为流程提供空中掩护

流程是个好东西。这是一门艺术，也是一门科学，是借助信息工具和信息体系将一件必须要完成的事情压缩为一系列清晰记录的步骤。有了流程就有了规模拓展。要想实现企业的可盈利增长，流程是必不可少的。

然而到了一定时期，流程便开始占据主导地位。流程变得根深蒂固，甚至能够跃于常识之上。用谷歌业务运营负责人克里斯滕·吉尔的话来说，流程会让高管们“失去肌肉记忆”。人们不再思考，反而只是依靠流程来做决定。随着流程的日益完善，人们的判断力却渐渐减弱。集中管控和一贯性在一端，分散式的混乱在另一端，而企业就好像一个巨大的钟摆，在这两头左右摇摆。在大型企业中，这个钟摆总会被牵拉回管控的一边。但是，一家初创公司或任何一家努力做大事和实现创新的新企业，都会偏向于混乱的一边。初创公司不依靠流程，而是以创意、热情以及共同的目标作为运营基础，他们不会等到开会时才做决策。无论出发点有多么高尚，对于流程的依靠都会对初创公司及其初创精神造成压制。

我们的老朋友兼同事萨拉尔·卡曼加在担任YouTube（视频网站）负责人的时候，曾想要将谷歌团队中的工程师人才招到他的团队中，但屡屡受挫。（现在的萨拉尔是拉里·佩奇的一位顾问。YouTube的首席执行官由苏珊·沃西基担任。）渐渐地，萨拉尔意识到了其中的原因。原来，YouTube的规模要小很多，因此上升的机会相对较少。也就是说，升职流程使得在谷歌母舰中工作的人比在YouTube工作的人更容易得到升迁。在那些想要升迁的工程师眼中，在YouTube工作对他们的职业发展是一种阻碍。这可真是讽刺至极。

贻害创新的除了人事流程，还有预算流程。我们再来看YouTube的例子。2014年，苏珊·沃西基为2015年的运营预算进行交涉，但对结果并不满意。预算流程规定，运营经费的分配要与收入相对应：如果你能得到更多的收入，就能有更多的经费来经营你的事业。这种处理预算的方法很典型，在将效率作为首要目标的前提下，这种做法是说得过去的。

但是，在考虑到经费的时候，苏珊（以及其他任何一位初创公司的首席执行官）并不仅仅会考虑运营企业所需的操作费用。在分配预算的时候，典型的MBA（工商管理硕士）学霸可能会对资本成本进行预估，将此作为目标停止投资率，并将所有项目按照各自的IRR（内部收益率）、NPV（净现值）或CUF（无用的复杂公式）排序，然后再往外发放资金，直到资金用完。典型的首席执行官明白，预算的制定不应该以当下财年所得的收益为标准，而应以几年之后此项目的潜在最终市场价值为标杆。为了得到自己认为所需的投资，苏珊与谷歌的预算流程做着斗争，但她同时也知道，如果YouTube是一家独立的公司，那么她就能投奔风投群体，在短短几天的时间里轻松获得比她想象的预算多出许多的资金。对这家归属于大公司的小公司来说，这套流程已然成为一种障碍。

一家公司在变为大型公司之后，便会将几乎所有注意力和资源都集中在导致公司具备这种规模的业务上。这种做法虽然有其道理，却给没有与企业核心紧密联系的新业务设下了巨大的阻碍。非核心的业务需要让首席执行官和其他领导者相信其价值，而这些高管通常却偏偏会以核心业务为标准来衡量其他业务的价值。说到底这还是要看数字：大型公司中的一项新业务不可能让账面利润有什么大的起色，因此人们往往会说：“何必费力呢？”相比将资金投入在一项非常冒险而又不大可能在几年内带来巨大收益的项目上，在核心业务上投资几乎总会显得更加明智（当然也更加保险）。

对付这些问题的解药，就是打破你自己的流程。这往往需要公司的一位高级领导者提供“空中掩护”。也就是说，要有一个有足够力量和权威的人，出来宣布不遵守规则是没有问题的。约翰·汉克的Niantic实验室，就是我们在早期为打破流程所做的一个尝试。2004年，谷歌收购了锁眼（Keyhole）公司，约翰在那时加入了我们的团队。锁眼公司提供的技术，推动了谷歌地球的推出。约翰是锁眼公司的首席执行官和联合创始人，在接下来的几年中，他成为谷歌地理（别名“geo”）的负责人。但到2011年，他开始不安分起来，想出了一个自认为绝妙的点子：一个可将手机、谷歌地图产品，以及一种叫作“增强现实”的新兴体验融为一体的新的游戏平台，以供人们在现实世界中进行数字游戏。他决心离开谷歌，好开创这番新的事业，但当他将自己的决定告知拉里·佩奇的时候，拉里的回应却让他出乎意料。当时，我们正在尝试几种不同的方式，好让像约翰这样既有领导才能又有心开创新项目的人得以在谷歌旗下追求自己的愿景。拉里也认同约翰应该开创自己的新业务，但他表示，这个项目应该在谷歌内部进行。

当时，谷歌有几个独立运营的部门。约翰为自己的项目起名为Niantic实验室，其薪酬体系以及决策制定都是独立的。这个实验室的设立虽然艰难，但细节问题一经解决，约翰和他的团队便有空间设立自己的雇佣体制，打造自己的办公室，在不受诸多谷歌产品团队牵制的环境下工作（约翰将这称为“打破墙壁”），并且通过一个精简许多的流程推出产品。在一家大公司之中，这要算所能达到的与初创公司最相近的环境了。

Niantic最先推出的是一款叫作Field Trip的手机应用程序，又在2012年推出了一款叫作Ingress的多人游戏，内容有些像一款拥有科幻故事主线的夺旗游戏。Ingress的成绩不尽如人意，但为“精灵宝可梦Go”铺好了路。由Niantic（与口袋妖怪公司和任天堂联手）打造的精灵宝可梦游戏，于2016年的夏季风靡了美国及全球其他国家。2015年9月，Niantic实验室从谷歌脱离出来，现正作为一家独立游戏和平台公司扎根于旧金山。

这次尝试，让约翰得到了实现创意和见证创意成功的机会，而谷歌则从中看到，为强有力的领导者提供在公司内部成立初创公司的资源不仅可行，还有可能得到喜人的成效。