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导读　采购与供应链的认知

企业采购与供应链管理是企业内部管理系统的重要组成部分，是企业提高运营效率和质量、节约成本的关键。企业应以提高产品质量和效益为中心，打造大数据支撑、网络化共享、智能化协作的智慧供应链体系，从而提高采购方、上下游供应商及客户等多方的业务效率，实现信息的数字化、可视化，增强信息的准确性和实时性。

一、什么是采购管理

在企业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行业走向市场的前台。高效的采购管理对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性盈利等方面至关重要。一般认为，采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。

1.采购的范围

采购的范围是指采购的对象或标的，它涵盖了有形的物品及无形的劳务。

（1）所谓有形的产品，就是看得见、摸得着的，有物质实体的物品，包括原料、半成品和零部件、成品、维护和运营部件、生产支持部件、软件产品、设备等。

（2）无形的劳务，是指看不见、摸不着，但可以感受得到的满足人们需要的服务功能项目，如运输、仓储、售后服务、工程服务等。

2.采购管理的定义

所谓采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的管理活动。

3.采购管理的内容

一个完整的采购管理过程基本上包含图导-1所示的八大块内容。

图导-1　采购管理的内容

二、什么是供应链管理

供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。随着信息技术的发展，供应链已发展到与互联网、物联网、人工智能、大数据深度融合的智慧供应链新阶段。

1.供应链管理的概念

供应链网络是从产品到达消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。如图导-2所示。

图导-2　供应链的网络结构模型

从图导-2中可以看出，供应链由所有参与活动的节点企业组成，其中有一个核心企业（比如产品制造企业或大型零售企业）与节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（寻源、采购、生产、分销、零售等），以资金流、物流为媒介实现整个供应链的不断增值。

由此可见，供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物料流程的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

2.供应链管理的内容

按照国际供应链理事会（SCC）的定义，一个完整的供应链管理主要包括图导-3所示的几个方面。

图导-3　供应链管理的主要内容

（1）计划。这里的计划是指规划“需求和供应”的计划。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品或服务的需求。好的计划是制定策略并运作一系列的方法来监控和调整供应链环节。

比如，制定生产运营、运输和仓储、资产管理、库存管理等策略，满足市场的最终需求，使供应链能够有效、低成本地为客户递送高质量和高价值的产品或服务。

（2）采购。选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、交付和付款、合作管理的流程，并创建方法监控和改善从报价到付款的所有管理流程和机制。

（3）制造。安排生产、测试、包装和准备送货所需的活动，是供应链中管理内容和管理细节最多的部分，包括质量、产量和效率等生产制造活动。

（4）交付。很多人认为是“物流”，实际是调整用户的订单收据、建立仓储机制、安排运输人员提货或送货到客户手中、建立收发货品系统、收付款系统、物权转移等活动。

（5）退、换、修。这是供应链中的问题处理部分。建立从客户端向企业端的逆向流程和体系，接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。

3.供应链管理的意义

供应链通过资源整合和流程优化，促进产业跨界和协同发展，有利于加强从生产到消费等各环节的有效对接，降低企业经营和交易成本，促进供需精准匹配和产业转型升级，全面提高产品和服务质量。如图导-4所示。

图导-4　供应链管理的意义

企业要以提高产品质量和效益为中心，加强供应链与互联网深度融合，以信息化、标准化、信用体系建设为支撑，创新发展供应链新理念、新技术、新模式，高效整合各类资源和要素，提升产业集成和协同水平，打造大数据支撑、网络化共享、智能化协作的智慧供应链体系。提高采购方和供应商双方的业务效率，实现信息的可视化，增强信息的准确性。

4.供应链管理的目标

供应链是一个包含供应商、制造商、运输商、零售商以及客户等多个主体的系统。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将客户所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量、质量和状态送到正确的地点，并使这一过程所耗费的总成本最小。

专家提示

供应链管理是一种体现着整合与协调思想的管理模式，它要求组成供应链系统的成员企业协同运作，共同应对外部市场复杂多变的形势。

5.供应链管理的特点

供应链管理是一种先进的管理理念，它的先进性体现在是以客户和最终消费者为经营导向的，以满足客户和消费者的最终期望来生产和供应的。除此之外，供应链管理还有图导-5所示的几种特点。

