第一章 人人有事做，事事有人做——组织

组织结构设计的重要性可以用碳元素作比喻。众所周知，石墨和金刚石虽然都是由碳元素组成的单质，但因为结构不同而表现出截然相反的物理特性。

第一节 动态适应的组织设计

今天的企业都要面对外部环境的巨大不确定性，过去，一款好产品的竞争优势可以延续十年甚至几十年，如今，不迭代创新，不时刻怀有对市场的敬畏和生存的危机感，也许在一夜之间就会失去所有的客户。组织不稳定、变化大，是当今企业界普遍的特征。如何确立不变的、应对变化的，是组织设计必须妥善处理好的任务。组织设计说到底就是如何科学分工、让资源配置与战略保持一致的过程，在一定程度上把复杂的企业运营活动分解为各个相对专业化的任务元，把能够胜任这个任务元的人整合进来完成任务即可。也就是说，由于有了科学的分工设计，企业的运营就既能保证专业，又不需要什么都会、什么都懂的全能选手。

一、组织设计包含的主要内容

（1）劳动分工。劳动分工是指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性活动（称为功能专业化），是组织结构设计的首要内容。

（2）部门化／项目化。部门化／项目化是指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门，对分割后的活动进行协调的方式，主要按四种类型归类：功能、产品或服务、用户和地区。

（3）授权。授权是指确定组织中各类人员需承担的责任范围，并赋予其使用组织资源所必需的权力。

（4）管理幅度和管理层次。管理幅度是指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。一般情况下，管理幅度和管理层次成反比关系。扩大管理幅度，有可能减少管理层次；反之，缩小管理幅度，就有可能增加管理层次。

二、组织设计遵循的基本原则

（1）专业化原则。“专业化”是最早被确立为科学管理的基本原则。夫妻两人开个大排档或小作坊不需要专业化，谁有时间谁去忙，完全不需要严格区分你该做什么，我该做什么。如果要开一个大酒店，情况就完全不同了，由于运作环节多到不可能由一个人来全面完成，而且为了保证每一个环节都能很好地完成，就应该把这些专业相近的工作内容集中起来，交给有专业特长的人来做，专业度才得以保障，且使效率达到最高，那么提供的产品或服务才有可能是最好的。

（2）战略导向原则。组织是实现战略目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为实现组织战略目标而服务的，达成战略目标是组织设计的最终目的。组织应通过组织结构的完善，使每个人都能在实现组织目标的过程中做出更大的贡献。

（3）适度超前原则。组织结构设计应综合考虑组织的内、外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略等，以适应组织的现实状况。并且，随着企业的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。

（4）系统优化原则。现代组织是一个开放系统，组织中的人、财、物与外界环境交流频繁、联系紧密。因此，组织机构应与组织目标相适应，组织设计应简化流程，有利于信息畅通、决策迅速、部门协调，并充分考虑交叉业务活动的统一协调和过程管理的整体性，以提高对环境的适应能力和应变能力。

（5）有效管理幅度与合理管理层次原则。管理幅度与管理层次的设置受组织规模的制约，在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少。管理层次的设计应在有效控制的前提下尽量减少层次，精简编制，促进信息流通，实现组织扁平化。

三、动态适应的组织设计重点

（1）保持组织目标的协同。一定是因为能创造独特的、不可替代的贡献，才有理由让某个部门存在。部门的贡献当然是因为服从了公司整体的目标，并由此确立部门的功能定位，使组织内部各部门在公司整体经营目标的指导下，充分发挥各自的专长，最终促进公司整体目标的实现。

（2）适应组织的未来成长。要考虑公司的业绩、经营状况与持续成长的各种可能性，做出有预见性的组织设计。既要描绘一份当前的组织架构，也要设计一份未来的、适度超前的组织架构，并对它有初步的规划。这样无论是在制度方面，还是在团队的认知方面，都对组织变化有良好的适应性。

（3）维系组织的精简高效。随着经营环境的变化，组织逐渐变得庞大甚至臃肿几乎是一种惯性。当新的任务或新的专业产生时，经理人常常会惯性地增设新的部门或岗位，不知不觉中，一个不太大的公司就有了门类齐全职位繁多的岗位。随之而来的问题是，由于有的岗位劳动不饱和、人浮于事，沟通环节增多，制度写了厚厚一叠，却最终表现出效率下滑、资源浪费等种种低效能现象。作为HR，一定要警惕这种惯性，谨防“鸟笼效应”，一旦设置了某“鸟笼”（部门或岗位），势必应在“鸟笼”中置“一只鸟”（人）方显“健全”。按照帕金森定律，人员数量增加与工作量并无必然关系，相反，倒可能增加不必要的工作，而且可能会人为地创造出看似合理而必需的任务，让每一个岗位似乎都忙得不可开交，但却不创造任何绩效（关于这个现象，建议读者到百度上检索“帕金森定律”的完整解释）。

（4）保留组织的弹性空间。越来越多的企业倾向于打造弹性（或柔性）组织，其实不奇怪，今天的企业更多地属于知识型组织，价值创造更多地以知识创造、创新为主。岗位分工的边界变得模糊，让一个岗位的工作内容渗透到另一个岗位中来，既可以让知识实现交融，也可以让工作内容多元。只有这样，才能适应客户和市场不断变化的需求，真正做到因客户而变。

