第二章 用心，好过用脑

13 怎样才能快速解决问题

佛家有一句话叫“观法无我”，理解了这句话，我们就能培养自己快速解决问题的能力。

何为“观法无我”？是指所有解决问题的过程中没有“我”在起作用。

例如学说英语，对于英语不熟练的人，说英语时总是吞吞吐吐，讲讲停停，因为他需要在脑袋里先翻译成自己的母语，这就是“有我”；对于英语熟练的人就简单了，不需要内部翻译，而是对英语产生直接反应，说起来流利顺畅，这就是“无我”。对英语熟练的人来说，讲英语是一个自然而然的行为，没有一个“我”在主宰、在判断。英语能张口就来，因为脑袋里新的神经通路发生作用了，说和听直接产生了联系，听到就直接说出来。这和听到后在大脑中枢做判断，然后再通过嘴上说出来是完全不一样的。

《道德经》说：“人法地，地法天，天法道，道法自然。”本能反应就是自然，本能反应就是条件反射。条件反射不是意识的介入，不是思考的介入，不是“我”的介入，是神经通路的形成，是一种生理反应。

用条件反射、身体本能的反应做管理，就能快速解决管理问题。这不是责任心强、心态好、觉悟高就能做到的。做管理如果天天在脑袋上做文章，或者总想招一个责任心强的下属，或者天天跟下属讲一堆道理，这些都不能做到对管理快速反应。

例如开车，为什么很多人会对开车产生恐惧感？因为他们以为开车要用脑袋。用脑袋就会去“算”，左边有车来了，你要快速算出他的车距离你的车有多远，算出彼此的速度是多少，算出该怎样超过他……这要算、那要算，等他们算好，车也翻了。其实不用算，凭着我们身体的感觉，手脚并用，车子“唰”一下就超过去了。因为我们身体本能反应的速度远比我们的脑袋反应速度快多了。

开车和做管理有相似之处，都需要我们的身体配合反应。管理重在培养我们身体的反应能力，而不是用大脑的知识去思考。所以，遇到问题时，当有的人还在思考问题到底出在哪里的时候，有的人却已经解决了。

企业的执行力为什么差？就是因为很多人的身体没反应，脑袋却一个劲儿地在反应。这样的人遇到问题滔滔不绝、“噼里啪啦”地说个不停。而另一些人却一声不吭，埋头就做。只要发现车间有异常，采购有异常，就马上冲过去，这就是身体的反应。

因此，我们要把管理做成一种身体的反应，把管理做成一种身体的本能。脑袋的反应不要过于强烈，因为那是动妄念的根源。我们不要在知的层面上纠结，身体的反应才是最重要的。欧博的老师举例也一样，听课的人可能觉得案例没什么高深的东西，但都做出效果来了。欧博做管理变革就是教大家如何快速处理问题，频繁介入问题。这些效果不是在知的层面获得的，而是在对管理的快速反应、快速行动中得到的。

14 做，才能身心合一

管理怎样才有效？说到底就一个字：做。

但很多管理者可能会说：“我已经做了很多管理动作，为什么还没有效果？”这是因为管理者自己认为的“做”仍然停留在“说”，停留在“想”上。管理人员说了，但工人做不做跟管理者不搭界；很多老师讲管理讲得天花乱坠，为什么学员听完了回到企业里还是没效果？因为老师讲了，学员做不做跟老师不搭界。

怎样才能真正理解做管理的这个“做”字？

动作不像语言，语言会让人边听边去想，而动作是没法让人从中想出逻辑来的。所以，语言和动作的区别是：语言可以想象出很多东西来，但是动作没有太多想象的余地，动作是靠做的。培根说“知识就是力量”，实际这中间省了一句话——“知识要先变成行动”，行动才能产生力量，行动才能产生真知。

打个比方，如果你要欣赏山顶的风景，我认为有三种方式：第一种方式是，你不用直接去看，我把山顶的景色描述给你；第二种方式是，我把山顶的景色画成一幅画或拍成一些照片拿到你面前给你看；第三种方式是，请你爬上山顶，自己去看。那么我想请问，这三种方式哪一种能够让你真正知道山顶风光？答案肯定是第三种方式。

但是，很多人却不会采用第三种方式。因为，第一种方式中，你很省力，也大致知道了山顶的景色；第二种方式，看画或照片，画上的景观让你觉得既直观又方便；第三种方式，你会很辛苦，你会觉得没有必要，甚至会认为也不过如此！

人往往是这样的，喜欢听，喜欢看，不喜欢去做。其实，你要知道，讲得再好听也不是真正的山顶风光，画得再漂亮仍然也不是真正的风景，那只是别人眼中的风景。你只有亲自爬上山去，才能真正感受一马平川，才能心旷神怡。

