规避政治风险：全球化企业必修课
企业如何管理
21世纪政治风险
MANAGING 21ST-CENTURY POLITICAL RISK
康多莉扎·赖斯（Condoleezza Rice） 艾米·泽加特（Amy Zegart） | 文
蒋荟蓉 | 译 刘铮筝 | 校 时青靖 | 编辑
当今世界的威胁变得复杂，但应对方法并没那么复杂。
2010年，加芙列拉·考珀思韦特（Gabriela Cowperthwaite）看到一则改变她人生的新闻。新闻里说，奥兰多海洋世界（SeaWorld）的一头虎鲸在演出中杀死了一名训练师。住在洛杉矶的考珀思韦特是电影导演，喜欢带自家的双胞胎去圣地亚哥海洋世界看虎鲸。看过这则新闻之后，她用两年时间拍摄了一部调查性质的纪录片《黑鲸》（Blackfish），讲述主题公园对待虎鲸的方式如何对虎鲸及其训练师双方造成伤害。这部制片成本仅7.6万美元的纪录片迅速蹿红，引起知名人士及动物保护组织关注。海洋世界受到社会公众施加的压力，企业撤销赞助，监管者开始调查公园的安全保护措施，立法者提议禁止监禁饲养虎鲸。《黑鲸》发行18个月后，海洋世界股价暴跌60%，CEO吉姆·艾奇逊（Jim Atchison）宣布辞职。到2018年，海洋世界股价仍未恢复——这一切都是因为一名女性读了一则关于虎鲸的报道，拍了一部小成本电影。
首要问题
挑战
过去的政治风险相对容易理解，多半涉及被没收外国资产，然而现在的政治风险越来越多地由其他因素造成：路人用手机拍视频、地方政府官员颁布法令、恐怖分子制造汽车炸弹袭击事件，等等。
原因
首先，冷战时期超级大国竞争状态结束，地缘政治局势变得更加复杂和不确定。其次，供应链变得更长、更精益，让公司更容易受到遥远地方动乱的影响。最后，新的技术使得社会行动主义不再是社会活动家的专利，路人用手机拍摄的视频可能在网络上疯传，对公司产生严重影响。
解决方案
擅长风险管理的组织具备四项核心能力：理解风险、分析风险、减轻风险、做出回应。本文提供一些问题，可以帮助高管认识到组织在每一项的不足，提升预先做好准备应对风险的能力，尽可能地减小其影响。
以前的政治风险相对容易理解，多半牵涉到统治者出于内政原因攫取外国资产，比如委内瑞拉总统乌戈·查韦斯（Hugo Chávez）。如今会侵占财产的领导者比过去少得多了。而且，虽然商业环境的主要决定因素依旧是国家政府，但现在许多国内外政治风险是其他各方造成的：使用智能手机的个人、发布市政法令的地方政府、制造汽车爆炸案的恐怖分子、负责国际制裁的联合国官员……遥远地方发生的事情，会飞快地影响全世界的商业。越南对中国的抗议，导致美国服装市场缺货。叙利亚内战导致了欧洲的难民危机和恐怖袭击，冲击旅游业。当今世界充斥着新的政治风险。
于公司而言，21世纪的政治风险本质上是政治活动对公司业务产生大的正面或负面影响的可能性。这个概念其实比较新鲜。我们说“政治活动”而非“政府行为”，强调在国家首都、军队驻地和政党总部所在地等常见的风险地点以外其他因素的影响。如今影响商业的政治活动几乎无处不在——家庭、街道乃至云端；聊天室、宿舍、会议室；街上的小酒吧，高端峰会的补充报道。公司若想在竞争中获得优势，必须妥善处理越来越多的全球政治因素可能带来的影响。
21世纪的许多政治风险，分开考虑似乎都是小概率事件。美国人被外国恐怖分子杀害的概率约为1/45000，远低于中暑和被食物噎住的致死率。社会行动主义的纪录片多半不会像《黑鲸》一样引起轰动。然而这些风险累积起来，就变得非常可观，且容易被低估。某一项政治风险立刻对某公司在某个城市的业务产生影响，这个概率很低，可是世界某处发生的某些政治风险随着时间推移逐渐对商业产生严重影响的概率高得惊人。一连串小概率事件加起来，总的发生率其实并不低。
所幸，虽然政治风险变得更加复杂，但应对之法仍然简单易懂。组织做好基础工作，就可以走在前面。我们根据现有的优秀应对方法，总结我们做过的领导力实验和研究，得出组织危机管理的四大核心能力，并提供一系列问题帮助高管发现组织能力的欠缺，更好地应对这个全球不安全（global insecurity）愈演愈烈的时代。
