2.1 三个层面的控制权，你该如何把握？

【股权设计看点】

作为中小企业老板，经过前三节的股权洗礼后，相信你对股权的本质、股权的内容和股权的权利已经有了基本的了解。那么，你要如何通过股权实现对企业的控制权，保证企业能够按照你的既定战略长远发展，这又是一个让人头疼的问题。

美国著名律师约瑟夫•弗洛姆曾说：“如果有一项权利企业家非争不可的话，我想只能是控制权了。”为什么控制权的诱惑力这么大？控制权是老板掌握企业的根本权利，它可以决定企业的前进方向。就像一辆汽车，我们要做司机一样。在股权设计中，如何牢牢掌握企业的控制权，一直是中小企业老板最感兴趣和头疼的问题。

接下来，我们来对两组企业进行一个比较，让大家直观地感受到掌握企业控制权和不掌握企业控制权的不同（见图2-1）。

其实，以上这些企业都是很优秀的企业，但是创始人在企业的境遇却有着天壤之别。造成这种情况的因素有很多，从股权方面来说，最重要的是他们对企业的控制权掌握是不一样的。阿里巴巴和京东的创始人在企业发展的各个阶段都牢牢把握住了公司的控制权；俏江南和1号店的创始人由于种种原因导致他们失去了对企业的掌控。

在我们国家，就目前的情况而言，有关企业控制权的案例数不胜数，这其中不乏成功案例，可是失败的前车之鉴也不少。

【股权设计案例】

☞股权案例1：马云是如何与资本、股东、董事会博弈，牢牢掌握企业控制权的？

阿里巴巴17年的历史可以说是一部马云的个人奋斗史。人们对一个“草根”英语老师如何逆袭成为一个商场大鳄的励志故事津津乐道，却看不到马云为了掌握阿里巴巴的控制权，在与资本、股东、董事会博弈的过程中，是如何四面楚歌、步步为营的。

比方说，阿里巴巴集团在整体上市的过程中，也遇到了不少坎坷。作为全球最大的电商交易平台，想要上市还不是一件轻而易举的事？可是，阿里巴巴却吃了两次香港证券交易所的闭门羹。这又是为什么呢？

因为香港证券交易所的《上市规则》中有这样一条规定——同股同权。意思就是说想要在港交所上市的公司股东，手持同样类型的股份，就要享有同样的权利，同股不同权的企业是没有在港交所上市的资格的。然而，马云作为阿里巴巴的创始人和股东，恰恰就是通过“合伙人制度”来维持自己对阿里巴巴的控制权的，也就是说，在阿里巴巴集团内，股东享有的权利是不一样的，因此，阿里巴巴只能和港交所挥手告别。

2014年5月6日，阿里巴巴向纽约证券交易所递交招股说明书，在这份说明书中马云专门对其“合伙人制度”进行了阐述。根据招股书内容显示，阿里巴巴“合伙人制度”于2010年正式确立。马云和蔡崇信为永久合伙人，其他的合伙人在离开阿里巴巴公司或者关联企业时，其合伙人资格也被其取消。每年，合伙人可以提名选举新的合伙人候选人，新合伙人需要满足以下这些条件：

第一，在阿里巴巴或关联公司工作5年以上；

第二，对企业的发展有突出贡献的；

第三，对企业的文化高度认同，愿意为企业前途、愿景和价值观鞠躬尽瘁，等等。

在担任合伙人期间，每位合伙人都必须持有一定比例的企业股份。截止招股书递交时，阿里巴巴的时任合伙人共有28名，其中阿里巴巴集团的管理人员有22名，关联公司、分支机构的管理人员6名。阿里巴巴的合伙人特别享有的权利包括董事提名权和奖金分配权。

其中，最关键也是最精彩的部分就是董事提名权，这也是阿里巴巴“合伙人制度”最饱受争议的部分。招股书中特别提到：“依据公司章程，阿里巴巴集团上市后，阿里巴巴合伙人有权提名阿里巴巴过半数董事，提名董事需经股东会投票过半数支持方可生效。”