图导-5　供应链管理的特点

（1）让企业能实现全过程的战略管理。传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础，但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同，造成相互的矛盾和利益冲突，各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率，因而很难实现整体目标化。

而供应链是由图导-6所示的几个部分组成的网状结构，链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。

图导-6　供应链的组成结构

供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存，并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。

（2）是一种集成化的管理模式。供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商，直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增强供应链的效率，注重企业之间的合作，以达到全局最优。

（3）最小库存和零库存的观念。库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要但又可以运用管理技术最小化甚至消除的成本。供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的平均库存成本。这就要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应和信息共享来降低库存总成本。

（4）以客户和最终消费者的需求为导向。无论构成供应链的节点的企业数量有多少，也无论供应链节点企业的类型、层次有多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。

6.供应链管理的核心

完整的供应链闭环以市场和客户需求为导向，根据市场和客户需求，进行产品设计开发、计划、采购、生产、交付、仓储和物流。供应链管理涉及图导-7所示的六大核心管理模块。

图导-7　供应链管理的六大核心模块

（1）市场与客户管理。市场和客户需求应该始终作为整个供应链的开端和导向，客户关系管理的过程就是开发和维护与客户关系的过程。客户需求管理强调的是对客户个性化需求的管理，它能及时地把客户的当下需求和潜在需求及时反馈给设计、计划、生产部门，制造出使客户满意的产品。通过这个过程，管理者能辨认关键客户和客户需求，并把他们作为公司战略的一部分。

专家提示

整个供应链的运作应以客户的需求拉动供需协调，各部门协同作业满足客户的需求。

（2）产品开发管理。产品的开发管理最需要避免的一个误区就是“闭门造车”。供应链管理的这个过程要和客户及供应商共同开发产品，最终将产品投放市场。负责产品的设计和商业化过程的团队应该和市场部门合作以确认客户精准需求，和采购团队合作来选择原材料和元器件供应商，和生产团队合作根据市场的需求来发展和应用新的生产制造和工程技术。

（3）计划与需求管理。需求管理是通过有预见性地预测，使需求和供给相匹配，并使计划更有效地执行。计划和需求管理不仅仅指下达订单指令，它还包括设计MOQ（最小订单量）或EOQ（经济订货批量），在最小化的配送成本的基础上满足客户需求等。这是一个平衡客户需求、生产计划和供应能力的过程，包括协调供给和需求、减少波动和减少不确定性，并对整个供应链提供有效支撑。

（4）采购与供应管理。供应商与制造商之间需要经常进行有关成本、作业计划、质量控制等信息的交流与沟通，以保持信息的一致性和准确性。同时，要实施供应商的有效激励和管理机制，对供应商的关键业绩指标进行评价，使供应商不断改进。

（5）生产与运营管理。生产与运营管理是指统筹组织工厂资源（布置工厂、组织生产线、实行劳动定额和劳动组织、设置生产管理系统等）、安排生产计划（编制生产计划、生产技术准备和生产流程、操作指导等）和生产控制工作（控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等），以实现预期生产的品种、质量、产量和生产成本目标。

（6）仓储与物流管理。仓储与物流的日常管理活动主要包括进、出、存三个方面。在仓储和物流管理中，信息化和可视化的应用十分必要，如果信息不能及时被采集﹑整理、分析和使用，就会造成极大的资金浪费和库存积压。如何提高库存的周转率和资金利用率，降低原材料、半成品、成品的库存和流通费用，是仓储与物流管理日常解决的问题。

专家提示

供应链管理不仅要关注产品在原材料采购、生产管理、质量管理、仓储物流、售后服务等方面的资源整合和配置优化问题，还要考虑核心企业与整个供应链上下游成员的合作关系。

拓展阅读　十年来，iPhone对供应链的影响

2017年12月，有关方面综合苹果供应商的资料，给出了iPhone X的元器件供应商各国家及地区的占比统计分析，其中中国台湾占据52席、美国占据44席、日本占据41席、中国占据19席……