政治风险的十种类型
下表总结了当代公司可能面临的主要政治风险类型。我们对政治风险的定义，不只是政府行动对公司产生重大影响，还包括更多的人和组织的政治行动产生的影响。不过，我们选择不包含气候变化和纯粹的经济风险。气候变化是一项重大的全球挑战，但我们认为它更像是增加风险的因素，而非独立的一类风险。气候变化可能会引起社会行动、新法规颁布、内战和州际冲突等下表列出的多种政治行动。不讨论经济风险则是因为多数公司早就在讨论这个问题，考察各个市场的通货膨胀、劳动力市场、增长率和人均收入等因素。
管理政治风险的指导性问题
要实现有效的风险管理，需要四种核心能力：理解风险、分析风险、减轻风险和对危机做出回应。每项能力都有三个问题，可以帮助管理者寻找不足和改进的空间。
政治风险背后的新力量
当前改变政治风险局势的有三大趋势：冷战结束后政治局势的巨大变化、供应链创新以及科技革命。
政治。当今公司面对的，是现代历史上最为复杂的国际政治环境。冷战时期美苏之间的超级大国对抗，在敌友之间划出相对清晰的界限，贸易政治和安全政治也划分得非常清楚。当时大半个世界分属西方资本主义市场和苏联集团计划经济体，军备控制条约与苏联有关，但全球贸易谈判不受影响。今日的政治局势更加复杂多变，各国势力此消彼长，有失败国家（failed states），还有恐怖组织、网络罪犯等非国家行为体。安全不只关乎安全本身，国际经济议题往往与安全政策及政治密切相关。
康迪（康多莉扎·赖斯）担任国务卿时曾不安地看到，迪拜港口世界公司（Dubai Ports World），这家阿联酋政府所有的获过奖的港口管理公司，在某次引发公众不满后被迫将其美国航运业务移交给一家美国公司。虽然阿联酋是美国坚定的同盟，而且经过美国政府全面审查没有发现安全隐患，但美国人在911事件后一听到“阿拉伯”和“港口”这些字眼，就足够让迪拜港口世界公司在美国站不住脚——就算是全世界最能体现市场机制的美国也不例外。
供应链。供应链效率逐步提升，逐渐为公司解锁巨大的价值。现在即使是非常小的公司，也可以利用较低的离岸人工成本、运输成本以及更好的库存管理。然而供应链革命有一个缺点：全球供应链变得更长、更加精益，公司更容易受到远方动乱的影响。
公司为了提高利润、定制化和速度，向海外拓展供应关系，产品及服务的提供受到政治活动影响的概率随之提升。在2014年，越南认为中国将一个离岸石油钻井平台移到越南的专属经济区，其国内爆发了抗议。全球最大的服装及玩具提供商之一利丰公司（Li & Fung）的供应商被迫关闭越南工厂一周，耽误了向美国发货。东南亚领海争议迅速导致美国几个城市的商店缺货。
技术。社交媒体、手机和互联网也在改变21世纪的政治环境。全世界48%的地方都被网络覆盖。据预计，2020年全世界拥有手机的人将多于能够使用自来水和电力的人。技术大大降低了集体行动的成本，让志趣相投、相隔遥远的人得以更容易地为一项事业集结起来。此外，社会行动主义也不再是社会活动家的专利。在超链接时代，路人用手机拍摄视频传上网，就有可能传遍世界。2017年4月9日，美国联合航空飞往肯塔基州路易斯维尔的航班座位超售，公司决定请四位乘客下飞机，其中一位名叫戴维·道（David Dao）的乘客拒绝离开飞机。其他乘客拍下了他被暴力拖走的视频，上传到Twitter和Facebook。两天后美联航股票损失2.55亿美元的股东利益，分析员开始担心该事件对中国市场的影响——中国社交网络上的评论者认为公司歧视亚洲人。
政治风险框架
在这样的环境下，公司如何妥善应对政治风险？一些公司聘请顾问在需要时提供分析和建议，还有一些公司主要依赖内部部门，更多的公司则是两种方法混用。虽然不存在普适性的模型，不过我们制定了一套框架，宽泛可供多数公司参考，且就具体行动提供意见。这个框架关注四种能力：理解风险、分析风险、减轻无法消除的风险，以及通过回应实现高效危机管理和持续学习的能力。
框架每一步都提供三个指导性的问题，任何组织的任何人都可以参照这些问题，确定最重要的议题。
第一步：理解风险
组织政治风险偏好如何？