所以不要听那么多、不要看那么多，要想搞清楚问题，要想解决问题，只有实实在在地做一遍，做一遍就什么都清楚了。

我们欧博做项目也是这个道理，欧博不跟企业讲山顶风景有多美，欧博也不会拿一幅画来跟企业说“这是山顶风光”，欧博只会带着企业一步步向上爬——欧博的各种管理动作和案例就是一个个上山的阶梯，但上山还是要企业的人自己一步一个阶梯地爬上去。爬到山顶，一切的风光尽收眼底，一切的心情也只有自己能体会，这是别人替代不了的。山顶风景很美，令人心旷神怡，但上山是辛苦的，只有不怕辛苦的人，才能真正领略山顶的美。

每个人心中都有自己的风景，只看你是否真的愿意爬上去。

15 管理，靠“动作”出效果

为了解决生产管理中的问题，一些企业折腾了很多东西，例如定制度、搞流程、制表单，导入ISO、5S、ERP、KPI，等等。这些五花八门的方法很多企业都尝试过，结果却都不理想。

问题出在哪里？出在我们说得多、想得多，而做得少，或做得不到位。管理要靠动做出效果，具体怎样做呢？这里我讲三个方法。

第一个方法，做动作要少想多做。

动作和思路不同。很多做管理的人喜欢谈思路，不喜欢做动作，思路很多，动作很少；思路很好，动作很差。这样是没有用的。做管理不仅要懂得用我们的大脑，还要懂得用我们的手脚。

在《圣经》里，上帝把人类逐出伊甸园是因为人类偷吃了禁果。那么，亚当、夏娃偷吃了什么禁果？我相信大家把这个禁果理解成男女之事了，不是的，禁果是伊甸园中一棵树上的果子。上帝交代亚当和夏娃说：“你们不能去吃，吃了会死的。”后来蛇鼓动夏娃去偷吃：“你可以去吃，上帝跟你说不能吃，是害怕你吃了以后变得跟他一样聪明，变得跟他一样明白。”结果夏娃就吃了。吃了以后她的确就变得聪明，变得明白了。然后夏娃让亚当也去吃，结果他们吃了以后都变得聪明起来，他们突然意识到自己赤身裸体，开始有了羞耻感，然后他们拿树叶遮住了身体。后来上帝发现他们的行为异常，质问他们，亚当、夏娃承认偷吃了禁果。上帝说：“你们要遭罪了。”

很多人都知道这个故事，但不知道这个故事的含义是什么，就偷吃禁果这么一件事情，上帝怎么就把人类逐出了伊甸园呢？其实，就是因为吃了这个果子以后，人就有了“分别心”。所以，这个“禁果”不是指男女之事，而是指分别心。

人有了分别心，亚当就意识到自己是个男的，夏娃就意识到自己是个女的。在这之前，亚当、夏娃也知道自己彼此身体的不同，但他们不会在意，不在意这种区别就没有分别心。而偷吃了禁果之后，他们在意这种男女的区别了，产生了羞耻感，天真无邪的心没有了，分别意识产生了，这是上帝将他们逐出伊甸园的原因。在这之前，亚当和夏娃在伊甸园待着，本可以过得衣食无忧，可以长生不老。这个故事让我们明白，当我们懂得用脑袋去思考问题、了解事情的时候，苦就发生了。

所以，我们不要整天用脑袋想，想来想去就是不肯做，我们要懂得少想多做，这是真理。

欧博的管理并没有去想什么高招、妙招，就像我们大吉这个项目，用了11周的时间来攻关窝点不良。我们没有想来想去，只是埋头苦干地做，一个一个动作来抓，把一个一个动作做到位，结果攻关效果就显现出来了。靠动做出效果，就如此简单。我们在大吉项目中用的这些办法，我相信没有人觉得是什么高招。窝点不良攻关下来之后，还有不良，怎么办？继续一个工序、一个工序地抓到位，然后细化。

第二个方法，做动作一定要做到位。

做的过程中遇到了阻力、遇到了困难，怎么办？要坚持，而且一定要做到位。负责稽核的，要反复检查；负责考核的，要每天进行。所以，为了动作到位，我们有两个关键的动作：稽核和考核。我们欧博的动作设计没有费太多的脑筋，但是在动作的到位上，我们费了很多的脑筋。我们的稽核和考核是为了确保动作的到位，稽核和考核就不是动脑筋的事情，遇到阻力，就要去冲破阻力。

第三个方法，做动作要非常细致。

比如，做物料的排查。很多企业接到订单以后是不做物料排查的，有的企业虽然做了排查，但是没有我们欧博查得那么细。我们一共要做五重排查。

我们在大吉这个项目中，在抛光封玻这个工序上，我们采取了“前堵后截”的方式，这就是细致。责任一旦划分细致，抛光封玻这道工序上的工人就知道自己不能马虎了事了。我们把每一个动作的责任分得清清楚楚，最后不良率从50%降到了8%，这让企业方的人产生一个巨大信心：企业是可以改变的。企业的改变不是来源于什么五花八门的技巧，而是来源于一定要抓到位的决心和不断细化的精神。因此，我经常说，管理实际上是一种精神、是一种风格、是一种作风。

