1．葛文耀和上海家化的成长

创始人葛文耀是上海家化的灵魂人物，有能力、有情怀、有远见，掌舵家化二十八载。没有葛文耀，上海家化只是一个国企小厂，也许早就倒闭了；没有葛文耀，上海家化早就被美国庄臣并购整合没了；没有葛文耀，上海家化不可能成长为一家上市公司。

（1）跌宕起伏的青春岁月。

葛文耀在1985年当上家化的厂长，此时他38岁，正当青年才俊、年富力强、意气风发之时。

在这之前，葛文耀的生活随着社会大环境的变迁而跌宕起伏。他出生于上海的知识分子家庭，父亲是颇有名气的建筑设计师。在家庭文化熏陶下，他从小读书的成绩很好，而且积极要求进步，是班里的团支部书记，在中学的时候就入党了。1964年，中国和法国正式建立了外交关系，在上海选拔优秀学生公费留学法国，培养未来的工程师。当时葛文耀所在的五四中学派了二十几个人去参加，就他一人被选上了。

但“文化大革命”的爆发瞬间改变了他的人生轨迹。葛文耀一夜间从受人赞扬的好学生变成了受批判的修正主义苗子。没有了公派留学，取而代之的是“上山下乡”，这对任何人来说都是人生的重大挫折，何况那时候他还是个高中生。

虽然遭遇了人生的第一次重大挫折，但葛文耀还是充满激情地和众多老三届的同龄人一起，来到了位于祖国边疆的黑龙江生产建设兵团。7年间，一路辗转于陕西、山西、山东、安徽和江西，所到之处，当地农民几近“赤贫”的生活状态让葛文耀的心灵受到了前所未有的震撼。

8年后，葛文耀回到上海，为了生活而继续努力。在到上海家化之前，基本上什么都做：街道里面7毛钱一天的工作做过，收过垃圾，也在团委里做过，1976年到上海火柴厂做钳工，1977年到日化机关。

正所谓“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为”，在苦难和蒙昧的岁月里，葛文耀没有向困难低头，反而练就了务实的处事作风，铸造了成熟的世界观，启迪了日后为之奋斗的理想。

“打不倒”的葛文耀继续求学，1978年他考上了上海财经大学的大专，学习了3年的工业经济。随着新时代序幕的缓缓开启，命运的天平开始向着勤奋好学的葛文耀倾斜。

1984年，葛文耀的表现得到了日化领导的认可，被提拔做计划科第三副科长。20世纪80年代，邓小平提出干部队伍建设的年轻化、知识化和专业化，当时葛文耀年轻有为，又从上海财大毕业，得到领导和组织的赏识。在计划科锻炼了半年以后，1985年组织派葛文耀到上海家用化学品厂做厂长。

对于葛文耀来说，这是一个很大的挑战，因为在这之前他没做过经济或商业工作，没进过工厂，也没从事过企业经营和管理。

而彼时家化厂的生产经营可用“饱和”“失控”四个字来概括：一方面，生产场地和生产能力饱和，跟不上市场步伐；另一方面，企业的生产计划、账目、质量监控、组织管理都没有走上正规的经营轨道。

可以说，葛文耀是受命于危难之际。没有经验，那依靠什么带领上海家化走上快速发展的道路呢？葛文耀自己总结道：“就凭我的学习能力，家化一直发展到我离开。”

葛文耀开始着手改造家化厂，其中最具成效的两条措施是抓市场和抓研发。

20世纪80年代以前，在计划经济的管理体制下，很多企业只有生产的概念，很难去理解市场营销的重要性。但是在改革开放以后，市场的强大效应开始显现。葛文耀意识到产品不愁卖的好日子即将过去，未来即使是国企，也要直面市场的竞争，那根本的核心就是抓住市场需求。为此，葛文耀为家化制定的具体做法是：市场研究先行、营销宣传开道、消费指导配合。

于是，家化厂走上了正确的发展道路。研发人员到柜台了解和揣摩各类消费者的使用需求，改进产品线的内在质量、外表包装、价格水平和个性化使用需求，在5年间推出了“梦巴黎”香水、“美加净”珍珠霜和护手霜、“露美”摩丝、水果系列护发素等一系列拳头产品，不断打开一个个新的市场，赢得了消费者的青睐。

而在营销宣传中，葛文耀更看重的是品牌输出。明星品牌“露美”和“美加净”倡导的不只是护肤，更多的是新时代下人们展示自己、追求美的自信理念。具有创新性的是，为了更好地抓住现有用户和挖掘潜在用户，家化厂开设中国第一家美容院——露美美容院，开通露美消费者热线，建立国内第一家美容学校。在向社会传达追求美的理念的同时，家化的品牌也更深入人心。

从1985年起，在葛文耀的领导下，5年间家化厂一跃成为我国化妆品工业中销售额最高、效益最好的骨干国企。图3-1所示为上海家化1987年和1990年主要财务数据对比。

