案例4　上海电气：全链条的产业供应链管理

一、实施供应链管理的背景

改革开放30多年，中国企业，无论是国企还是民企，在制造业的各个领域，特别是中低端制造业，无论在产品质量、品种还是生产规模上都有了长足的进步。有很多企业积累了相当的实力，在国内、甚至国际市场上有了主导的份额和地位。中国已是制造业大国，对世界制造格局都有相当的影响。

普遍地看，中低端制造业的特点是技术门槛普遍相对比较低、劳动力和资本密集程度较高。企业优势地位不稳定。

在我国，成本洼地逐渐趋平，竞争已是日益明显和激烈。在产品短缺已经不在、成本普遍上升的今天，企业面临的困难不少。其中，在经济和市场都不稳定的形势下，市场占有率和成本控制一直是影响企业生存和竞争力的重要方面。

对大型企业来说，生产规模对降低成本有一定好处，但从另一方面讲，它也是一把双刃剑。大企业管理难度相对较大，操作的失误会让企业陷入更大困境。因此提升管理水平和生产效率成为绝大多数中国企业的发展机会和出路。

上海电气集团是上海国资委旗下的大型国企，也是我国装备制造业最大的企业集团。2004年通过改制成立企业集团公司和股份制公司。以推进“产业集约化发展、技术高端化提升、资源全球化集成”为三大战略，目标是建立世界领先，具有创新活力、国际竞争力和可持续发展能力的现代装备制造业国际化大集团。

上海电气集团股份公司是上海电气集团的核心资产。主营电站设备，包括新能源、风电、核电、电站工程、输配电工程等。与东方电气、哈动力一并成为我国最具实力的、主要的电站设备制造商。

“十二五”期间，上海电气正处于一个转型发展期。公司面临调结构、转方式、促发展的关键时期，产业进入提升阶段，管理需要提升和创新，以保持持续两位数的增长，进一步增强企业市场竞争力和抗风险能力。这是上海电气在“十二五”期间面临的新的挑战。

2010年是上海电气的管理年。在“打造世界级工厂，推进现代化管理”理念的推动下，由上海市商委指导牵头，上海电气正式引入国际先进企业普遍采用的“供应链管理操作模式”。巧合的是西门子总部、上海电气和德国西门子公司的合资企业使用的正是同一种管理方法。咨询项目的实施让合作方西门子也深受鼓舞。由于管理模式的一致，双方流程、系统更加容易兼容，协调性得以大幅改善，效率提高。