第1章 制订绩效计划：把公司目标层层分解

学习目的

制订绩效计划是构造绩效管理体系的首要关键环节，也是实施绩效管理的关键手段，还是搭建绩效管理系统的必要流程。一系列行之有效的绩效计划，既可以在公司内部建立起一种科学合理的管理机制，又能有机地将股东利益和员工个人利益整合在一起。制订绩效计划的价值已经被国内外500强企业中的众多企业所认可和接受。通过本章的学习，读者可掌握制订绩效计划所遵循的原则，做好绩效计划的信息准备工作，并学会制订绩效计划过程中的沟通技巧以及确认绩效计划的一些要点。

引导案例

A公司是家电行业的龙头企业之一，该公司成功的关键在于长期依靠对产品质量、销售（包括广告）和生产的投入。近两年，A公司又把注意力集中在新产品研发上面，并组建了一定规模的研发队伍。但是，在绩效管理上， A公司似乎一直不太合理。

在绩效管理方面，A公司总经理将绩效管理工作完全授权给绩效管理科王主任。王主任制订每年的绩效考核目标时，根据总经理对下年度总体目标的指示（公司目标没有书面文件，有时候王主任也不是太明确哪些指标是最重要的、哪些指标是次要的，以及各占多少权重、指标值等，这导致很多研发体系所涉及的内容很难量化），将公司目标分解为研发体系目标、生产体系目标、市场体系目标、财经体系目标等分目标，然后再与各部门一两个相关领导进行一对一沟通，最后由总经理拍板。

由于绩效部门员工对于公司很多业务（包括产品和技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等）知识不太懂，在与各部门主管沟通时，很多部门员工对王主任提出的指标有异议，甚至以绩效管理科不懂业务为由拒绝接受绩效考核，最后公司只能通过讨价还价来确定绩效考核目标，这些目标很多都是避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标，如“出勤率”“客户问题解决率”“新产品开发周期”等。

正是以上这些绩效管理弊端，使最后出现的考核结果是各个部门都能达到目标，而整个公司的目标却很难达成，这使A公司的技术积累、新产品竞争力、竞争地位等“软性目标”和竞争对手的差距越来越大。对此，总经理对绩效管理科也非常恼火。如何改变A公司绩效管理的现状呢？最关键的就是制订绩效计划，它是绩效管理的首要环节，也是绩效管理的核心，其工作质量的好坏决定了整个公司的工作是否围绕公司目标进行。如果这个环节没有做好，后面的绩效辅导、绩效考核、绩效面谈和绩效改进就会失去方向，最终会导致整个绩效管理工作的失败。

制订绩效计划是实施绩效管理的第一步，其核心就是将公司的目标层层分解，然后由各部门员工去执行，最终促进公司发展。在制订绩效计划前，需要确定遵循SMART原则，使公司目标具体化、可衡量、能完成、有相关性、有时间限制。制订绩效计划强调企业、部门和个人信息的准备，同时需要具备一定的沟通技巧，但要掌握相应的原则。制订绩效计划时还要确认各项要点。接下来，就为大家详细介绍制订绩效计划的重点内容。