供应商梳理方面，资料上列出了包括中国台湾、美国、日本、中国、欧洲国家、韩国、中国香港、新加坡及沙特阿拉伯等国家/地区共201家供应商。

具体如下：

（1）中国台湾厂商以52席占据了iPhone X元器件供应的绝对主力，包括A11芯片制造、大立光的镜片、电路板等。

（2）美国厂商总计占据44席，负责最精密、高端的部件，包括A11芯片的设计、Face ID的原深投影矩阵、高通/Intel的基带、西数的闪存等。

（3）日本厂商占据41席，供应包括高级材料、摄像头CMOS等。

（4）中国厂商占据19席，供应线缆、连接器、音频组建、电池等。

（5）此外，欧洲国家占据16席、韩国（三星的屏幕、闪存等）占据12席、中国香港占据9席、新加坡占据7席、沙特阿拉伯占据1席。

从供应商比例上看，中国台湾地区占比25.8%，美国占比21.8%，日本占比20.4%，中国占比9.4%。

整体而言，亚洲地区为iPhone X供应了70%左右的零部件/原料等，发挥了最主要的贡献，其中资料指出，中国供应商自2012年以来增加了一倍多，其他地区的百分比变化不大。而美国仍旧在最精尖的领域把持着。

十年来，iPhone对整个供应链产生了不小的影响：有些公司因为iPhone变得很富有，有些公司巨额亏损，甚至还有一家主要供应商落得了一个破产的结局。

提到苹果的供应商，大家首先想到的一定是富士康，它因苹果而日益壮大。

2006年，鸿海集团在即将发生巨变的消费电子行业中扮演了重要的角色，尽管当时这家来自于中国台湾的公司员工没有人会知道未来会发生什么。在接下来的十年里，iPhone将富士康的年营收从380亿美元提高到了1450亿美元，并且成为世界上员工数量最多的公司之一。

可以这样讲，iPhone重塑了亚洲科技产业的格局。如镜头供应商大立光电的年收入直接增长700%，成为中国台湾股价最高的公司之一；显示屏玻璃供应商蓝思科技市值直接翻了一倍，芯片供应商台积电净利润增长了三倍，扬声器供应商瑞声科技收入增幅达到了600%。

但并不是所有供应商都因iPhone而受益，还有一些公司受到了来自于iPhone很大的负面影响。

苹果在iPhone的身上集成了多种功能，包括摄像头、音乐播放器和游戏等，这些功能也对专门制造这些类型产品的专业公司产生了很大的影响。包括索尼、任天堂、东芝、佳能和尼康在内的日本传统电子产业公司都受到了不同程度的影响，只有索尼现在成为iPhone的摄像头传感器供应商。

还有人虽然赢得了苹果的大订单，不仅没有发财，甚至还陷入了危机，最终落到了破产的境地。

在苹果放弃使用胜华科技的技术之前，该公司曾是中国台湾主要的触控屏幕供应商，但该公司在2014年申请破产。胜华科技曾经拥有超过1000亿新台币（约33亿美元）年收入的业绩，但由于苹果在产品中转向使用更薄的In-Cell显示屏技术，导致胜华科技跟不上苹果的脚步最终被迫裁员4万人，并在2015年退市，而胜华科技的1700多家供应商也受到了直接的影响。

就像Imagination Tech后果一样，如果苹果突然改变了自己的策略，那么许多业务和技术甚至会在一夜之间消失。

业内人士表示，成为苹果的供应商意味着需要投入大量的资金、技术和新设备，但你不知道这些投入是否能使用在其他客户的身上。如果苹果一旦放弃你的技术或者选择与竞争对手合作，那就是致命的打击。

一些供应商现在已经开始担心智能手机业务的未来了。预计到2021年，全球智能手机市场增幅将缩小3%～4%，整个市场的潜力变得越来越小。

“整个产业将会发生改变，我们不会永远处于智能手机的时代。”和硕联合科技相关人士曾表示，“智能手机在过去十年里经历了一场大繁荣，但不断有人问我未来智能手机是否会像笔记本电脑一样开始衰退。”