（5）分工是手段，协作是目的。分工的目的是确保任务的专业化，一般来说，不做专业化的分工则难以保证专业性，但分工过细则协作起来可能会很困难，这是一对自相矛盾的问题。那么，“分”到什么程度最好呢？以能保证最佳的协作为前提。在实际操作中，要综合考虑文化、员工素质、制度、流程、标准化、信息化等要素的成熟度，评估它们在协作方面能起到的作用，在确保分工的专业性得到保障的同时，协作也不成为障碍。

（6）尽可能地让命令线统一。工作中的多头指挥使下属无所适从，容易造成混乱的局面。在组织管理原则中，责与权是对等的，而且必须强调先有责任后有权力，权力是在责任的基础上产生的。孤立的权力只有一个结果，由于它失去了责任的追溯，而产生必然的腐败（广义的）和官僚主义。当一个人有指挥下属的权力时，也应同时承担下属工作行为结果的责任。如果命令线分散，表面上看这位下属被严密地监控了起来，实则对下属来说，他需要评估他的多位上司在组织中的权力关系，做出最明哲保身的行动，而且对于一个聪明的下属来说，他就有了利用多位上司信息不对称的局面，做出有损组织却无法向他追责的行为；对于他的上司来说，由于他并不对该下属承担完全责任，因此也有了纵容下属、推卸责任的可能。让命令线统一，对动态变化中的组织来说，更能充分调动各级管理者主动应对变化的积极性，因为不良的后果最终都会追溯到他的身上。

第二节 组织设计的流程

组织设计在本质上反映的是资源有目的的分配。一张详细的组织架构图摆在你的面前，应该把它看成一张资源分配图，这样你就容易把图读活了。

组织设计是从战术层面和效率最大化的角度服务于企业的战略。组织首先最直观地体现在资源的不同配置上。把运营涉及的各类资源如人、财、物、产、供、销、信息、物流、研发等，通过静态的分工结构（组织结构）和动态的活动规范（各种运行程序）有秩序地表现出来，从而有力地支持某种战略目的的实现。因此，可以将组织设计简化为这样的思考：战略的意图是什么→实现这个意图我们必须具备什么最重要的能力→要实现这个能力必须匹配什么样的资源→让这些资源得以合理的应用应将组织设计成什么样的结构及匹配什么样的运行程序。

例如，公司的战略意图是要摆脱利润微薄的传统建筑总承包模式，决定进入竞争壁垒更大的PPP领域，发现公司要具备很强的投融资能力，这样的能力则必须通过人才资源和组织的决策资源来解决，因此，公司应成立独立的投融资部门，让这方面的人才集中到这里来，且赋予该部门在组织运行中较大权力及相应配置。组织就是这样设计出来的，假如不需要这方面的能力，当然就没有必要成立这个部门了。

下面，就组织设计的流程做概要的阐述。

一、厘清企业战略和价值链

（1）企业战略决定组织结构。企业战略在不同发展阶段，必有不同的组织结构与之相适应。例如，在企业初创期，机动地寻找商机存活下来是第一要务，由于此时规模小、组织简单，故采用垂直式组织结构。随着业务深入，经营要素不断丰富，需要向客户提供更加专业化的服务，于是把相同职能的业务及人员组合起来，设置相应的管理部门和管理职务，职能制组织结构就产生了。如果面临技术产品的快速迭代，或者是需要紧密地与客户保持互动，于是需要把职能与业务组合起来，按项目的方式进行运作，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门，从而形成纵向和横向管理系统相结合的矩阵组织结构。随着规模扩大，企业会采用地域扩展战略，把产品辐射到其他市场，企业经营的灵活性受到阻碍，企业便会采用有较大经营自主权的区域式组织结构。为了应对竞争，企业会垂直整合上下游企业来提高自身竞争力，采用纵向一体化战略，故可能会采用集权职能组织结构。随着企业进入越来越多的领域寻求新的利润增长点，企业会推行多元化战略，与此相适应的便是采用拥有更完备的经营要素和更大经营自主权的分权事业部制组织结构。由此可见，战略决定组织结构，战略重点的转移必将引起组织结构的调整，各部门和岗位在企业中的重要程度则随之做出相应的调整。

（2）价值链决定二级组织（部门／事业部／分子公司）设置。价值链是为实现战略意图做出的交易结构的选择与组合，它反映了在为客户创造价值的过程中，人、财、物、产、供、销、信息、物流、研发等经营要素中，哪些要素是重要的，哪些要素必须由自己拥有，哪些要素应交由外部完成。例如，某企业的价值链如图1-1所示。

假如企业认为设计的功能必须掌握在自己的手上，并且要做强，那就应该有设计部这样的正式组织，并赋予其明确的职能；假如企业认为设计可以交给合作商，那么设计这项功能在内部就仅保留一个普通岗位，甚至没有。设计这项能力该不该掌握在自己手上，自然是由企业的战略意图决定的，进而就决定了对哪些经营要素给予更大、更高的资源配置；反之，则弱化。

