第三节 EMBARQ物流公司2004年绩效考量
一、考量范围
EMBARQ评估发生在2004年，当时公司配送操作领域面临着内部压力以及顾客逐步增长的改善服务的外在要求。不仅如此，而且一项量化标杆项目表明一些具体的指标是低于平均水平的。定性流程评估的目标致力于识别配送操作中能推动服务明显改善和成本显著节约的活动。配送操作小组发起并组织了这项流程评估项目，并分配两个人全程负责这个持续时间不长的项目。项目的范围主要集中在配送流程，对规划、采购以及能直接带动配送的流程也有所关注。指导委员会选出了16个流程子类和77个流程特性用于评估。核心小组在总部和配送中心为每一个流程子类确定了流程负责人。在华沙和印第安纳会选取一个有代表性的配送中心作一次考察，其中要包括在华沙和其他地方所看到的配送中心的区别的相关讨论。除了一些基层员工在配送中心面试以外，大多数面试会在一个会议厅里进行。总共面试了45个人并且整个项目持续了两周半。
二、考量结果
如前所述，根据定量标杆会提前告诫配送操作小组在分拣、包装和发运等关键配送流程上存在薄弱环节。虽然他们会发现关键配送流程是好的，但是计划和供给流程是非常薄弱的。当他们把这些结果提交给他们的指导委员会后，小组会验证这些结论，但并非不提问题或者延长讨论。验证好之后，这个小组分为两个小组对影响做出评估。这两个小组再次合在一起后，他们会发现由两个小组分别涉及的影响级别标准事实上是非常接近的。对这些级别标准背后的依据分歧作进一步的讨论会将共识引向深入。那些讨论的结果如表2-4-1所示的影响级别。
表2-4-1 流程机遇研讨工作讨论结果
续表
在这个影响评估和先前达成的流程子类评级共识基础上，指导委员会确定了下述领域需要改进：
（1）供需协同/库存管理；
（2）技术；
（3）指标；
（4）供应商管理。
团队可以为潜在的改进活动集思广益。可以把所有的想法画到挂图上，然后每一个团队成员可以用三个颜色点来选出他们感觉最重要的行动条目。这就为下一轮讨论缩小了想法的条目从而使注意力集中在几个关键条目上。然后小组可以讨论这些替代的条目直到他们理解每一个替代条目的复杂性和潜在的困难为止，也需要澄清和修改建议的解决方案。
另一轮对替代想法排列优先顺序的投票主要是为了形成一系列行动的条目，这些条目会具体呈现出评估中影响巨大的领域中的薄弱环节。提交给管理层的行动条目主要包括以下几个方面：
（1）供需平衡/库存管理。
①确定目标和标准；
②审查类和改正方案；
③制定动作流战略并实施。
（2）流程变化需要的新技术。
①管理供应商和系统改进，支持供需平衡；
②监控系统维护和连接；
③管理外包服务；
④关闭外部联系。
（3）衡量标准。
①现行衡量标准的沟通；
②开发流程衡量标准；
③连接管理层和基层的衡量标准。
（4）供应商管理。
①对所有供应商明确要求并经常沟通；
②满足系统正常的提前期；
③衡量提前期变化；
④衡量满足需求标准；
⑤将衡量标准与操作目标联系起来；
⑥减少提前期变化幅度；
⑦开发一个供应商服务网站以加强沟通。
评级中团队达成共识的每一项活动不仅要具有可行性，而且要满足公司战略以及由成本节约和绩效改善带来的潜在收益。评级中团队达成共识的每一项活动也要根据困难程度来实施，实施中也会存在潜在的成本和资源的耗费。在达成共识的基础上，可以根据影响和困难程度把这些活动划分优先等级，具体如图2-4-3所示，可以把该评级提交给管理层。
图2-4-3 改善措施的重要性排序
评估规划会议完成并提交给管理层后不久，Sprint-Nextel开始合并，谈判开始时，技术上所有明显的投资或者停止，或者推迟。合并完成之后，很多事情发生，最终EMBARQ公司从Sprint-Nextel公司中剥离出来。结果仅局限于那些不需要明显技术和公司资源投入的领域。当配送操作经理层准备落实多项建议并要做出根本变化时，这确实是事件不幸的转折，但是他们仍然能够取得一些明显的改进，主要集中在以下两个领域：
供应商管理：重点是强调接收标签的要求。通过与关键供应商讨论方案从而确定在目前系统和技术水平下做到哪些比较合理。然后制定标准并和供应商沟通。跟踪实施效果并按供应商对供应商的标准逐步减少不正规活动。2007年评估完成时，接收区域内搁置的收发区货架已经减少到极少几个货位，并且现场中一个确定的流程能够很快决定那些货位的状态，这些货架或者可以清空放进仓库或者返还给供应商。
绩效测量指标：这个强调的重点是生成部门记分卡，这些记分卡是联系公司管理层和基层员工的纽带。公司在其中一个配送中心建立了一个世界一流的业绩激励项目，然后把它推广到整个网络。
在对订单精确度和库存精确度没有负面影响前提下，配送操作小组立足改进生产力的需要和完成同一天中来自配送中心所有订单的发运任务。EMBARQ物流公司管理层联合配送中心员工一起创建改进识别工具、设定改进目标以及开发行动计划。员工们会接受到有关挑战方面的沟通以及关于配送中心员工怎样影响到需改进领域的培训会议。
项目小组开发出一套按小时取酬的报酬计划，它被命名为绩效付酬。它对每一个目标会给予1％的激励。经理和主管的目标也是直接与目标相连，他们将整个配送操作小组视为目标。配送中心的所有领域也会将所有领域的月度进展提交给信息委员会。管理绩效审议也需要通过经理层和员工的共同努力从而向更广阔的目标迈进。两年后，EMBARQ物流公司完成了产量收益的23.6％，这为每年直接节省了170万美元。在保持同一天发运和高额度的无损耗发送的同时，他们也达到了一流的库存精度。当收益用美元衡量和表现出来的时候，企业接受供应链的举措相当容易。