值得注意的是，在新首席执行官库克的领导下，苹果供应商的数量已经增长了一倍。不过考虑到库克在供应链管理方面的能力与声誉，这样的结果并不让人意外，因为在某个部分选择的供应商越多，整个供应链的效率和可靠性也就越高。注：本书中提及的苹果，是指美国的苹果公司（Apple Inc.）。

三、采购与供应链的关系

采购既是企业内部供应链的起点，也是与外部供应链相联系的结点，企业通过采购与其上游供应商确立关系，经过询价议价、下达订单、过程管理、来料验收等采购基础工作，采购还要与供应商建立并维护良好的合作关系，以保障产品或服务的及时、准确供应。因此，采购是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量，以及与供应链其他环节密切配合的协同推手。具体来说，采购管理与供应链管理的关系如图导-8所示。

图导-8　采购管理与供应链管理的关系

1.采购管理是供应链管理的基本环节

在供应链管理中，采购板块是关系企业生产经营能否顺利执行的关键性因素。在企业供应链管理的理念中，其操作内容由图导-9所示的两个方向组成。

图导-9　供应链管理理念的组成

因此，采购管理是供应链管理模式中的基本环节，是其他生产经营活动赖以执行的基础。

在供应链管理模式下，采购管理从单纯的意向性采购向企业生产经营全过程管理采购转变。传统意义中，采购管理体现的是一种职能，而供应链管理中，采购管理体现的是一种企业优化资源配置的战略。

2.采购管理是供应链管理的战略方向

在现代企业的生产组织行为中，采购管理不等同于传统意义的采购安排，而是企业有目的、有导向的供应链渠道协调。因而，供应链管理中的采购模块要从企业的经营战略出发，并进行战术性的管理方向调整。这样的组织化操作使得供应链管理下的采购管理本身就具有优化企业生产安排的目的。

专家提示

从采购管理的战术性安排上来讲，供应链管理可以从企业经营全过程的需要进行有效的资源性内容协调。因此，降低成本、提高效率就成为采购管理最实际的工作需求。

3.采购管理是供应链管理的主导力量

为了实现供应链利益最大化和企业间利益的双赢，供应链关系强调信息共享以及建立战略伙伴关系。采购在供应链关系中扮演了不可或缺的作用。任何企业的最终目的都是为了满足客户的需求并获得最大的利润，企业要获取较大的利润需要采取很多措施，如降低管理费用、提高工作效率、加快物料和信息的流动、提高生产效率、缩减交货周期等，降低库存量，因此，企业可充分发挥采购“上游控制”主导力量的作用，选择恰当的供应商，同时将供应商纳入自身的生产经营过程，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，形成合作伙伴关系，进一步实现信息共享策略。

4.采购管理是供应链管理体系建立的网络结构组成

供应链管理贯穿于企业生产经营的全过程，并由相关的目标模块进行连接。对于企业来说，这就是各项功能组织模块的网状式布局和健全的过程。对于中间层企业来说，采购管理是上游企业的产品终结，但却是中间层企业生产的基础。一旦中间层企业的生产进行有序的执行之后，其下游的需求企业才会得到最基本的采购管理。

随着经济全球一体化的发展，供应链管理能够更好地协调生产经营企业各种资源的需求，并为下游企业提供必要的产品、服务支持。因此，基于供应链网络体系结构的采购驱动和协同管理是十分必要的。

拓展阅读　任正非对采购与供应链管理的要求

2017年8月24日，在与华为的采购干部座谈时，华为总裁任正非提出了对采购工作和采购人员的期望和要求。全文如下。

一、采购要有战略纵深，理解行业趋势，掌握采购方向，走向科学性采购

第一，采购一定要有战略纵深，不要仅仅盯着供应商谈判等细节上。

一是要深入研发领域，加快对产品的熟悉。

二是看看世界级的科学论文、行业动向，增加对整个生态环境的理解以及世界未来发展趋势的预判，提前几年就有思想规划。

三是加强对生产和制程工艺的理解。采购人员要像“八爪鱼”一样，深入四面八方，具有广博的知识，触及的每个领域要博众家之所长。

第二，我们要实现科学性采购，继续提高计划性。采购的难点在于计划、平衡、选择等一系列复杂问题，希望大家学会在确定性工作中找到不确定性，在不确定性工作中找到确定性，这样采购才能做到心中有数，做好系统性规划。我们可以招进一些系统工程学、统计学、控制论、神经学……专业的优秀硕士、博士，让他们先在基层实践3～5年或更长时间，然后再分散到他们喜欢的工作岗位去，促进整个公司的工作更加具有计划性、合理性。