二、绘制组织层级关系图和组织架构图

组织层级关系图要明确企业的内部结构有哪些层次，各层级对应哪些职衔。这个关系不厘清，会给后面的规范化管理带来不必要的麻烦。例如，某企业组织层级关系如图1-2所示。

组织架构图是用图形的方式描述一个公司由哪些部门／事业部／分子公司构成，并用线条勾勒出隶属关系。例如，某企业组织架构如图1-3所示。

图形位置摆放的高低通常也是组织层级高低的体现。进行组织设计时，不仅要尊重普遍的认知习惯，还要使含义表达保持一致性，此处不再赘述。

三、确立部门的功能定位与职能要项

这一步要明确而精准地回答该部门的核心贡献是什么、重点有哪些职能，如表1-1所示。

在这一步中，并不急于深入细节，应先在各部门之间做交叉比对，查漏补缺，在职能要项上力求精练和精准，经反复讨论无误后，再做详细的职能描述。这是进行组织设计的技巧，如果一开始就深入细节，则很难发现问题。而此处就像是先把框架搭好了，后面的程序则主要是填充和丰富。先慢后快，事半而功倍。

四、部门职能描述

职能描述就是对职能要项的进一步阐述，是一组关于做什么、实现什么的描述性句组，如表1-2所示。

详细的描述技巧将在第三节中加以阐述。

五、部门内的岗位设置及汇报关系确立

岗位是组织最小的细胞，岗位设置是在专业化和劳动饱和度之间取得平衡：一是一些较专业的工作内容尽可能地由一个岗位来完成，以此确保专业水平；二是这个岗位的工作量相对饱和，以免造成不必要的浪费。岗位设置大体上有以下四种分析办法。

（1）组织分析法：这是一个广泛的岗位设计方法如图1-4所示。首先从整个组织的目标和经营要素出发，设计一个基本的组织模型；然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。

（2）关键使命法：重点集中于对组织的成功起关键作用的岗位。

（3）流程优化法：根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。

（4）标杆对照法：参照行业典型企业的岗位设置进行分析和设计。

汇报关系的确立是基于前述“尽可能地让命令线统一”这一指导原则进行的，表现方式像绘制组织架构图一样，用图形来直观表现这种关系。

案例阅读：创建于1968年的美的集团是一家以家电业为主，涉及房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有四家上市公司、四大产业集团。目前，美的集团有员工20万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌，在国内外建有十几个生产基地。

美的集团主要有家用空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲等家电产品，现拥有中国最大、最完整的空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大、最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，同时产业拓展至房产、物流及金融领域。在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。20世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。21世纪以来，年均增长速度超过30%。2015年，美的成为排名全球前三的世界级白色家电类制造企业集团，并实现“再造一个美的”的战略目标。美的在快速发展的过程中，由于发展战略的变化曾分三个阶段调整了其组织设计。

第一阶段，美的集团初创时期，产品种类较单一，采用直线职能制组织结构即可满足当时的生产需求，对一定时期内美的的发展产生一定的推动作用。改革开放初期，市场竞争并不激烈，企业处于高速发展状态，原有的组织有一定的适用性。

第二阶段，1997年美的规模迅速扩张，开始走多元化扩张之路，生产空调、风扇、电饭煲在内的五大类1 000多种产品。这一阶段，美的进行了全面的组织改革，即采用事业部制组织结构。变革前，这些产品仍然由总部统一生产、统一销售。由于各类产品的特点迥异，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，就造成了专业性不够、工作重点不明确、产销脱节等问题。后来，采用了事业部制的组织结构。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，对销、研、产以及行政、人事等的管理进行统一领导，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。事业部制的建立使美的集团总部免于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策，控制规模额度、投资额度，各事业部核心管理层的人事任免以及市场的统一协调工作。

第三阶段，2001年以后，随着竞争的加剧，美的集团开始进军不相关产业，此时美的又进行了组织结构的深化改造。美的发起了全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，美的的组织结构进入了一个新的发展阶段。

美的集团组织结构调整的脚步与其发展的脚步相适应。从小型加工作坊到独立生产单一产品，再到多种类发展，其后向多元化转变，最后跨领域跨行业发展，美的集团自身的发展要求其制定有利于自身发展的组织结构和管理模式。

（资料来源：http://adcenter.baike.com/article-287182.html）

第三节 分工：岗位说明书编写技巧

一切组织的运作都是从分工开始的，从办一桌酒席到人类登月都是如此。企业的运营管理当然也要从科学的分工开始，分工的目的是实现最好的绩效，因为分工体现了组织运营的专业化和标准化，是最初的秩序。分工也意味着责任，如果连责任都不明确，其他的管理工作更无从谈起。

要解决分工的制度问题，最基础最通用的办法就是编制《岗位说明书》。《岗位说明书》几乎是企业管理最基础的文件，它虽不能直接解决企业的经营问题，但缺了它，企业就会陷入混乱。表面来看，《岗位说明书》是最没用的，但缺少分工的具体设置，企业内部就无法形成最优的合作。借用庄子的话来说：“无用之用，即为大用”。