所以我们要明白，动作做了还不够，还要做得细。如果动作做了没有用，没有效果，就说明做得不够细。这时候，我们不要放弃做动作，而是要在细化上下功夫，再细一点，动作的频率再高一点。欧博的动作说来说去就是细化和频繁。动作是靠频繁和细化出效果的。为什么欧博的案例都有数据变化？我们在扬信德这个项目中，为什么人均产值有40%以上的提升？这不是靠思路，而是靠到位的动作，动作做到位是关键。动作做得到位、做得细、做得多、数据就一定有变化。做管理的人要把“做”当成一个信仰。

不要整天想，要去做。

16 静心，是做好管理的前提

静心是做管理最基本的前提。

欧博的管理动作很简单，但要拥有宁静的心才能做好。管理首先不是从想到多少开始，想得再多都不能解决管理问题。我们欧博教企业管理人员的案例和动作是一样的，为什么有的人做得好，有的人做起来大打折扣？这就要看他的心是静，还是浮。

过去的人看戏，叫听戏，是用心去听。在我老家怀化的一个大祠堂里有个戏院，有几百年的历史了。我发现喜欢在那里“看戏”、看热闹的都是普通人；而有名望、有身份的人则是坐在戏台两边的房间里，房间关着门。这些人不“看戏”，只“听戏”，边听边随着戏中的韵味而摇头晃脑，品味其中的精华。这就是用心感受，所以古人把“看戏”说成“听戏”。

同理，我们也要“听戏”而不是“看戏”。你的脑袋想不出欧博案例中动作的精妙之处，要用心才能感觉到其中的韵味。听欧博的课不要用以往听课的方式去听，不要用脑袋来听，要用心去体会、感觉、觉知，否则就达不到好的效果。不管是欧博的大课，还是每周一的培训课，欧博老师和企业方的管理人员上台来讲的都是具体的动作。这些动作不可能让人产生想象思考的空间，照着去做就行了。

我们理丹的项目中，可能有人会认为自己的企业跟理丹所在的行业不同，理丹项目讲的工艺改善对自己的企业根本没用。但是，如果用心去听，就一定会有收获。理丹的李经理在台上讲了二三十分钟，我们感觉到了什么？他在整个项目中做了这么多的改善，他是全心全意扑在工作上，心无杂念，很宁静，很专注。心静了才能体会工作中一点一滴的不足，才知道哪些地方还可以改进。然而，很多企业管理者的心是很浮躁的，心浮气躁怎么能体会得到工作中各种各样的问题呢？

管理比的不是动脑筋，而是用心的纯度。我们不要比谁读了MBA，谁是博士毕业。一个人的心如果是静的，哪怕他是初中毕业，只要他百分之百地用心，博士生也比不过他。有很多老板学历不高，为什么最终能把企业做起来？就因为他全身心放在事情上，他是拼了命的。

做管理要在哪里出彩呢？不是在动脑筋上，而是在用心上。用心的标志是我们的心是否宁静。

我也是一个老板，所以我很明白建立和经营一家企业，百分之百地用心去做还不够，还需要百分之一百二地用心。一百二就意味着透支，意味着拿命搏。很多在企业做事的人都是这种心态吗？未必！这样差距就产生了：人与人的差距就在用心的区别，真正用心就一定要专注、宁静。

17 从爱情看管理：别被“语言”误导

很多管理者迷恋想和说，想和说的主要工具是语言。但很多人并不知道，语言其实会给人带来很大的困惑。我们就从“爱情”这个最熟悉和最敏感的词开始剖析。

什么是爱情？

我曾经看过文章主演的《失恋三十三天》这部电影。看完之后我发现可以用以下语言来描述“爱情”：爱情就是把男女之间的一段“受”描述成为一个神话。什么是“受”？“受”就是我们心灵的感受。按照佛家的说法：“心是无常的（观心无常）。”所以，“受”也是无常的。

因此，爱情最大的敌人不是情敌，而是我们会不断变化的心。所以，当两个人海誓山盟的时候千万要记住，尽管此时此刻两个人都想遵守盟誓，但随着时间的推移，面对各种诱惑，双方的心都会不知不觉地发生变化。让这个无常的心一直保持在一个点上，其实是一个很难实现的愿望。所以“白头偕老”成为我们对所有相爱的人最美好的祝愿。

怎样才能白头偕老呢？这需要相爱的双方努力地付出，去经营这段爱情，去不断地营造爱的感受。每一刻的“爱”、每一刻的“受”生起就会灭掉，都是无常的。我们只有不断让下一刻的“爱”、下一刻的“受”又生起来，才能不断得到一个仿佛持续永恒的“爱情”。这需要我们不断地付出，不断地经营，不断地去做。但很多人不是这样，他们试图依靠一个海誓山盟来固化这段爱情，让爱情永不消失，他们当然不可能得到。于是他们开始怀疑指责所谓的爱情。

为什么会这样？就是因为“爱情”这个词语误导了我们。其实，爱情就是两个人的一段感受，这种感受如果能够被我们不断制造出来，直到两个人死亡，那么这不断出现的感受就是一生的爱情。