公司与个人一样，应对风险的方式不同。影响风险偏好的因素包括重大投资的时限、另类投资的有效性、退出投资的难易程度，以及消费者可见性。例如，油气等采掘工业公司，承担着在遥远国家的长期投资，这些国家许多处在独裁政权统治下，容易发生动乱，而且公司关键资产无法轻易转移，因此油气公司必须做好准备应对巨大的政治不确定性。与之相比，连锁酒店、主题公园等面向消费者的行业，则对名誉损失非常敏感，风险偏好通常较低。
组织内部对风险偏好有共识吗？
好的公司能够确保上至董事会、下至销售人员，每个人都关心政治风险。当然，并不是组织中每个人的看法都相同：律师和会计对风险的态度，与销售和产品开发人员不尽相同，这样的差异必须加以分类解决。迪士尼的共识是“米老鼠惹不上是非”，本质上将政治风险偏好设置在接近零的水平。
2006年，乐高集团打造战略风险管理能力，以期统一公司上下对风险的观点。这项工作由工程师汉斯·拉索埃（Hans Læssøe）主持，他在乐高工作了25年，自称是乐高的“职业偏执狂”。拉索埃建立了一整套对新管理者进行风险相关培训的流程，让每一位重要的业务领导者包括董事都参与制定风险偏好，进行风险识别，并将风险评估及缓解措施整合进商业计划。拉索埃的团队甚至制定了一个“风险净利润”的指标，供管理层和董事会评估公司每年承担的风险。
如何减少盲点？
减少盲点需要发挥想象力。一位主要投资者告诉我们，“最大的错误是相信未来与现在相同。这几乎是不可能的。”他的公司培训所有员工反复提出一个简单的问题：假如我们做错了该怎么办？情境规划、模拟作战演习等方法也可以帮助公司发现潜在的风险。方法虽多，目标却只有一个：培养创造性思维，防止群体思维。
第二步：分析风险
如何充分收集有关当下面临的政治风险信息？
要进行分析，必须充分收集信息，这一点似乎不言而喻。但公司有时会忽略这一点。2001年通用电气（General Electric）传奇CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）尝试收购霍尼韦尔国际公司（Honeywell International），通过美国司法部审查之后，韦尔奇以为欧盟很快也会批准，事实却并非如此。欧洲监管者对反垄断问题的看法与美国方面不同，重视合并对竞争者（而非消费者）的潜在影响。虽然欧洲监管者此前从未真正驳回过大的美国收购，但波音和麦道公司的合并险些泡汤只不过是四年前的事。然而韦尔奇和霍尼韦尔CEO迈克尔·邦西格诺（Michael Bonsignore）急于完成合并，据说从未向布鲁塞尔的欧洲反垄断律师咨询意见。合并宣告失败时，韦尔奇表示：“多大年纪都能碰到让你吃惊的事。”
如何确保精确的分析？
伟大物理学家理查德·费曼（Richard Feynman）曾说过，分析是我们尝试不欺骗自己的方式。没有人能够预测未来，但好的风险分析可以质疑有关未来的预设和思维模式，让组织更好地做准备。
一个实用的分析方法是，详细列出最有价值的资产和最容易受影响的资产。这两个列表重合越多，公司面临的政治风险就越高。前文提到的海洋世界受到抵制影响极大，是因为训练虎鲸对于公司品牌而言非常重要。
要将易受影响的程度精确量化是不可能的，但管理者仍然可以降低不确定性。从红队（red teams，设想相反角色或观点）到蒙特卡罗计算机模拟（Monte Carlo，估计成果的范围和可能性），有很多方法可供选择，其目的是设法理解影响未来的重要因素和可能性，减少“惊喜”。
许多公司没有对未遂事故予以足够重视。
联邦快递（FedEx）是高效风险管理的典范。该公司曾表示，“我们无法预测下次欧洲货车司机罢工具体是因为什么，但我们知道某一时刻会发生运送延迟，一旦真的发生，立刻启动后备方案。”万豪国际（Marriott International）所有酒店配有五级颜色编码的安全警报系统，不断评估每家酒店的安全等级。万豪风险团队并不确定下一次恐怖分子会在何时袭击何地。这套安全系统通知酒店管理者注意可能带来威胁的形势变化，为不同的威胁等级指派不同的具体任务，确保每位员工都遵守规定、知道该如何应对可能发生的情况，由此增强预见性，增加安全性。