分工经历了三个阶段，构建了三种分工的模式，如图1-5所示。

最初的分工模式叫“简单调节”。例如两口子开快餐店，先生主要负责掌勺，太太负责接待，谁也没管理谁，两个人的交流基本上靠口头的沟通和长期的默契。这时也不需要《岗位说明书》，生意做得顺顺当当的。后来客人越来越多，两个人忙不过来了，决定请几个伙计帮忙，把快餐店改造成正式的餐馆。这时，必须有个总协调人了，于是老板娘成了这家餐馆的总管，管理先生和各个伙计，他们也大概有了各自的分工，有炒菜的、跑堂的、采买的，一应俱全。如果这个老板娘有点现代管理意识，还会写几份岗位责任清单，以供大家遵循。总之，这一时期靠的是“直接监督”。再后来，生意实在太好，老板娘决定在其他地方再开几家酒店。这时人就太多了，以前厨房只有三五个人，现在几十个人，如果人人全流程包办，只会造成一片混乱，且不能发挥各自的专业优势，也无法提升品质。于是，厨房等服务区又经历了一次更细的工作任务划分。老板娘也发现，她的指挥越来越不灵了，搞得自己筋疲力尽。于是，请了一个懂酒店管理的人来具体管理。酒店聘请的CEO到岗以后，第一步就是进行“标准化”的分工，且全面制度化，让制度管人，让制度说话，让制度24小时工作。

这就是分工的三种模式：简单调节、直接监督和标准化。

任何一个有体系的组织的运作过程中，这三种模式都同时存在，只不过当要解决大规模的合作时，分工的标准化是必然之路。越是复杂的活动，越要把标准化分工做到极致。

那么，如何标准化呢？有三种标准化的策略供选择：输入活动标准化、输出结果标准化和技能标准化。

输入活动标准化是指对其任务的“输入”要求有明确规范的过程，适用于任务过程比较明确的事项，如流水作业岗位。如果实行输入活动标准化，在描述岗位职责时，说清楚“做什么”就可以了，如“负责每月1日提交员工出勤统计表”。

有的岗位的工作输入是比较灵活的，并没有一定之规，它可以通过多种方式获得相同的结果，这个结果是明确而具体的，例如，业务岗位对于如何做，一般仅有原则性的要求，主要依靠个人灵活地进行创造性的工作，而其产出的结果则很具体。在写这类岗位的职责描述时，仅说“做什么”还不够，而应重点描述“实现什么”，把目的说清楚，这就是输出结果标准化。例如，“积极回访客户，获取客户的再次消费”，后半句就是描述“实现什么”。

还有的岗位工作如何做比较灵活，其工作结果也不好验证，例如医生、律师，既不能约束它怎么去做，也不能要求实现某个具体结果，怎么办呢？那就必须在技能标准化上下功夫了。像这类专业岗位通常都会有相关的技能规范，通过技能规范来确保做这件事会有好的成果，撰写《岗位说明书》时，常常需要增加“依据什么”的内容，如“依据会计准则，审核……”

应用以上三种标准化的策略进行职责描述时，就可形成固定的结构：依据什么＋做什么＋实现什么。

一、规划定位

《岗位说明书》是一个将分工进行制度化的工具，实际应用中，其具体格式并没有一定之规。但从实用的角度出发，就要从对它的功能定位开始思考。首先要思考以下两个问题。

第一个问题：《岗位说明书》是为谁服务的？一般来说，《岗位说明书》的使用者主要是人力资源部门和岗位的任职者。人力资源部主要根据《岗位说明书》对接选、育、用、留、激等各项人力资源开发工作；岗位任职者则主要根据《岗位说明书》了解自己的分工及责任范畴。把《岗位说明书》的主要使用者确定好，就能够回答实现什么功能了。否则，一份《岗位说明书》可能会变成一份貌似包罗万象，却没办法便用或者不便于使用的文件了。

第二个问题：如何把握《岗位说明书》的繁简程度？对于《岗位说明书》应写得简单还是详尽，业界有很多争议，其实没有一个绝对的界限。《岗位说明书》需要涉及哪些要素不能孤立判断，需要与其他制度一起通盘考虑。各管理要素体现在哪种文件中更有实用性就放在哪里，切不可贪大求全，在同样解决问题的前提下，短小精练是最好的。例如，有的《岗位说明书》中设计了一个模块叫“权限”，这个好不好呢？以我的经验，权限有两种来源，一种是行政性的，即事先有制度规定；另一种由领导者授权，是临时性的，因人而异的。在现实的情景中，领导者授权变化的频率比行政性的大。《岗位说明书》需要记录相对稳定的信息，因此一般仅体现行政性的权力，但即便如此，由于每一项权力都是一个从建议到稽核，再到审核、审批等的流程，若全流程都要体现在《岗位说明书》中就太繁杂了，且相同的内容还要重复体现在决策流程涉及的其他岗位上，这就会造成信息冗余，降低了制度的识别度。其实解决的办法很简单，用一张矩阵表把各职级和各岗位的权限关系汇集起来就说清楚了，既简单又易于识别，还不会造成信息冗余，根据实际需要调整起来也极为便利。如果这样处理，岗位说明书就没有必要体现“权限”的内容了。