但当我们把这一段感受用语言描述出来以后，我们的思维就出了问题。出了什么问题？就是我们把一段感受固定下来了，当成一个不生不灭的东西：“爱情”这个词把一段有生有灭、鲜活的、生动的感受变成了一个死的、固定的、不生不灭的东西。这样，“爱情”这个词就给我们造成了“爱情是永恒不变的”错觉。所以，很多人没有在每一天的生活中努力去经营这段爱情，而是妄图靠誓言去绑住爱情，或者靠选择去寻找爱情，以为找到了某个人或某个人做了怎样的承诺，如此就能有享用一辈子的爱情，这样就错了。

也就是说，只有靠持续地爱和行动，不断投入感情和精力，才能使我们的爱情之树长青。所以，我们不要被“爱情”这个词所误导，以为这个词所表达的感受有多么神奇伟大。事实上，经营爱情的动作才伟大，而经营爱情的动作并非都那么令人舒服，于是爱情就成了一个问题。

可见，语言好听，动作难做是人们普遍的障碍，我们必须想办法超越它。怎么超越呢？就是不要迷信语言，不要只懂得使用语言，要防止语言的误导，快速行动，用动作进行思维，寻找答案。

曾经有个解《金刚经》的禅师去拜访另一个更高明的禅师，写了一大箩筐的经论准备带到山上请那位禅师指点。他走到半山上遇到一个卖点心的老太太，就想化点缘，希望这个老太太给他一些点心。那个老太太说：“点心我可以给你，但你要先回答我一个问题，若答对了，我送点心给你，若答错了，你给钱我也不卖。”

那个老太太问了这样一个问题：“金刚经里面说‘过去心不可得，未来心不可得，现在心不可得’，你点的是哪颗心？”这个禅师一下子卡住了，因为你怎么回答都是错。但禅师毕竟是有修为的人，立刻恍然大悟：无须用语言回答，直接拿点心吃就是答案。

这个佛家故事告诉我们，人很多时候会被语言所禁锢，打破语言的障碍靠什么？就靠行动！我们欧博现在的主导思维就是动作思维，主要是“生管组合拳”的六个动作：日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关。

所以，我们做管理也是一样的，就是一定要多用动作思维，少用语言思维。

18 做，就是最佳答案

动作是实相，对动作的描述是名相。例如，我现在拿起杯子喝水就是实相。假如我问大家：这是杯子吗？你说是，你的回答可能是错的。因为当我把杯子倒过来，上面放上蜡烛，它就成了烛台。我把它丢出去砸到坏人头上，它就成了武器。这说明它可以是杯子，可以是烛台，还可以是武器。那么，怎样的回答才不会错呢？做动作！

回答问题的最好方式不是说，而是做：拿起来喝水，就等于告诉别人你拿的是杯子；倒过来插上蜡烛，就等于告诉别人这是烛台；丢出去砸坏人，就等于告诉别人这是武器。这样就永远不会出错了，这就是实相。

所以，有时候不说正好，一说就错，去做就是了。说来说去都只是在起心动念处打转。频繁地起心动念、想来想去也是管理畏难的一个原因。

做管理要懂得在起心动念之处止住，不要在名相上纠结。

我的师傅大愿法师应暨南大学邀请去讲课时，有一位暨大老师问大愿师傅：“释迦牟尼佛说‘天上天下唯我独尊’，请问怎么解？”大愿师傅反问：“你是让我用禅来回答吗？”老师说：“是。”大愿法师就把佛珠拿出来，然后放下，然后说：“回答完了。”

很多人以为大愿师傅答非所问。其实这个问题一说就错。大愿师傅不直接回答，就是要在那个老师的起心动念处止住，不让他想来想去。因为他在提问时已经起心动念，心里早有答案：佛家强调众生平等，释迦牟尼佛说唯我独尊，释迦牟尼佛就是不谦虚。

如果大愿师傅跟他这样探讨问题，就是对释迦牟尼佛极大的不尊敬。就算大愿师傅说明答案：“唯我独尊中的‘我’不是指释迦牟尼佛，而指每个人身上的佛性，是大我。”但明天这个老师就这个问题可能又会生出其他的想法来。对于这个问题不断思考、不断回答，没完没了，就永远在六道轮回中。这有什么意义呢？所以，一起心动念就错，跟着别人起心动念就错上加错，唯有在源头上堵住。大愿师傅不回答是一种很高的智慧，也是一种慈悲心。大愿师傅认为：妄念是烦恼的根。

很多企业正是如此，靠思考解决问题，自以为想明白了就开心，没想明白就难受，但事情却一点也没有改变。这就是在六道轮回。所以，我们要懂得在问题的升起处求解，问题的升起处就是现场，就是员工的动作。我们要在现场抓动作、抓员工操作，这就是解决问题之道。

