2.3 如何既做“甩手掌柜”，又能掌握企业控制权？

经过长时间商场的浴血奋战，你是否也想卸下身上的千斤重担，当一个“甩手掌柜”？对于许多中小企业老板来说，这也许是一个遥不可及的梦。为什么这么说呢？你认为“甩手掌柜”只是把手里的权力交出去就可以了吗？No！一个合格的“甩手掌柜”，即使企业没有自己的带领，依然可以稳步前进，让那些和自己并肩奋战的队友们持续获利，同时，又能拥有企业控制权，这才是重点。看到这么多条件，你是不是已经开始为难了呢？

老板想当“甩手掌柜”，又能掌握企业控制权，往往有以下5个需求（见图2-8）：

因此，从老板的真实需求出发，企业权力结构安排的问题才是我们要解决的，而这一问题的核心就在于设计好企业的股权布局。

一家企业的控制权是由股权体现出来的，股权是核心载体。对于一家管理结构完善的企业来说，谁用有的股权多，谁就能掌握企业的控制权。当然，也有例外，有不少企业的老板，在企业创立初期，通过对企业权力结构的合理安排，即使手中的股份不多，在这家企业的话语权也是举足轻重的，把控制权牢牢握在手里。“京东商城”的大当家刘强东就是这样一个“四两拨千斤”的例子。

【股权设计案例】

☞股权案例：“霸道总裁”刘强东的硬气秘诀

刘强东因为其果断硬气的处事风格被外界称为“霸道总裁”，这位霸道总裁带领京东上下披荆斩棘，即使逐年亏损，也毫不犹豫地破风前行。终于在2014年5月22日，京东正式在美国纳斯达克上市，在这一阶段“功德圆满”，在电商领域成为阿里巴巴最强有力的对手。

刘强东面对外界对自己控制权的质疑，明确回应道：“京东在业务增长的快车道上，创业公司希望把精力全部放在业务如何增长、用户体验如何改善等问题上，这时对创始人来说，公司的绝对控制权是有益的。我们可以看一些职业经理人管理的公司，他把很多精力耗费在了和股东的沟通、博弈上，京东的业务发展还有很大的压力，我们更愿意把精力放在业务上。”

实际上，在京东上市之前，投资人的投票权就已经掌握在刘强东手里，掌握着京东的控制权。京东的招股书显示，在京东发行上市之前，有11家投资者把手中的投票权转让给了刘强东。最终，刘强东虽然只有京东18.8%的股份，可是手里的却掌握着京东51.2%的投票权。在京东上市后，刘强东通过AB股设置，让手中的投票权升至87%，掌握着京东绝对的控制权。

【股权设计实操】

老板既要做“甩手掌柜”，又要掌握企业控制权，就必须设计相应的控制权结构，确保企业可控，能够实现自己既定的目标。回到以上问题的核心点，我们需要从以下几个方面入手：

公司治理结构设计

在解决这个问题之前，我们要弄清楚什么样的是企业才是一家治理结构完善的企业。我们还是用“国家”的概念来阐述这个问题。

如果把企业比喻成一个“国家”，那么公司的股东大会就像是“人民代表大会”，掌握着企业至高无上的权力；董事会就像是常委会，代表着股东的利益，行使企业的权力；监事会就像是纪检委，监督企业的发展；而各个管理层就像是国家下属各个职能机构，在国家的发展中，担任不同的角色，负责不同的领域。

在中国，现代企业的治理结构的核心是一整套权力安排体系，而这个体系的核心就是企业的股东大会、董事会和监事会。具体如图2-9所示。

然而，在大多数中小企业中，由于企业规模的限制，并没有构建“三会一层”——股东大会、董事会、监事会和管理层的管理结构。一般情况下，企业老板身兼多职，既是董事长，又是总经理，还是企业股东。在这样的情况下，企业的发展是有限的，老板应该适当把自己的权力放下，设计一套科学的治理结构，引入人才，把总经理的职位让出来。

在企业发展初期，或者企业规模较小时，没有董事会，我们可以设置一个董事的职位，专门负责重大事件的决策；没有监事会，可以推选一位可靠的人负责监督工作，定期对企业的发展进行审查，并向股东汇报。

除此之外，企业还可以定期开股东大会，就企业经营状况和股东进行讨论，提名优秀管理人员加入董事会，逐步完善企业的董事会制度。

完善公司治理结构的意义在于更好的保障企业股东的利益，把让制度管权利，把权力交到更优秀的管理人手中。当然，也不排除有些中小企业的管理者不想交出管理权，这就另当别论了。

股权激励

老板想做“甩手掌柜”，也离不开科学有效的“股权激励”，提拔一部分优秀的核心管理人才成为公司的股东，让他们参与到企业的经营中来。

俗话说，一口吃不成个胖子，股权激励是一个循序渐进的过程。有的企业老板一开始没有经过任何考核，就把手里的实股授予激励对象，最后出现激励对象只享受权利，不履行义务，坐享其成的情况。最后，老板股份被稀释，自己在企业的地位也岌岌可危。这些企业老板急功近利，没有把握好股权激励的节奏，最后导致激励失败，这样的案例也屡见不鲜。

因此，股权激励的正确节奏应该是，老板先拉拢一小批人，把他们拉到自己自己的船上，逐步建立利益共同体，然后再通过这群人，影响另一群人，再逐步把这个影响扩大到全体员工的范围。

企业在做股权激励时，可以先授予虚拟股，先把股份的收益权放给激励对象，让他们享受一部分利益，再放出股份的经营权，等激励对象通过一系列考核，再放出股份的所有权（见图2-10）。

通过逐步释放企业股权，可以在潜移默化中培养一批极具责任心和主人翁意识的核心管理人才，让他们拥有老板意识，对企业的经营管理出力，进而实现企业老板的权力过渡。

控制权安排

随着企业的发展，股权激励政策的施行和资本的加入，老板的股份被逐步稀释，持股比例越来越少。在这种情况下，老板要如何把企业控制权牢牢掌握在手里，避免大权旁落呢？这需要老板提前做好控制权安排。

通过放缓股权释放的节奏，在一定程度上避免了企业老板控制权的过早丧失，但是这也是杯水车薪，解决不了根本问题。通过对众多企业的实践案例分析，我们可以从以下几个方面做好布局，维护好自己手中的企业控制权（见图2-11）。

老板想要在自己股权稀释后，依然掌握对企业的控制权，关键点就在于要把股份的控制权和现金流权分开。在这种思想的基础上，我们可以通过设计上述股权结构，来达到巩固控制权，合理释放管理权，放心做“甩手掌柜”的目的。