这是什么意思呢？就是说，根据企业章程规定，阿里巴巴的合伙人有权利提名过半数的董事，企业上市以后，阿里巴巴集团的董事会成员增加至9名，也就是至少有5名董事代表着阿里巴巴集团的利益，进而控制集团董事会，掌握控制权（见图2-2）。

简单来说就是，还有很多资本对阿里巴巴进行投资，在董事会中有一席之地，而这些资本和阿里巴巴本身不是一伙儿的，日后可能有“谋权篡位”的情况出现。可是如今阿里巴巴集团在整个董事会中占据半数以上席位，在很大程度上，保证了自己江山的稳定。

虽然表面上看起来，阿里“合伙人制度”和“同股不同权”的股权架构还有区别，但二者有异曲同工之妙。只不过前者是直接通过企业章程规定董事会的席位多数来维护对企业的控制权；后者是通过把股权集中在少数核心人员身上来保证管理层对企业的控制权。而港交所的规定很简单，就是谁持有企业股权过半数或者最多，谁就有企业的控制权。

很显然，不管是直接规定董事会席位的大多数，还是双重股权架构，与联交所的规则都是相违背的。正是由于阿里巴巴“合伙人制度”违背了香港证监会的“同股同权”的原则，并且香港特区政府和港交所都已经表明不会为其开绿灯，而马云和他的管理团队又坚持“合伙人制度”，才不得不放弃港交所，退而求其次在美国纽交所上市。

☞股权案例2：为了融资，出让80%股权，失去企业控制权

2010年5月，于刚在金融危机之后的资金困境中，从平安获得8000万融资，让出了1号店80%的股权，于刚大权就此旁落。然而，平安整合一号店的过程也不顺利，于是渐渐把1号店的控股权转让给了沃尔玛。

经过多次于刚离职的传闻以后，1号店在该年7月14日晚间正式确认创始人于刚和刘俊岭离职。随后，于刚和刘俊岭通过内部邮件，向1号店员工宣布，决定离开1号店去追求新的人生。

【股权设计实操】

阿里巴巴的马云、京东的刘强东以及百度的李彦宏，从企业创立开始，一直都是企业的核心任务，牢牢把企业的控制权攥在手里，带领企业发展。就像案例中所说，马云为了维护自己的对企业的控制权，不惜放弃在香港上市的机会，转而投向监管更为苛刻的美国资本市场。而1号店的创始人于刚由于失去了企业控制权，如今既不是企业股东，也不属于企业的管理层，1号店已经彻底跟他没关系了。

在这里，我想引用天使投资人徐小平先生的一句话：

“如果创业者一开始就把主权让出去，给出去60%的股份，再伟大的企业也做不下去；我（创业者）只要把事情做起来，股份多少不重要，这是错误的，凡是不以股份为目的的创业都是耍流氓。”

从以上案例也可以看出来，在“互联网+”的大环境下，创始人如何对自己的控制权进行维护和加固是个非常重要的问题。中小企业老板想要保护好自己对企业的控制权，首先要了解企业控制权的概念。企业的控制权主要包括以下三个层面（见图2-3）：

下面，我们将从这三个层面来告诉大家如何牢牢掌握企业的控制权。

股权层面的控制权

股权是对企业终极控制的权利，企业各大重要的项目和决策都是由股东或者股东大会决定的，比方说企业章程修改、董事任命以及融资等等。

▲股权层面的控制权

股权层面的控制分为两个方面——绝对控股和相对控股。

在绝对控股的情况下，中小企业老板的股份要达到67%以上，也就是达到三分之二，企业的决策权基本完全掌握在手中，基本上此时企业上下就老板一个人说了算。绝对控股的情况下，中小企业老板至少要持有企业51%以上的股份。

而相对控股权往往需要中小企业老板持要是企业股权最多的股东，和其他股东相比，相对而言掌握控制权。

此条的法律依据在于：根据中国公司法和公司章程，企业的最高决策机构是股东（会），股东会的普通表决事项，多为二分之一以上多数表决权通过，而少数重大事项（如公司章程修改）还需要三分之二以上表决权通过。掌握了控股权，就能够控制股东（会）决策，进而控制企业。