19 怎样把企业打造得像“一个”人

毛泽东有一句诗：“军民团结如一人，试看天下谁能敌！”意思就是“无敌”靠的是众志成城，靠的是团结得像一个人。

现在我们要不要毛泽东时代的这种精神？肯定要。因为我们基本上天天都在市场上“打仗”，不是被别人打就是被自己人打。在外面就跟客户打，打得晕头转向。为什么？因为签了单，不能按时交货，或者交出去的货老是有问题，被骂得要死。要不就是被竞争对手打，好端端的客户又跑到竞争对手那里去了；要不就被供应商打，老说你拖他的款；要不就被下属打，被涨价打……天天在打，打得焦头烂额。

我相信很多老板打累了，都希望自己的工厂垮掉算了，而且最好是一场地震将它震掉。因为地震来了，垮得心安理得。好端端地垮了，不好跟自己交差，自己脸上也挂不住。毕竟自己这些年来都以成功人士自居，亲戚也好，朋友也好，同学也好，街坊也好，一说起自己来都赞不绝口。成功人士不能自己垮掉，垮掉了就不是成功人士了。地震来了，企业垮了，就可以交差了。

所以，你说管企业不是打仗，那是假话。既然是打仗，我们就要学学毛泽东的“军民团结如一人，试看天下谁能敌”！

毛泽东打仗是非常厉害的，蒋介石打不过他，美国人也打不过他。毛泽东靠小米加步枪打败了八百万美式装备的国民党军队。武器不是最关键的因素，什么才最关键？“军民团结如一人”。

用到管理上，如果我们做管理把企业做得像一个人一样，这个企业就战无不胜。如果能将企业做得像一个人，即使你的企业只有一百人，也能战胜几百人的企业；即使你只有一万人，也能打赢几万人的企业，这就是战无不胜。

有人会觉得我在讲空话，“团结就是力量”谁不知道？可怎么团，怎么结？怎么将企业做得像一个人一样？

要懂得感同身受。管理者要懂得让自己的感受和一线员工的感受保持同步。生产异常，员工心里急，因为他们拿的是计件工资，没有活干就没有钱。管理者同样也要急，尽管管理者拿的是计时工资。

可是管理者会真正地着急吗？管理者连问题发生都不知道，怎么急？就算知道了，他也未必急！可能会认为“天天都是这个样子，有什么好急的”。而很多老板只为钱收不回来急，其他都不急，老板的感受与一线员工的感受相差太远了。所以，人与人要合到一起，就要做到感同身受。

怎么才能做到感同身受呢？

第一，到现场去。到了现场，你在发现欠料的时候，你的感受与车间员工的感受就会一样。就像两口子要想感情好，就得多花点时间待在一起，如果十年都不在一起，还有几个能不离婚呢？

第二，彼此融为一体。

欧博这么强调细节，这么强调到一线去，就是希望企业的管理人员在与一线员工相处的过程中，产生与他们相同的感受。感受是心灵相通的基础，感受如果相差十万八千里，俩人还能合成一条心，那才真是奇怪。

所以，现在很多老板不喜欢管工厂，原因是人太难管。老板的感受跟员工的感受相差太远，这是老板管不了员工的根本原因，因为老板和员工是两类人，不能合到一起。老板的感受与员工的相同，老板才能管得了员工。

我觉得管理要从这个地方切入。我们要用我们最大的工具做事，做管理，这个工具就是“心”。但是前提是我们要与员工保持同步的感受。工作的时候有了心，这个心用在工作上，效果就会大大地不同。

管理要起什么作用？管理说来说去就是要把一个企业打造得像一个人，如此，企业才会战无不胜，而这正是管理的价值所在。

20 如何用心做管理

如果你的企业有很多问题没有解决——物料总是回不来，计划总是达不成，半成品堆在仓库还不算完，还要堆到操场；有日计划、备料制，但日计划、备料制形同虚设，追谁都没用；每天也开生产协调会，但开不出结果来……这时候，你的心是否沉甸甸的呢？

如果你的心轻飘飘的，飘在空中，无知无觉，这肯定做不好管理。做管理就是用心去做事，用心是最关键的。

心是什么，我们抓住人心要从哪里入手？从“受”入手。业绩好，你让他好受，业绩不好，你让他难受，就这么简单。当你的车间堆满物料的时候，你让负责生产的人难受；当你的订单不能准时完成的时候，你让做生产计划的人难受；你的物料回不来，你让采购人员难受。可现实情况往往是：物料回不来谁都无所谓，没有谁会为此好受或难受；客户投诉，没有人好受或难受；质量问题一大堆，没有人好受或难受。我们的“受”根本没有和事情连到一起去。难道这也叫用心吗？

什么叫用心？就是让我们的心任何时候都跟我们的事合拍，每时每刻让我们的感受跟我们的事合拍：事情一好就高兴，事情不好就难受。我们要关注“受”，要让员工的感受随他的业绩而波动。今天业绩好，跳起来，高兴；明天业绩不好了，难受；后天业绩又好了，又高兴……我们不仅要下属做到这一点，我们自己也要做到这样。