（2）跨越发展过程中的三道坎。

就在葛文耀带领上海家化驶入发展的快车道，蒸蒸日上之时，三道发展中的坎挡在了他和家化的面前：与美国庄臣合资失败，助力上海实业赴港上市，合并亏损的上海日化集团。葛文耀不但成功地带领上海家化跨越了这三道难关，而且每次都将“坏事”变“好事”，把“危机”变成了促进上海家化发展的机会。

【第一道坎】与美国庄臣合资失败。

20世纪90年代初，中外合资的热潮兴起，适逢国务院决议开发上海浦东，来自美国的庄臣积极响应，一开始便提出要以7000万美元将上海家化合并到合资企业中去，条件之一是：“商标必须一起收购。”

当时作为家化厂长的葛文耀对合资表达了较大的兴趣，他认为有两大好处：第一，通过合资，可以向美国庄臣学习先进的管理经验；第二，对于已经具有品牌效应的“露美”和“美加净”来讲，可以借助庄臣的生产技术和营销能力，进一步在国内打开市场，甚至进军国际市场。

可惜随后的现实打破了葛文耀美好的规划，当1991年家化以2/3的固定资产、骨干以及商标品牌和庄臣合资后，新成立的露美庄臣公司雪藏了“露美”和“美加净”，导致它们快要在市场上销声匿迹。美国庄臣同上海家化合资的目的就是为了获得家化的市场份额和销售渠道，并不是为了帮助家化发展自己的品牌，这是跨国公司在合资或并购时常用的策略。

此时，作为合资公司中方总经理的葛文耀，虽然享受着美方给予的优厚年薪，还有出国进修的机会，但看到自己培养起来的两大拳头品牌每况愈下，尤其是风靡全国的“美加净”在不到两年间销量下滑近80%，葛文耀感到心痛不已。

在合资公司待了16个月后，葛文耀提出要重回“家化”。但是此时的家化已经物是人非，当初除了两大拳头品牌给了庄臣，大部分业务骨干也抽走了，此时的“家化”论规模、论盈利，早已不是全国第一，更何况市场上外敌林立，跨国的日化巨头已经纷纷站稳脚跟。葛文耀想要再造“家化”又谈何容易。

此时葛文耀想的是，就算从头再来也要打造享誉国际的民族品牌。这一次，葛文耀充分运用自己在庄臣学到的先进管理经验，在新“家化”推行品牌经理制，产品设计上在“高毛利”和“高附加值”上下功夫，在研发上加倍投入经费。

着力于企业“内功”的改造让家化面目一新，本已元气大伤的家化在短短3年间恢复了活力。从1992年到1995年，家化销售额增长3.5倍，毛利增长了6倍。重振“家化”雄风以后，葛文耀心里还是挂念着当时卖给庄臣的“露美”和“美加净”。

1994年，经过谈判，葛文耀用600万元重金从庄臣的手中买回了“露美”和“美加净”，可惜的是，此时它们已经风光不再。葛文耀说，“露美”和“美加净”是中国人创下的牌子，是民族化妆品的骄傲，自然应该由中国人自己来经营。“家化”要在开放的市场占有一席之地，一定要有自己的名牌。

虽然短时间内“露美”和“美加净”难以东山再起，但葛文耀重新购回它们，极大地提振了民族工业的士气，唤醒了人们对被埋没的民族品牌的关注，这在当时引发了广泛的关注和讨论。

【第二道坎】助力上海实业赴港上市。

1995年，重振雄风的上海家化收到组织指示：要助力上海实业赴港上市，在资本市场上竖起桥梁，推动沪港的合作和联系，为香港平稳过渡和长期繁荣作出贡献。

当年，上海实业日化出资1.25亿元，与上海家化组成合资公司，占股51%。上海家化被上海实业控股以后，作为优质资产注入上市主体。至此，上海家化就要背负上每年给上海实业18%现金回报的负担，这无疑是给家化的成长拖了后腿。

直到2005年，上海实业才完全退出上海家化。凭借股权分置改革的政策契机，上海实业将持有上海家化的28.15%股权出售，套现3.37亿元；再加上部分股权转让和分红的收益，上市不到10年间获得的回报已超过400%。

【第三道坎】合并亏损的上海日化集团。

上海家化曾经脱胎于上海日化，而相比于蒸蒸日上的家化，上海日化却亏损连连。1998年，为了响应国企改革号召，家化兼并了陷入危机的上海日化，着手扭亏解困。

这件事看起来容易，实际上对于葛文耀和家化却是承担了千斤重担。

此刻的家化才1000名员工，却要吸收日化7000名员工；家化当时的利润是5000万元，但日化潜在亏损却达1.8亿元，最可怕的是它有10家经营不善的下属企业，每年亏损接近1.1亿元。

为了止住出血点，葛文耀用了三个办法：关停、合并、合资。在配套上，先精减人员，再投入大量资金加大研发，这样后期再通过资产重组和财务处理，就能解决上海日化的困境。

最后耗时4年时间，期间上海家化在资产重组后A股上市，通过IPO缓解资金压力，终于挺了过来，只是多年来把工作重心放在重组日化，却耽误了家化的发展。上市以后的家化在5年间营收增长缓慢，净利润出现负增长，整体发展陷入了停滞，如图3-2所示。