目前，由三大模块构成的基本结构已被大家接受，这三大模块包括岗位描述、岗位职责和任职要求。其中的要素略有差异，取决于企业的现实应用要求，但以下两个原则必须遵循。

（1）客户使用体验原则。最应关心的使用者是岗位任职者，任何制度若没有成功地植入他的大脑，没有形成有效的理解和认同，这个制度其实就是一张废纸，形同虚设。所以，它呈现的内容和方式要与使用者的认知相匹配才行，比如整体的文化素养高，结构可以细腻点，允许有很多专业词汇；反之，面对普遍文化程度一般的群体，结构就要粗放点，尽量避免使用过多的专业词汇。

（2）面向经营服务原则。所设计的管理措施要与经营的实际贴近，比如，在一个流程性高的组织里，如生产型企业，《岗位说明书》就应该写得详细一些；而在弹性的组织中，如研发型企业，《岗位说明书》就应该写得概括一些。

接下来，就应该对《岗位说明书》撰写做整体规划了，主要分三个步骤来进行。

1. 厘清岗位目标

在这一步中，需要清晰地回答5个问题，注意，这5个问题是连贯的，每个问题都是以上一个问题的答案为前提。这5个问题依次如下：

（1）从公司经营／部门贡献的角度来看，本岗位最应产出的、最不可替代的价值和贡献是什么？

（2）本岗位做好哪些工作能提升公司／部门的整体竞争力？

（3）本岗位的哪些工作活动最能体现客户（含内部客户）的价值主张？

（4）哪些关键点是本岗位必须改善的重要绩效短板？

（5）基于上述问题，本岗位的主要分工与协作是什么？

将以上问题的答案用文字详细记录下来，反复推敲其严密性，这一步做得好，就相当于给要分析的岗位做了明确的定位，事实上也就明确了它的核心贡献和关键责任。

2. 高度概括责任“主干”

把主要的分工内容提炼成简单的词汇，如市场开发、招聘管理、工艺改进等，然后比较分析相邻岗位的分工结构，查漏补缺。

通常把职责描述分为2～3级描述，先在第一级职责层面形成一致的意见，这就好像先把房子的地下结构打牢，再添加上层内容。

3. 用造句法描绘“枝叶”

《岗位说明书》力求精准、简练地传递信息。造句法就是用“依据什么＋做什么＋实现什么”这种结构化描述方式撰写职责描述，其好处是降低对撰写人文字表达能力的要求，且能够让阅读人快速而准确的理解。一份好的职责描述有一个简易的检验标准，就是请一个刚入职的人来阅读，若他能轻松地理解其中所传达的信息，那么这就是一份好的职责描述。

二、操作技巧

岗位是组织中最小的单元，就像是汽车中一个个具有特定尺寸的零件，发挥各自特有的作用。它反映了一系列专业、技能相近的任务集合，一个岗位的工作必须由具备这个知识技能的人来完成。通常一个人担任一个岗位（特殊情况下有一人兼任多个岗位的情况），一个岗位可由多个人来担任。岗位是用《岗位说明书》的形式，以制度化的方式规范下来。

首先说明，《岗位说明书》的版式没有一定之规，通常来说，《岗位说明书》由三个部分构成：岗位基本信息、岗位职责和任职条件。为便于阐述，现以表1-3所示的样本为例进行介绍。

1. 我是谁——岗位基本信息

岗位基本信息说明这个岗位是什么，主要包括岗位名称、隶属部门、岗位编号、岗位定编、直接上级、直辖下属、工作关系、文档属性（制定日期、版次）等信息，记录要点如下。

（1）制定日期：主要确定本文件的制定时间。

（2）版次：主要记录文件的历史版本，便于历史查阅。

（3）岗位名称：除遵循社会约定俗成的称谓外，岗位名称一般由两方面的内容构成：工作内容和职衔。注意，应确保名称在本组织内具有唯一性。例如业务员、业务经理、工程师，“业务、工程”都是工作内容，“员、经理、师”是职衔。职衔通常用来表示某种职业能力的等级，但有的职衔是社会约定俗成的，不一定与企业的职级关系严格对应，因此在组织设计时，应考虑到这个情况，预先对本企业的职级和职衔名称做统一的规划。另外，有的岗位如出纳、会计等都是社会约定俗成的名称，无须另创新名。

（4）岗位编号：统一岗位编号，便于代码管理。表1-4为参考示例。

（5）隶属部门：明确隶属关系。

（6）岗位定编：确认该岗位应该有几位任职者。

（7）直接上级：明确该岗位的直接上级的岗位名称。

（8）直辖下属：明确本岗位管辖的直接下属的岗位名称（只写直接下级，不写间接下级）。

（9）工作关系：明确该岗位典型工作活动中需要高频率互动的内、外部关系，即会与哪些组织产生高频率的交互。

2. 我做什么——岗位职责

岗位职责是说明这个岗位在企业中将承担哪些主要的工作活动。为了结构化处理，通常把内容分解为四个部分：职责概要、职责要项、核心职责描述和工作标准。表1-3中，职责概要在前，职责要项在后，但从技巧而言，编写时应先确定职责要项，后高度提炼职责概要。