也就是说，管理真正的切入点是心和事合一。要让我们的感受和事情合为一体，我们的事情怎么动，我们的感受就怎么动。

要在受上做文章，前提是我们必须每时每刻都要知道事情发生了什么变化。事情是好是坏我们都不知道，到了月底出货才知道，我们人的感受就不会随着事情而波动，管理就不好做。所以，问题的根源在于我们的觉知力够不够。觉知力不够，我们的感受就麻木，感受麻木，管理就很难做，觉知和感受要连到一起去。

欧博就做两件事：第一培养觉知力，把事情的每一段很细地觉知出来，把好和坏觉知出来；第二频繁激励，激励的目的是让我们的感受随着所做的事情发生波动。

为什么激励要频繁？因为只有频繁激励，才能让我们的感受跟事情挂钩。否则一年下来自己都不知道事情起起落落多少次、生生灭灭多少回。一个订单进来又出去就是个轮回，轮回无数次了你都不知道，你的感受还没有变化，这是很糟糕的。

所以送给大家一句话：把心揉碎变成粉，洒在每件事情中，洒在每个动作中。事情你清楚，动作你清楚，你的管理就好做了，因为你的心在做管理。你要用心做管理，只用知识，或者只用技巧，都是没有用的。

说来说去，管理是件磨人的事。管理就是做盐和味精做的事情。企业的事情就是菜，把管理当成盐和味精洒在菜当中。菜固然重要，没有盐菜就不好吃；没有味精，菜就不够鲜美。把管理者的心揉碎成盐和味精洒在企业的每件事上，管理就会越做越好。

21 如何做到：让烦恼自生自灭

我们要相信，人的感受和人的念头一样是刹那生灭的，也就是转瞬升起又转瞬消失的。我们人的苦产生以后，其实会自动消失。

禅修打坐的时候，有的人说：“我感觉越来越苦，我疼得受不了。”其实是你自己在制造那个疼和苦，本来只是肌肉产生的苦，但你抓住这个苦，你想摆脱、逃避，你就开始制造内心的苦了。一方面你在逃避，一方面你又在制造，结果苦越制造越多，你就苦不堪言了。

人生的苦也是这样来的，你不要去制造它，要离开它。怎么离开？让执着的心从头脑中离开，让摆脱苦的“念头”从头脑中消失，你就可以离开那个苦。你让那个苦自生自灭，你一定要相信苦是可以自生自灭的，所有的感受都会自生自灭。

为什么苦纠缠着我们，为什么我们被痛苦折磨得苦不堪言？因为我们不相信痛苦会自生自灭。实际上，打坐时我们的疼不会一直疼，只要我们一直坚持不动，疼就让它疼，当疼得仿佛身上的骨头都要断时，疼就一定会消失，而且是莫名地消失。

如果你相信痛苦会自生自灭，那以后你不论遇到什么问题都能脱苦。工作中的烦恼你能够很容易地解决：你不用去找更好的方法，你只需面对这个烦恼，不要逃避它。烦恼能生起来就能灭掉，这个世界没有一样东西是只生不灭的。所有东西都会生生灭灭，而且生灭的时间非常短，短到你无法觉知。

一次我到一个瀑布边上打坐，当时没找好地方，两腿盘上去的时候发现髋关节顶在一个石头尖上。本来我可以动一下，把石头弄掉，但那次我想试一试，看看一个石头顶着髋关节我能不能受。我顶着石头尖坐了四五十分钟，到最后感觉像顶在一块棉花上，舒服极了。所以，不管你的感受多苦多疼，它生起就会灭掉。

我们这个物质世界是刹那生灭的。打个比方更容易明白：如果晚上我拿个火把，大家想象一下能看到什么？一个火把。我把它旋起来，你会看到火把在旋，再快一点，再快一点，你想象一下你会看到什么？你会看到一个火圈。

那有一圈火吗？根本就没有，还是那个火把，但你真真切切看到了那个火圈，为什么？因为火把旋转得太快，你的眼睛根本就反应不过来，你眼睛原来的那个记忆还在，但新的记忆又产生了，这样叠加在一起，就成了一个完整的火圈。

我们人的身体也是一样，量子力学的说法就是这样的：我们的身体仔细一看是由组织构成的，有骨头、肉、血液，再一看是细胞，再一看是分子，再一看是原子，再一看是原子核外的电子，再一看是基本粒子在刹那生灭。所以，管理过程中遇到任何烦恼都不要恐惧，只要你定在那里，烦恼一定会自生自灭。

22 管理模式来自于频繁反复

这个世界是刹那生灭的，这个世界时刻处在变化之中，企业里的生生灭灭也不息不止：开工生，收工灭；订单来，生，订单完成，灭……面对纷繁多变刹那生灭的世界，我们应该怎样做管理？

第一是介入，介入事物的生灭过程。

事物都是生生灭灭的，人的想法、感受、做法都是刹那间生灭的，因此做管理，我们要懂得介入到事与人的生灭中去。

现在很多人做管理喜欢搞流程文件，就是不愿意介入。PMC（计划部）搞计划，不介入生产部的现场，对生产部的真实情况不了解；不介入采购部，从来不去管采购做得怎么样，物料需求计划丢过去就不管了。这样的PMC有什么用？