美国第一架航天飞机的计划是怎么做的？1969年，美国宇航局提出建造一种可重复使用的航天运载工具，运载火箭和卫星到太空，这个想法很好。1971年美国正式把研制航天飞机列入计划，开始系统性工程规划，涉及42万名工程师、数万项发明，其中有很多项还未发明出来。投入了100亿美金，影子都没有见到，美国国会又追加80亿美金，还是没有成功。经过十年的研制开发，总投资了250亿美金，“哥伦比亚号”终于建造成功。这就是计划。

第三，持续加强风险管理，任何情况下都要保障供应安全。前瞻性地识别风险，做好风险预案，端到端防范，对关键物料要有备份方案。加强对产品的归一化设计，同时持续加强对计划水平的提升，对于关键瓶颈物料及高风险物料，该储备的要储备，不要计较一时的储备成本，保障供应安全是第一位的。

第四，采购要与世界最优秀的供应商建立战略合作伙伴关系。未来的竞争是产业链和产业链的竞争，我们要持续加强产业链管理，掌控关键控制点，支撑产品相对竞争优势。竞争中有合作，合作中有竞争，科学地做好竞合管理。有效管理好产业链上的合作伙伴，维护良好的产业生态。我们要与产业链上下游协同，利用供应商优势资源，共建高质量，不搞低价同质竞争；也要与研发及相关业务部门紧密协同，端到端保障质量。

我们要团结一切可以团结的力量，和世界上最优秀的供应商、客户联合，形成最强大的伙伴关系。加强与战略供应商的合作，共同创新，共同进步，推动创新资源、最新技术、最新产品优先能为我所用，实现双赢。我们要给予供应商更多的信任、机会以及发展空间。在同等条件下优先用战略供应商，但是如果战略供应商比别人落后了，我们提醒他以后，仍然不进步，也只能放弃合作。

二、采购体系人员要苦练内功，踏实提升专业技能；开拓视野，不断提升战略洞察能力

采购人员要做到胸有成竹，除了踏踏实实提升专业技能，做精、做细，更要开拓视野，有意识地培养战略洞察能力和战役管控能力。无论硬性采购还是软性采购（主要指媒体传播、营销活动及人力外包方面的采购），都要清楚战略结构，明白你在干什么、买什么、行业是什么……我们不能改造世界，就要去适配行业、适配这个社会。每个人都要苦练功夫，胸怀全局，才能提升自己的能力。我们的队伍通过不断循环、不断锤炼，就能构筑整体竞争力。

第一，工程采购人员必须要具有工程项目经验，否则就不具备做工程采购人员的资质。

在华为，采购业务的传统范围包括生产采购、行政采购、工程采购，近年来随着消费者业务的崛起，软性采购开始大规模涌现。以前我们做工程分包、采购的人有2/3不懂工程，四百多亿美金的工程居然是亏损的。所以前两年我们提出，用3年左右时间，通过训战结合，把不明白人换成有工程经验的明白人，换下来的人员重新接受赋能，补齐工程经验。下一轮，我们将再用3～5年时间，把明白人换下来，换成项目实践中的优秀人员。总之，不明白就不准管了。这样公司就会形成一个强大的作战体系。我们要加强内行的采购队伍，只有业务非常熟练才可以做采购代表，不能单纯从价格的分包来确认产品质量。