1）职责要项

明确回答好前述厘清岗位目标的5个问题之后，该岗位的基本功能定位和核心的分工就基本确定了，把分析的结果用最精要的话概括为职责要项，但不要急于描述细节，先把各岗位的分析结果汇集到一起做横向比较，在交叉对比中更容易从全盘角度发现问题，如此可以让分工的要项描述得更加精确。

职责要项提炼技巧：运用“洋葱法”和“矩阵法”。

“洋葱法”是指职责要由上至下地逐层分解，每一层的分解遵循金字塔原则，即“相互独立，完全穷尽”。要想把《岗位说明书》做得更好，一定从部门的职能分解开始，一层层地“剥”，如同剥洋葱。这个方法前慢后快，严谨高效，一次通过率高。最常见的错误是，一开始陷入具体的细节中，然后不断对上下左右的分工重叠或遗漏进行调整，实际上反而更慢。表1-5所示为各部门职能要项的分解表，在做部门内各岗位职责要项分解时的办法也是一样的。

部门职能描述清楚后，就可向下进行岗位职责描述，但仍然应先分解到职责要项，暂不进行细节描述，这时部门内的各岗位可以使用“矩阵法”（见图1-6），将岗位之间的职责要项进行交叉比较，查漏补缺。比较的重点是分析两方面的问题：一方面是有没有重大遗漏，如图1-6中的职能4；另一方面是有没有职责的重叠，这个问题最有隐蔽性，如图1-6的职能3，有三个岗位都会同时承担该项职能，如果对这项部门职能的合理性进行重新审视后确定仍然需要三个岗位同时承担，那么就一定要分析各个岗位所承担内容的侧重点，把它记录下来，在下一步进行职责描述时就要重点写明。例如“面试”，招聘专员、招聘经理、用人部门负责人等都要参与，每个人的职责要项可能都是一样的，但在职责描述时一定有所不同，此时就应把不同之处体现出来，以便下一步的职责描述。

职责要项一般是同一类工作的总称，不宜分得太细，可按操作流程、专业模块、业务职能进行主次关系排序。如果是管理职能，可参考五大职能划分：计划、组织、人事、领导和控制。

好的岗位职责不仅体现在岗位本身，还体现在岗位之间的关系和实现上一级组织目标的驱动因素上。

2）职责概要

岗位职责概要来源于部门职能及其岗位定位。确定职责要项之后，整合成精练的两三句话，用简洁的语言高度概括该岗位为促使公司／部门整体目标实现所应承担的职责及所应做出的贡献。

3）核心职责描述

职责要项确定之后，职责细项的描述就有了依据，不易跑偏。

多数情况下，职责描述的原始信息常由具体任职的员工撰稿，再交由人力资源部门统一修改。由于每个人写作的技巧不一样，对信息的理解也各有差异，因此有必要统一并规范职责描述的文本，使文风一致、信息准确，把文件处理得更具实用价值。

从实用角度出发，职责描述一般采用白描手法，极少使用修饰性的词汇，力图让信息简明准确。是否实用的检验标准只有一个，即能让新上岗员工很快理解本岗位主要做什么，核心贡献是什么。因此，可以简单地归纳为

好的职责描述＝看得懂＋说得准确

实现“看得懂”的技巧：模块化＋隐含流程关系＋结构化“造句”。

实现“说得准确”的技巧：准确应用动词＋范畴清晰。

（1）模块化。所谓模块化，就是在职责要项的梳理与确认过程中，可看成把复杂的信息集成一个个模块，在实际应用时根据经营条件的变化，灵活地进行模块拆分调配，从而形成结构明确、信息统一、要素多元、逻辑清晰的动态管理文件。这就有别于传统记流水账式的职责描述，一旦发生变化，短时间难做整体布局。

（2）隐含流程关系。隐含流程关系是指描述的先后顺序最好隐含履行这项任务的先后时间，使信息流畅、易于理解。

（3）结构化“造句”。职责描述的结构化“造句”是指对“依据什么”“做什么”“实现什么”三个要素进行不同组合的四种造句法，如表1-6所示。

（4）准确应用动词。在职责描述中，最常见的问题就是每项描述之前都是“负责……”，这使该项行动的性质都被泛化为“负责”了。准确地应用动词，能对该项行动的责任性质有明确的区分，因此要特别审慎的应用。表1-7为职责描述中常用的动词，以资参考。

（5）范畴清晰。职责描述并不是说要把所有的事件都要描述到，如果信息太冗余，抓不住关键，反而失去了它的实用价值。应抓住两个关键：重要的80%和重点的100%。

关键一：重要的80%，是指职责描述反映关键工作内容的80%就好了，主要包括两个方面的内容。

一是发生频率高的，即该分工是反复存在而非偶然或例外，这类信息建议体现在职责描述中；

二是对绩效影响大的，即该分工是否履行对绩效结果影响深远，比如生产车间的安全事故，可能发生频率很低，但一旦发生则后果很严重，因此应体现在职责描述中。

关键二：重点的100%，是指抓住一个特别需要描述清楚的重点，即凡跨岗位之间分工有交叉关系的地方应细化描述，这是职责分工运转起来是否顺畅、有无争议的关键。在没有交叉关系的地方，如果没有履行责任，我们可向岗位上司问责，就可以被及时纠正过来，恰恰是这些有交叉关系的地方如果没说清楚，事后必然难以问责，最终陷入无休止的扯皮中，这是一件很浪费资源的事情。