自认“说话直率，不绕圈子”的葛文耀甚至在公开场合也从不讳言，在自己管理上海家化的27年中，曾经“遭遇三次行政干预”，每一次家化都因此元气大伤。但是葛文耀带领上海家化成功地迈过了这三道企业发展的难关，登陆资本市场，获得了一个更高起点的平台。

（3）葛文耀的“时尚”产业梦。

2005年，上海家化依靠“六神”赢得了与宝洁的关键战役，再次驶入发展的快车道。

“六神”花露水是上海家化当仁不让的拳头产品。1993年重回家化的葛文耀带领科研骨干，向市场推出了“六神”花露水，迅速占领了60%的花露水市场份额。1995年，家化顺势推出了“六神”沐浴露，很快就赢得了六神花露水用户的信赖。到2000年，六神沐浴露市场份额超过13% ，在国内沐浴露市场拔得头筹。

当时，除了“六神”沐浴露，知名的品牌都是跨国的日化巨头，包括联合利华的力士、宝洁的舒肤佳。处于下风的宝洁在2002年推出“激爽”沐浴露，在夏季市场上与“六神”沐浴露展开正面竞争，试图切走一块蛋糕。

“宝洁内部当时明确要求激爽一定要在货架上放在六神产品旁边”，六神的品牌经理李俊回忆道。宝洁的自信来自3年间投放的10亿广告费，但结果却事与愿违，“激爽”的市场份额最高也就达到2%，显然这是不成功的。而“六神”沐浴露的成功就在于它深耕本土，它更懂中国消费者的需求，它所表达的价值主张吻合了目标客户的期望：清凉舒爽、中药成分、关爱家庭和适中的价格。

2005年，宝洁无奈地宣布放弃“激爽”品牌，而“六神”沐浴露成为在细分日化行业屈指可数的可以抗衡联合利华、宝洁等国际日化企业的产品。在之后的8年中，家化推出了“佰草集”品牌，扬帆出海卖到法国。同时，曾经的拳头名牌“美加净”和“双妹”也回归舞台，重新绽放它们的品牌魅力。

在这个阶段，除了对品牌布局和产品结构的精雕细琢，葛文耀还做了两件重要的事情。他敏锐地捕捉到了在中国消费升级浪潮中，时尚消费品的真正含义，需要向高端品牌进军。所以在2007年，他向上海市政府提交一份报告，建议大力发展时尚产业，打造时尚品牌，推动产业结构升级。上海家化的年报中这样写道：2005年到2007年，上海家化实现业务恢复性增长；2008年，家化开始全面落实时尚产业战略，争取实现新一轮快速发展。

葛文耀做的第二件事是积极推进管理层和核心骨干员工的股权激励。2006年，证监会颁布《上市公司股权激励管理办法》，上海家化当年就出台了股权激励的草案，向高管、中层和业务骨干定向增发1600万普通股。但是原计划召开审议股权激励计划的股东大会，却因为实施条件尚未成熟而被取消。这个实施条件不成熟指的是上海家化是国有控股企业，而涉及国有控股上市公司的股权激励当时还没有明确的政策指导意见，上海家化的草案也是在摸着石头过河。

这个问题得到解决是在两年后。2007年，国务院出台《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》，上海家化的股权激励这才有了政策支持。在依照试行办法修订后，家化的股权激励对象范围被缩小，激励规模也从1600万股调整为560万股。虽然命途多舛，但2008年，家化的第一次股权激励计划得到了股东大会顺利通过，这成为上海国有控股上市公司中的首例。

从2008年起，在业绩恢复性增长的基础上，上海家化瞄准时尚产业集团，迎来了黄金发展时期。从经营业绩和资本市场表现的两个维度，葛文耀带领上海家化都交出了亮丽的成绩单。

从经营业绩上看，上海家化的产品竞争力在不断增强。如图3-3所示，从2005年到2012年，家化营业收入和净利润连年增长，营业收入实现翻番，从20亿元增长到40亿元，净利润实现飞跃，从4000万元增长到6亿元。如表3-1所示，销售毛利率从约40%增长到61%。

从资本市场表现来看，2005年后，上海家化告别之前几年的颓势，股价一路上扬。如图3-4所示，市值随着业绩的爆发和投资者的期待一路高升，2010年股价突破牛市顶点一路向上，到2012年突破200亿大关。可以说在2005年后，上海家化重新赢得了市场的关注和肯定，这背后的最大功臣就是以葛文耀为首的管理层。

回顾葛文耀和上海家化的发展历史，葛文耀作为家化的管理者和领导者，不仅有能力，而且有情怀，有远见。而上海家化在他的掌舵下，成长快、业绩佳，不仅是为股东带来丰厚回报的明星股，还是国内日化的龙头企业，更是国有控股上市公司的标杆。资本市场开始憧憬，葛文耀和上海家化引领中国时尚的那一天到来。