如何将政治风险分析与商业决策整合在一起？
2016年麦肯锡一项全球调查发现，只有1/4的高管将风险分析整合进正式流程。多数公司应对地缘政治风险的方法，仅仅是在事件发生时再进行分析。乐高有一套更好的做法名叫“注意机会”（boat spotting），留意潜在的风险和机遇，避免“错失良机”。乐高尝试过许多风险评估法，包括分析谷歌的搜索趋势数据和情境规划，但也明白目的比方法更重要：只要管理者运用任意一种细致的政治风险分析来为投资辩护，决策质量就能得到很大的提升。
第三步：减轻风险
如何减轻已经发现的政治风险对本组织产生的影响？
有三个战略几乎是万能的：分散关键资产（俗话说，不要把鸡蛋全都放在一个篮子里），让供应链具备快速应对能力并留出备用空间，与行业中其他伙伴合作共享政治风险评估及应对措施。也许常被忽略的最后一种方法，在酒店行业已经得到应用。2005年自杀式炸弹袭击者在约旦首都安曼同时袭击了凯悦（Hyatt）、丽笙（Radisson）和戴斯酒店（Days Inn），爆炸发生后，万豪全球安全与保障副总裁艾伦·欧洛布（Alan Orlob）同竞争对手一起组建了酒店安全工作组，分享信息和最佳应对方案，还得到了美国国务院海外安全顾问委员会（Overseas Security Advisory Council）的赞助。
我们有没有好的体系和团队，能够及时发出警报并采取行动？
能够妥善应对政治风险的公司，不会坐等政府咨询和行业季度报告。为了更好地把握实时状态，它们设立了高效的预警系统，不断收集大量信息，还拟定了针对具体情况的响应方案，说明由何人采取何种措施。这种做法是为了减少仓促决定的情况。
站在应对全球政治风险一线的公司，通常在内部设有威胁评估部门，聘请前情报人员和执法人员，跟踪政治局势发展。皇家加勒比国际游轮公司（Royal Caribbean International）的威胁评估团队负责人曾在FBI供职25年。万豪的欧洛布在美国陆军特种部队工作了24年。雪佛龙的全球风险专家团队，八个人在政府安全服务机构工作的时间加起来有92年。这一类在安全方面表现出色的公司明白，建立一支团队用于防范风险、建立预警系统，意义十分重大。
发生不测时如何减少损失？
管理者可以在危机扩散之前提早采取行动，尽可能减少损失。与外部利益相关者的关系，在危机中至关重要，但建立这种关系需要投入时间。前国务卿乔治·舒尔茨（George Shultz）常把好的外交比作园艺——必须先建立好关系，然后才能请求对方为你出力。商业方面也是同样。
影响商业的五次全球冲击
我们时常看见一些重大事件几乎影响了全球经济中的每个人。这样的“外源冲击”（exogenous shock）通常无法预测，不过，具备政治风险管理能力的组织可以防御其影响。冷战结束后，有五次这样的冲击影响了政治世界，也延伸到商业世界。
最严重的是2001年9月11日的恐怖袭击，说明美国不仅受大国威胁，也受到弱势的无管制地区威胁。1648年威斯特伐利亚条约（Treaty of Westphalia）的签订，标志着现代国家体系的开始，其后大国只重视其他大国的威胁，然而911之后就不再是这样了。
2008年全球金融危机是第二次冲击，政府以财政紧缩和制定新法规的方式加大干预力度。金融危机还让人们意识到全球经济如何影响个人生活，民粹主义反弹。有人因为全球金融体系变化而失去了住宅，国际经济就变成了个人的经济。
第三，阿拉伯之春及其后中东地区的动乱，让这一地区的政府和商业面临的压力增加，也引发了对目前国家体系能否在中东地区延续的怀疑。法国、英国和意大利在奥斯曼帝国终结时为沙特阿拉伯、也门、土耳其、伊拉克、叙利亚和海湾国家等划定的国界，穿过了什叶派、逊尼派和库尔德人的聚集区。叙利亚内战使得复杂程度升级，让近600万人流离失所，立即给邻近其他国家增加了压力。欧洲难民危机的影响会长期持续，让人强烈地感觉到，欧盟不再保护其领地及公民免受中东地区危机的影响。
第四次冲击，我们叫作“大国行为不当”（great powers behaving badly）。某些国家政府越来越武断，重新引发彼此之间长期的领土争端。