抓住这两个关键后，那些已广为知晓和约定俗成的信息简单地概述即可。

4）工作标准

目前，各类岗位说明书所涵盖的要素大同小异，但是最具体、最实用的部分——标准却少有涉及。明确这一点不但可以大大提高岗位说明书的操作性和指导性，而且为岗位绩效指标的设计提供了依据，如表1-8所示。

工作标准的重点是阐述该职责履行后应达到何种程度，所以它应是一种衡量标准，按照格里波特的四分法，可从多、快、好、省四个纬度加以分析，即数量的要求、时间的要求、质量的要求和成本的要求。

3. 需要什么任职要求——任职条件

由于任职条件回答的是应让满足什么基本条件的人来任这个岗位，所以有两个原则要遵循：一是任职要求仅以完成该岗位工作任务的基本任职条件为准；二是与该岗位目前实际任职者的条件无关。

注意：任职条件是以顺利履行主要职责来判断的，即确定任职条件时，首先要根据所需完成任务的重要性以及完成每一项任务所需时间的多少进行排序，以便识别该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位花费在主要职责上的时间要占到其工作时间的80%以上。然后，根据主要职责来确定任职条件。

任职条件可以从六个纬度加以考虑：专业知识、专业技能、综合能力、个性特质、职业动机、价值观。这六个纬度也是招聘时需要考察的六个方面。

根据表1-3，任职条件的记录要点如下。

（1）教育程度：明确本岗位任职者必须满足的最低学历条件和接受过何种专业领域的教育。

（2）执业／职业资格、职称等级：明确本岗位因国家或公司要求必须具备的执业或职业资格证书，如会计证、建造师证、电工证、驾驶证等。

（3）专业经验：明确任职者工作年限的最低要求，从事本行业工作年限的最低要求，担任过本职位工作年限的最低要求，以及其他特殊要求。

（4）能力要求（含专业技能）：明确本岗位任职者完成本岗位任务应该具备的潜在能力素质，包括综合能力、个性特质、职业动机、价值观等。该项描述具体到何种程度因岗位而异，一般来说，高端岗位由于更重视潜在能力素质，则可描述得细化些；一线岗位则可描述得粗泛些。

（5）本岗位的绩效衡量要点：建议作为岗位说明书的重要组成部分，经验表明，设置这个栏目有很好的管理导向作用。

以上仅是以本文提供的参考范本（表1-3）做出的解读，属于最基本层面的，实际操作时可根据管理工作需要增删项目。例如岗位的职业发展描述，假如在另一份专门的文件中描述可以更便于使用，也可以不在《岗位说明书中》中说明。

第四节 协作：流程设计让一切变得有序

流者，动也，变也。

程者，物之准也。

——《荀子·致士》

流程管理的目的是解决人与事的匹配，让每个人都清楚自己在任务流中的具体位置与活动，任何事都可以追溯责任，所以流程管理常常被视为推动关键任务、固化成功经验、提升工作效率的重要工具。如果说战略是解决“做什么”的问题，那么流程管理就是解决“怎么做”和“谁来做”的问题。它的好处在于把隐藏于职责背后的活动流移到前面来，以关注顾客需求为导向，在横向上突破由于强调专业分工和垂直管理带来的纵向壁垒。

第八十五条 流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管理，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质、高效。

——《华为基本法》

流程管理的好处可简要地归为以下四点：

（1）流程管理首先保障了流程是面向客户的流程，流程中的活动都应该是增值的活动；

（2）流程管理使员工意识到个人的活动是大目标的一个组成部分，他们的工作都是为了实现客户服务这个大目标；

（3）流程管理是有意识地将例外管理变为例行管理。当一个任务流经过流程管理被构建成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进；

（4）业务流程的管理目标是完整、一致地贯彻企业的战略目标，并在日常运营活动中对战略加以支持。

其实，工作活动中流程无所不在，无论你关心与否，它都天然地存在于我们的工作活动中。当有意识地进行“流程设计”后，组织中的一些核心活动就被规范化和制度化地固化了下来。

在企业发展初期，我们不主张搞全面的流程设计，建议只抓住核心的活动并把它做到位，从实用主义出发，到位比全面更重要。下面介绍流程设计的关键步骤。

一、识别核心流程

20%的流程决定了80%的整体绩效，所以把重点放在核心流程上会更有增值效应。确认核心业务流程有三个判断标准：

（1）支持公司经营发展实施的；

（2）对价值产出有深刻影响的；

（3）当前绩效短板必须重点改善的。

二、建立及规范流程

流程的描述方式大致有三类：文本法、表格法和图形法。

文本法就是通过文字的表述来完成流程的描述，适用于节点很少，仅需要传达极少信息的流程，例如病事假请假流程：

（1）到办公室领取请假单（病假须有医院出具的相关证明）；

（2）填写请假单，并请分管领导签字认可；

（3）将请假单交回办公室，由办公室备案，在工资发放时视不同的假期确定工资变动。

表格法是通过矩阵表格的形式描绘流程，适用于节点比较多，但跨部门流动交互的情况较少的流程，如表1-9所示。

图形法是通过图形的方式描绘流程，适用于节点比较多，跨部门流动交互的情况也比较复杂的流程，特别是一些大的业务流程，用非图形的方式难以准确表达。图形法的呈现方式在不同的企业各有不同，多数是结构、标识的繁简之别。