我曾从一个小包工头那里学到很多，他拿一个几十万人民币的项目都能赚钱。我就问他：“平时看你没几个人，怎么能一下找到两三百名砖工、木工、油漆工……你是怎么管的，如何去平衡他们的职级？”他说：“我没有管。广东有一个村的人全是砖工，一个村全是石头工，一个村全是木工，一个村全是油漆工……全部专业化，他们内部有职级评定系统，职级是他们自己考的。如果我需要3个五级工、10个三级工、50个一级工，打电话就可以找到人。”这个包工头的工程做得很细致、高标准，价格不贵，他还能赚钱。德国也有很多这样专业化的村庄，有个村庄专业做玻璃杯，两个工厂的几代人竞争了上百年，已经形成了一种和谐的竞争关系，没有严格的区分老板与工人的概念。他们拿出表格来，关注的是占世界多少份额，而不是销售额。

第二，采购人员要深入现场了解业务，踏踏实实提高专业技能。

我们要看到苹果和三星的战略纵深，如果我们公司的采购以中国为中心，以中国人为中心，没有深入作战现场，没有在大的采购集散地建立能力中心，没有用多一些当地国家人，这样的采购是什么呢？苹果公司有驻厂代表深入到整个供应链条的企业中去，清楚掌握了行业动态，也清楚合作伙伴能拿多少利益，这样苹果就能做出世界上最好的产品。我们也要深入进去，而不是做表面功夫。我们有几个驻厂代表，其中有几个人清楚供应商的表格？没有表格，怎么知道他们“自来水”的含量是什么，多少钱一吨“自来水”，一个人一天喝多少“水”，“水”的消耗成本是多少？如果自己心里都没有底，如何跟别人谈判？你出的价格没谱，只会被对方嘲笑，认为你是外行而已。通过谈判达成的价格，刚好是贴近对方成本和让对方保持合理的利润水平，对方会认为你是高手，最后达成双赢的结果。

三、软性采购是基于信任，采购人员要放下精神包袱，将精力聚焦在技能提升上

软性采购本身就是基于公司的信任，不完全基于流程。要做到准确、审时度势地掌握好这个采购，非常难。

第一，采购人员一定要抛弃私心杂念，把精力聚焦在技能提升上。

我们要基于信任，每个人都值得信任，每个人都要改变采购的心理状态。放下压力，克服心理障碍，不要怕别人说什么，如果精神上背着沉重的包袱，技能是没有用的。华为公司未来的发展前景很好，而且我们的人力资源政策逐渐趋于完善，会让大家都得到合理报酬。可能有一时半会的委屈，但是可以用时间来解决，不可能永远都委屈你。

第二，赞成在战略预备队成立一个软性采购分队。

一方面可以向先进的单位学习，另一方面战略预备队有不同体系的同事在一起磋商，形成一种正气能量。天才成批来，把业务的运作方式和能力想明白，推进软性采购的进步。

美国参谋长联席会议主席约瑟夫·邓福德，三年内从一星准将升到四星上将；俄罗斯现任国防部长谢尔盖·绍伊古，由预备役上尉直接晋升为少将；中国的李作成也在二十多年时间从连长晋升到总参谋长。采购为什么就不能产生“邓福德”“绍伊古”“李作成”呢？应该是可以的。从来没有救世主，也没有神仙皇帝，全靠我们自己的努力。

谢谢大家！

四、采购与供应链的协同管理

采购与供应链的协同管理需要对供应链上各节点企业的合作进行管理，提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。

1.建立采购和供应链管理系统

建立企业采购和供应链管理系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个供应链管理的系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时，通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。

2.采购与供应链协同管理的原理

采购与供应链协同，是通过将供应链上分散在各地的、处于不同价值增值环节（如资源提供、研究开发、生产加工、物流服务和市场营销等），具有特定优势的独立企业联合起来，以协同机制为前提，以协同技术为支撑，以信息共享为基础，从系统的全局观出发，促进供应链企业内部和外部协调发展，在提高供应链整体竞争力的同时，实现供应链节点企业效益的最大化目标，开创“多赢”的局面。

3.采购与供应链协同管理的措施

通过协同化的管理策略使供应链各节点企业减少冲突和内耗，更好地进行分工与合作。要实现供应链的协同运作，供应链各节点企业需采取图导-10所示的措施。