最后，本土主义、民粹主义、贸易保护主义和孤立主义重新抬头。全球化令数百万人摆脱了贫困，创造出数百万财富，也产生了失败者——缺乏技能无法在现代经济中竞争的人，还有一些人会觉得，为美国客户服务的印度客服中心并不是在当地创造就业机会，而是象征着一种对自己的威胁。2016年英国脱欧投票和美国特朗普当选（这是美国第一次选出毫无政府工作经验的总统），部分原因正是这一类对全球化的反应。这说明美国大选的候选人，特朗普、桑德斯乃至前国务卿克林顿，都无法抵御自由贸易。
以上五大事件冲击国际秩序，影响各国间以及各国内部的权力动态，且波及各个市场。
第四步：回应风险
能否从“未遂事故”中学习？
组织都想从错误中学习。不过，一些事件原本可能招致更坏的结果却侥幸没有，这种情况也值得学习，却被许多公司忽视了。人们倾向于把侥幸脱险的情况归因于系统的弹性，然而系统很脆弱，类似情况下一次可能就无法幸免。领导者必须认识到这一点，并加以纠正。挑战者号航天飞机的悲剧就是一个典型的例子：事故发生前，飞机上的O型环密封圈已经发生腐蚀，但从未完全失效，因此NASA管理者误以为它不会失效。
能否有效化解危机？
好的危机管理可以总结为五步：评估情况，派出响应团队，以价值观为主导，讲述缘由（要诚恳！），不要煽风点火。危机往往牵涉多方——消费者、投资者、记者、社会活动者、民选官员、联邦监管者以及执法人员等等。多方之间相互影响，产生新的风险，导致情况恶化。妥善处理利益相关各方之间的动态关系是至关重要的。
康迪担任总统乔治·布什的国家安全顾问不久后，一架中国战斗机与美国侦察机发生冲突。中方飞行员死亡，美方飞机在中国紧急迫降，机组人员被拘留，双方政府就释放条件展开协商。布什总统的目的很明确：机组人员必须释放，美方不会为此道歉，与中国的关系需要维持。双方都不希望使局势更加紧张，但协商面向多方，因此变得复杂。美国政府不可能限制中国只听一部分，让美国国会听另一部分。康迪当时负责危机应对小组，每天会面两次，谨慎回应事故。他们的工作包括制定一套沟通策略，既能表现出政府在处理问题，又要避免加剧紧张气氛。最后机组人员被释放，中方收到美国驻华大使普理赫（Joseph Prueher）的信，信中为中方飞行员表示遗憾，并未为事故本身道歉。
本文摘自《政治风险：如何应对全球不安全局面》（Political Risk:How Businesses andOrganizations CanAnticipate Global Insecurity，Twelve出版社，2018年出版）。
是否建立了持续学习的机制？
最佳危机响应机制，可以建立起反馈循环，在灾难来袭前学习，降低危机发生的几率，并在危机来临时更好地响应。很少有公司能做好这一点。我们知道的在持续学习方面做得最好的组织是一流橄榄球队，这个事实或许令人吃惊。橄榄球比赛中会有很多失误，而且胜败分明。杰出的教练从失败中学习，也从胜利中学习，分析每一场比赛。他们观看比赛录像，进行中场调整，变更首发阵容，都是为了下一场比赛发挥得更好。
吉姆·哈博（Jim Harbaugh）曾指导斯坦福大学和旧金山49人队，现在在密歇根大学担任教练，他能在短短几个赛季内让处于劣势的球队获胜。他喜欢说：“你们会变得更好或者变得更差，不会保持不变。”在商业世界里，持续学习机制必须用脑且用心：评估什么应该继续做下去、什么应该停止以及要增加什么，用鼓舞人心的方式吸引其他人加入。
风险管理实例：
皇家加勒比国际游轮公司应对海地危机
善于应对风险的公司，可以证明理解潜在政治风险、预先做好准备的价值。皇家加勒比国际游轮公司就是一个很好的例子。
2010年1月12日，海地发生7.0级地震，据估计有20万人丧生。三天后，皇家加勒比一艘名叫海洋独立号（Independence of the Seas）的游轮停靠在海地拉巴地（Labadee）港口，带来3000名游客在一片私人海滩玩乐，距离受灾严重的首都太子港仅137公里。公众对此反应激烈。《纽约邮报》头版惊呼“食尸鬼船”，指出附近的灾民忍受着恶劣条件住在临时搭建的帐篷里，而游客却在海边饮酒冲浪。