为什么欧博的PMC（计划部）一定要对采购实行日管制？这就是介入。因为它（采购）的生灭中包含了你（PMC），它一开始做你就介入进去，那么它的生灭就包含了你，你管它就像管自己。

第二，就是频繁。不仅要介入，而且还要频繁介入。

很多高管和老板可以反省一下：你的企业的管理问题你介入到了什么程度？我知道有些老板，一个月去不了几次工厂，即使去了也就是把几个高管召集起来开个会，希望借此了解工厂的情况，对于具体的事情却没兴趣了解，对生产的安排、计划的制订、采购到底有什么问题等一概不知，但是对现场不满意就骂人，骂火了就炒人。

这种老板虽然有所介入，但没有深度，没有介入到细节中去。这就是我们管理做不好的根本原因。

所以我们做PMC（计划部）的一定要频繁去现场了解，欧博的PMC绝对要频繁去现场，绝对要频繁追采购。很多企业都有PMC，都有物控，都有生管和计划，但为什么形同虚设？因为他们不知道生灭之法，没有频繁介入。

频繁介入，频繁跟进，到了一定时候就形成了习惯。靠习惯做管理，就能够实现自动化的管理。老板、高管不是企业的主宰，流程文件、制度真正起作用还依赖于我们频繁地介入行为。只有行为才能导致行为，只有行为才能衍生行为，只有行为才能控制行为。

第三，除了要介入到细节，要保持频率外，还要讲究反复。

频率和反复听起来好像很类似，其实有所不同：频率是从数量上讲的，反复是从性质上讲的。介入要讲究反复，意思是每次介入的时候要对上一次的结果进行回应，而不是介入完以后就将它忘得一干二净，下一次又从另外一个地方抓起。如果这样，是非常糟糕的。

有的企业就有这个毛病，抓什么事都是一阵风，风一过，又没事了。这是办企业的大忌。我们一定要注意反复，要在某个地方搞出名堂了再攻坚另一个地方。用张瑞敏的话说就是反复抓，抓反复，抓出一个模式来再推而广之。

反复的意思就是在一个点上要抓出成绩来，不要这个问题没解决又跑到下一个问题上了。反复强化是最伟大的力量，没有什么力量比得上反复的力量。

你第一次抽烟好抽吗？不好抽。第一口酒好喝吗？不好喝。但为什么最后成了烟鬼、酒鬼？反复做的结果。

坏习惯是反复形成的，好习惯也要靠反复才能形成。

我们欧博模式有一个非常类似的动作——稽核。稽核是什么？稽核是反复检查。稽核出效果，原因就在于反复。

有时欧博项目检查一个动作，一个问题点，次数会达1000次。为什么这么做？因为我们知道1000次会让一个人养成习惯。养成习惯后，他不想这样做都不可能了。有人说他是假装做的。但做1000次的假，他就是真的在做了，就已经不是假了。

习惯是什么？习惯就是反复。反复是这个世界上真正的力量，本质的力量。我们做管理就要懂得反复，要相信反复的力量。

23 管理的奥妙：单调的事，开心地做

老板们经常跟我说：“教授，帮我打造一个模式吧。因为有了这个模式，我们的企业就能够自动运转，我们管理的难度、成本就会降下来。”模式是我们梦寐以求的东西。

我们看到海尔、美的，看到很多外资企业运转得很正常，就知道他们一定有一个模式，我们也想得到一套模式，但是我们没有得到，这是为什么？

我们做ISO，上ERP，都是为了模式，请高人，请顾问，请欧博，都是为了模式，那么究竟什么是模式？首先我们说到模式的时候，在我们的想象中就认为有一个叫模式的东西，我们把模式当成了一个固化的东西，当成了一个实有的东西。

我们经常说要打造一个模式。在我们的头脑中，模式像镰刀和锄头一样，是一个可以打造出来，放在那里让大家看得见、摸得着的东西。然而，事实呢？我们很失望，是否是我们这种思维方式有问题呢？

当我们把模式当成一个固化的、实有的东西对待的时候，问题就产生了。这个问题出在哪里？

错在我们没有理解这个世界的真相。这个世界的真相是刹那刹那，生生灭灭。

这个世界上任何东西都不是固有的，都是刹那生灭的，既然这样，我们就不要追求一个固有的东西，不要追求一个固有的模式。正因为这样，我们就要懂得在刹那生灭中坚持，在坚持中应对刹那生灭，我们需要的所谓模式就会形成。

我们每天开生产协调会，开的时候生，停的时候灭，生生灭灭地坚持10年，生产协调会就会成为我们的模式。我们的日计划也是一样，每天做日计划，做了生，完成了灭，像天天念经一样坚持，10年、20年后，日计划就会成为我们的模式。备料制也是一样，每天接到订单就备料，是生，订单做完了就灭，生灭生灭地坚持，它就是备料制的模式。