在这里，我们要提醒中小企业老板注意的是：在企业创立初期，最好避开容易导致僵局的股权比例设置，比如50:50、65:35、40:40:20甚至50:40:10这样的股权比例。50:50和65:35这样的股权比例设计，企业创业阶段或许不会出现什么大问题。但随着企业的发展很容易出现“有难同当，有福不能同享”的局面，利益冲突日渐尖锐，小股东也许会行使自己的投票权否决企业的重大决策，阻碍企业的发展。而40:40:20这样的股权比例，会造成两个大股东拉拢各个小股东，打破企业现有格局的情形；50:40:10这样的股权比例存在小股东联合人局面。

▲股票权与股权的分离

中小企业老板需要了解股权层面控制权的另一个方法就是股权和投票权是可以分开的。现实情况中，随着企业的不断发展壮大，会不断有新的资本加入企业，老板的股权会被不断稀释，很难保证绝对控股权一直在自己手里。为了维护自己对企业的控制权，可以把其他部分股东股权中的投票权分离出来，交给创始股东行使。

从股东手里分离出投票权，主要有以下四种表现形式（见图2-4）：

中小企业老板在进行投票权分离的时候，还要注意以下两点：

第一，把握好融资节奏。中小企业需要把握好企业融资的节奏。这是为什么呢？因为在企业发展早期，企业融资的估值和股价都很低，随着企业不断发展，市值和股价也在水涨船高，融资对创始人手里的股权稀释的效果会有递减的效果。但是，资本对企业的扩张的意义不言而喻，融资市场风云变幻，中小企业需要对当前形势作出准确的分析，什么阶段需要多少融资，才能保证公司资金链不断裂，同时兼顾与公司估值的合理平衡。

第二，争取尽可能多的投票权。正如前文所说，投票权和股份份额并非一一对应不能分开，中小企业老板可以通过以上四种方式争取其他股东的投票权。在对创始人完全信任的基础上，让出投票权的股东有很大的可能会同意这样的安排，从而维持了老板对企业控制权的维护。

比方说，创始人股东通过其控制的持股平台实体间接持股，可以达到以小博大的控制效果，图2-5就是一个典型的创始人通过员工持股实体控制激励股权的情形。

董事会层面的控制权

对境内外上市企业治理熟悉的老板也许明白，董事会与股东会是相对独立的。企业的股东往往没有权力直接干预董事会行使日常经营决策的权力。因此，企业的控股权和企业的控制权并没有什么联系，特别是对那些股权相对分散的中小企业来说，企业的控制权通常掌握在企业董事会的手里。对于中小企业说，股东往往就是董事，所以很少会出现冲突。但是随着企业不断融资，投资人会要求向企业委派董事，那么此时，董事会的结构就会发生变化，此时就需要中小企业注意控制企业的董事会、法定代表人等掌握企业的实际控制权。关于如何设立一个“受控制”的董事会，我们将在下面的章节里详细讲述，这里就不再赘述。

企业经营管理的实际控制权

对于企业经营管理的实际控制权，按照我国的特色来说，就是企业的“公章”。在中国的企业里，所有盖过公章的文件都是企业意志的体现，具有法律效力，能够直接对企业起到约束作用的。

对于中小企业来说，企业董事长、总经理和法定代表人常常都是同一个人，一般不会出现大权旁落或者移交公章的情况。但是，在企业有多位权限相当的联合创始人时就要注意，法定代表人和公章，以及企业营业执照以及银行账户等企业印鉴等的管理问题，预防联合创始人出现冲突时盗用公章等。

当然，除了要注意上述问题，中小企业老板也要注意对产品和核心人员的管控，“泡面吧”的惨痛教训就给我们上了一课。根据报道，“泡面吧”在初创期就有高达数亿元的估值，可是就在签下A轮投资意向书的前夕，几位创始人因为没有理清股权分配方案，导致最后反目成仇，分道扬镳。一位创始人把代码和项目全部删除，封锁全体员工的邮箱，一个前途光明的项目迅速化为灰烬。

以上便是中小企业老板，也就是创始人掌握企业控制权的三个层面的技巧。根据上述内容，我们整理出以下“中小企业创始人从三个层面掌握控制权的技巧图”供大家参考借鉴（见表2-1）。