断接近它的目标。这也为业务开发做出了一系列进展报告反馈，这些报告可以和顾客及潜在的顾客共享。EMBARQ物流公司计划大约每三年要重复一次评估，从而保证他们的发展道路是正确的，并且还要让全公司按照前四分之一强的执行标准持续取得进步。
综上，对整个公司的评估绝对不会像将诊断仪连到引擎上那么简单，因为公司要远远比方程赛车中最优秀的引擎复杂得多。在某些方面，改善流程就像通过听声音的变化来调整引擎一样，因为正确的调整取决于燃油系统，但是，随着复杂程度的增加，尽管引擎已经全速运行，但它仍然处于比赛的中间位置。只有对公司目标的大致远景有一个清晰的理解和对成功的特征完全掌握之后才能完成这项艰巨的任务。标准为理解和熟悉这些内容和它们的使用方法提供了基础，这会帮助引导公司成功进入下一个阶段。
撰稿人：王国文 中国综合开发研究院（中国深圳）物流与供应链管理研究所所长、博士