皇家加勒比面临的政治危机，与海洋世界在《黑鲸》之后受到的抵制不相上下。不过，这一次的风头很快转向了对其有利的言论，称皇家加勒比其实是应海地政府请求前来，送来了当地迫切需要的经济援助。之后不久，Cruise Critic网站开展的调查显示，4700位参与者中2/3认同皇家加勒比的游轮当时按照原计划前往拉巴地的决定。
皇家加勒比能够妥善应对这次危机，远远不止是因为精心设计的发言重点和危机中的公关工作（当然，这些因素发挥了作用）。该公司早在地震事件几年以前就开始重视政治风险管理，而且在海地建立起了强大的应对人为政治风险的能力，在自然灾害来袭时也能以充分的准备去应对。
皇家加勒比从上世纪80年代开始在海地开展业务，当时海地饱受政治暴力蹂躏，动荡不安，充斥着腐败和贫穷。进入这个国家的第一步，是在交通不便（所以清静）的拉巴地找一个港口。第二步，皇家加勒比与当地居民建立联系，比如为当地商贩提供场地，向船上下来的旅客出售商品，为当地人创造了就业机会。公司还按照旅客数目向当地政府交税，在国家和国际层面与海地政府官员、非政府组织、智囊团及联合国组织发展关系。
因此，2010年发生地震时，皇家加勒比已经对当地有了深厚的了解，建立了坚实的信赖和关系可供利用。公司高管咨询政府官员，采纳他们的意见，照原定计划停泊在拉巴地，还捐款100万美元用于救灾，购买运送赈灾物资，将海地观光所得收入全部捐出，并宣布与知名慈善组织合作，提供其他援助。皇家加勒比遭到媒体抨击时，独立的支持者和专业人士（包括非政府组织和学者）发声为其辩护。海地联合国特使提供了公司新闻稿，支持皇家加勒比游船继续在本岛停靠。
皇家加勒比并不是在发生地震时才突然开始管理政治风险，也没有在媒体抨击平息后立刻停止活动。地震发生六个月后，公司宣布在海地兴建一所学校，并与其他三家公司开展战略合作，提供建筑材料用于住房和关键基础设施，还开通了“志愿旅行”（voluntourism）项目，供游客在海地参与社区服务工作。
公司在海地依然面临政治风险：2016年，海地总统选举推迟，发生抵制观光的动乱，皇家加勒比不得不暂时更改航线。不过多亏了高效的风险管理，这30多年里海地已经被证明是对公司而言有价值的目的地。
如若未能妥善应对，皇家加勒比的声誉危机很可能转向另一个方向。公司从一开始就深知在海地面临的政治风险，开展分析，并在开通航线之前制定了一系列应对措施。最终，皇家加勒比的应对方案在高层清晰的指导下执行得很到位。公司总裁兼首席运营官阿达姆·戈尔茨坦（Adam Goldstein）为危机应对染上了人性的色彩，在个人博客上发布各种内容，从公司如何决策到每天的会议记录、对媒体报道的回应，以及救灾物资的照片。公司发言人传达的信息保持一致，表达同情和帮助海地灾后重建的决心。经历过地震袭击后，皇家加勒比在政治风险管理方面的努力全都得到了回报。
数年以前，我们开始在斯坦福大学开政治风险课的时候，未来一些趋势似乎清晰可见。然而这些年以来的政治事件令我们两人感到惊讶。我们可以预料俄罗斯有心收复失地，挑战东欧领土现状，却没有料到俄罗斯会吞并克里米亚。我们料到欧盟会面临压力，却没有料到英国退出欧盟。谁能想到特朗普会当选成为美国总统？谁能想到菲律宾罗德里戈·杜特尔特（Rodrigo Duterte）掌权，从西方倒向中国？
没有人能够准确预测历史的走向，但管理政治风险不一定全靠猜测。要为未来的风险做准备，不必知道风险具体会从何处来。世界级运动员通过训练提升能力，我们希望公司高管也可以利用这套框架，锻炼政治风险管理能力。
归根结底，最高效的组织有三大共同点：重视政治风险，怀着谦卑之心有体系地应对政治风险，高层管理者参与指挥。
康多莉扎·赖斯是斯坦福商学院政治经济学教授，胡佛研究所高级研究员，斯坦福大学政治学教授，曾于2001年至2005年间担任美国国家安全顾问，2005年至2009年担任第66任国务卿。艾米·泽加特是斯坦福大学国际安全与合作中心联席负责人兼高级研究员，胡佛研究所高级研究员，曾在麦肯锡担任管理咨询顾问。