只有靠我们的坚持、反复，无数次生起、灭掉，我们才能得到我们希望得到的东西，只有靠这种方式，我们才能得到我们想要的模式。

“打造”、“建立”之类的词都有一劳永逸的意思，我们以为某个东西把它打造出来，建立起来，它就坚不可摧了，它就攻不可破了。这实际上是懒汉思想。世界上没有什么事情能够一劳永逸，生活告诉我们，吃饭、睡觉、呼吸就得反反复复进行，就得频繁反复地坚持，这就是我们生命的模式、生存的模式。

在我们欧博老师的概念中，“反复”、“坚持”、“频繁”是根深蒂固的。很多事情反反复复做的时候，很多企业的管理者烦，我们老师不烦，这就是区别。我们欧博老师会越做越开心，为什么欧博老师能在单调中找到乐趣呢？因为他们单纯，没有妄念，不去东想西想。人单纯了，做什么事都能开心。他们也深知单纯的重复有巨大的作用，所以，他们也不会去瞎想。这就是他们能反复坚持的原因。

什么时候，人们能够从单调枯燥的事情中找到工作的乐趣，能够开开心心地投入每件事情中去，我们的管理基本上就没有什么问题了。但这需要我们少一些妄念，多一些单纯，并且对反复的坚持升起足够的信心。如果做到了这些，我们就不会天天说打造、建立之类的词了，我们就能在一些简单有效的动作上频繁、坚持地做到位，我们的管理就会越来越好。

24 有效管理模式的三个要点

我认为，一系列有效动作的组合就叫模式，构成模式的单位和元素不是一张张的纸，而是我们企业里实实在在的一个个的动作。离开这些动作，不能谈模式。

模式有三个要点。

第一，它是由动作构成的。比如我们有订单评审文件，有订单评审流程，但未必有真正的订单评审动作。如果客户的订单来了以后还是直接交给生产部，生产部拿过去就做；或是客户一打电话过来，业务部就把交期回复了，并不同生产部和采购沟通。这就是没有订单评审的动作。这种情况下，有文件和流程有什么意义呢？

企业里面有文件没动作的事情太多了。比如，有些企业有首件检验规定，甚至有时表单上就有首件检验的签字，但这个签字是假的，实际上根本就没检验，结果批量生产的时候大批量地出问题，这就叫有文件没动作。这样一些文件构成的体系有什么意义呢？

第二，它是有效的动作。我们要关注动作的有效性。有的企业也在做订单评审动作，几个人凑到一起开个会，就算是订单评审。至于产品最终是否能按时做出来，却不关任何人的事，这种评审是没有意义的。真正的订单评审，相关的部门表了态就必须承担责任，生产部、车间何时能够开始生产，采购安排物料何时能够到位，都要签字确认，如果没有按计划实现要追究责任，否则这个订单评审就是白做。

有效的动作必须跟责任挂钩，动作一定要配上责任。

前不久我们正在做的一个项目中，企业产品质量存在问题。我问负责质量控制的欧博老师打算如何处理，他说打算在员工的动作上面狠下功夫，规范他们的动作。我说这个固然重要，但不是最重要的。最重要的是员工如果没有达到规范时怎么办。他说增加巡查。事实上，这种做法未必有用。因为仅仅靠巡检检查员工是不够的，几个巡查是查不过来的。一定要把可能出现的质量问题的检查责任分解到每位操作的工人身上：张三负责查这三个问题，李四负责查另三个问题，让每一位工人都有明确的检查责任。如果某个问题没有被查出，产品出厂、客户退货，仍然能找到相应的工人负责，这是非常有用的控制方法。

第三，它是一系列的动作。“一系列”是什么意思呢？就是要持续改善。当我们在一个点上做文章的时候，它实际上起了一个样板作用、带头作用、示范作用，意思就是希望企业方也能够按照这种方式动起来。我们欧博很多老师非常有经验，经常会搞一系列的攻关，去进行现场改善。

非常重要的一点是，我们做现场改善攻关，一定要一点一点地做，注意力不要分散，要聚焦；不要这件事还没有结果就去做第二件事，第二件事没有结果又去做第三件事，件件事情都想做好，但最终却一事无成。

有效的模式来自实验和研究，不是一步到位的，不是动脑筋动出来的。好看的文件是想出来的，有效的动作不是想出来的。所以，我们要得到有效的模式，绝对不要仅仅依靠大脑的智慧，我们要懂得依靠身体的智慧，身体的智慧是动，生命在于运动。我们要懂得在做的过程中一点一滴地总结，一点一滴地提炼，最后形成有效的规定。如果寄希望于想，又辛苦又没用；如果寄希望于做和改，最后得出来的动作就非常有价值。

我们开车的时候，敢不敢把车的方向调准以后，松开两手，油门一踩，就冲过去？肯定不敢。哪怕是一条直路，我们的两只手都不敢离开方向盘，因为方向调得再准，开的过程中都有摩擦阻力，地面有不平的地方，最后方向会越偏越大。所以，我们要把车稳稳当当开到目的地，唯一的方法是边开边调整。

我们做事也应该是这样，不要寄希望于一步到位，要懂得在做中调整，在调整中做，最后得到一个非常有价值的模式。