目前常用的流程描绘工具是Visio软件。至于流程呈现方式上的繁简，要根据企业的管理基础和人员的素质加以选择。如果是管理体系建立初期或人员知识结构偏低的企业，那么应尽可能地选择简约的结构和符号，这对下一步流程的推行有认知上的便利。

采用图形法绘制流程，必然涉及符号的应用。在Word文件菜单“插入”选项下“形状”命令中有“流程图”的选择，其中就有流程符号含义的规范，建议采用此规范，不必另绘制一套符号系统，如图1-7所示。

流程图可分为三个部分。以图1-8为例，纵轴为时间线（时间顺序），横轴为责任线（谁处理），纵横交错处为活动内容。

流程图可以使我们理解并记录公司核心活动背后的关键细节：

（1）明确完成流程所需的步骤；

（2）明确流程中的关键决策点；

（3）明确与流程相关的文档记录；

（4）明确相关任务的负责人；

（5）将工作活动可视化。

三、优化流程

流程管理应不断总结和固化优秀经验，随着经营活动的深入，流程本身也应不断与管理实际相适应。为了实现这个目的，企业最好成立流程内部专家组，调动一切可以调动的智力资源！

可基于以下基本原则来评估流程优化是否有效。

（1）是否体现了该流程应实现的目标？

（2）新流程中每个活动是否都是增值的？

（3）信息流是否是通畅的？

（4）批准步骤是否被压至最少？

（5）客户界面和内部界面是否方便？

（6）等待时间是否被压至最少？

（7）流程中涉及的人手是否尽可能的少？

（8）流程中的单个活动是否是“充实的”？

以上原则实际是由“增值”这一根本原则演化而来，即“增值”是判断流程管理好坏的唯一标准。

四、电子化流程

今天的IT技术门槛越来越低，操作也越来越智能化，流程的电子化是必然的选择。但是，电子化工作要注意不要走入另一个误区：因电子化而电子化。企业的流程自然是听人脑的，首先要在管理认知上判断流程逻辑的正确性，然后用IT技术去实现。不要本末倒置，使新技术应用成了束缚和障碍。

五、运作流程

流程管理推进的过程中，最常见的问题是“一管就死，一放就乱”。企业推行流程的时候，会直接触及方方面面的利益。由于推行新流程初期可能不会给各部门领导带来业绩，如果企业领导不重视、不坚定，可能就会被推行的阻力搁置在一旁了。另外，流程系统被固化以后，有时也很不灵活，不管大大小小的事情，都需要经过这般规范的程序“流”下去，才能执行，显得缺乏弹性，这样使推行新流程缺乏动力。如果推行得好坏不计入个人考核的话，就会导致中基层人员的短期行为问题。因此，再好的系统和流程分析也有不完美的地方，应先适应再优化，不要因噎废食。

华为在推行一系列管理体系时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的措施，这是一种非常务实的办法。如果还没有对新流程进行深入实践，一上来就让大家进行“优化”，一定会意见不一，因为每个人都受自己经验的局限，单凭过去的经验来套新的规则，会陷入争论。何况，人的习惯和认知非常顽固，任正非深知这一点，他在一次讲话中说：“华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力。”另外，一个新管理办法的引进一定会触及一部分人的利益，戳痛个别人。这些人在“优化”的时候，自然会千方百计地找出理由，为抵触辩护，越民主越容易形成重重阻力，最后导致新管理流程的“流产”。

除了上述任正非的经验外，保障流程运行还有以下两个关键措施。

1. 尽量把管理者从流程中剥离开来

通常情况下，由于各部门的“本位主义”，让部门负责人站在本部门的权辖角度，而不是完全站在顾客的角度，常常是导致新流程不能快速推行的原因。当管理者成为新流程推行的瓶颈时，公司就没有执行力可言。流程管理主要是一种思维方式的转变，意在打破组织的边界，把多层次的纵向传递模式转变为一种层级简洁的扁平式组织结构。因此，让流程中相对责任最大或受流程绩效影响最大的岗位成为流程的责任人，赋予他保证流程运行的相应权力，是流程高效运行最有力的保障。简要地说，每一个流程都须确立一个主负责人，这个负责人不一定是部门领导，而是这个流程中相对责任最大或受流程绩效影响最大的那个人。

2. 关键节点要有清晰的自检标准

很多时候流程运行不畅，造成工作阻碍、回流、重复、效率低下常常是由于对流程活动的要求界定不清楚。整个流程活动实际上就是上一道工序服务下一道工序的过程，每道工序如果做到及时、完好，流程一定很高效。所以，有必要对流程制定一份自检标准作为补充文件，可称为《流程节点标准指导书》，如表1-10所示。

《流程节点标准指导书》主要回答本流程是如何为下一个流程服务的（时间、质量、数量、成本……），简单地说，就是要为这项活动建立一个工作标准！

职责主要解决分工的问题，流程主要解决协作的问题，两相互补，让组织有序运行！