作者序
Alphabet是如何运营的

最近有什么变化？

这是埃里克最喜欢说的一句开场白（他可真是晚餐派对上的开心果）。这句话往往能引出一段有趣的回答，因为我们正有幸身处一个科技日新月异并改变着人们生活和事业的世界之中。这个问题永不过时，因为总有事情在发生着变化。

本书在2014年秋季首次出版，与那时相比，当今的许多事情都发生了变化。其中一个巨大的不同，就是从全球各地不远万里来见证硅谷为何名副其实的人与日俱增。一切都在飞速发展，对硅谷这一创新引擎为何能够长存感到好奇的各界高管则想来此地取经。这些人来自拥有雄厚背景和强大领导力、傲立群雄且资金充足的企业，带来的问题也掷地有声：该如何与时代同步？该雇用哪些人？如何创新？如何在保留企业文化最大优势的同时对企业文化做出改变？

之所以写本书，是因为我们相信管理这门艺术和科学在21世纪出现了变化。有了信息和科技的帮助，个人以及小型团队能够展现出前所未有的影响力。我们在谷歌亲眼见证了这一奇迹，也相信我们学到的有助于打造谷歌的很多经验能够为其他企业领导者所用。因此在过去几年中，当这些领导者来到谷歌，想要一睹我们的工作方法，探索该如何将我们的一些原则为己所用时，我们也乐于聆听他们的提问，并以我们所积累的经验教训作为回答。

结果如何呢？虽然有很多人点头称是，讨论也很热烈，但收效甚微。他们虽然认真聆听，却很少付诸行动。虽然这些来访者从未直说，但他们仍然让我们感觉到，我们的见解非常有趣，也可能正是他们所需要的，可想要实践这些见解几乎是痴人说梦。他们用一种近乎慈爱的眼神看着我们，好像他们是明智的父母，我们则是那热情奔放、活泼明朗却幼稚得无可救药的年轻人。仿佛我们告诉他们的经验是不会起效果的，而等到我们长大的那一天，就能明白个中缘由了。

埃里克“最近有什么变化”这一问题的答案，除了拜访硅谷的商业领导者逐渐增多，还有谷歌本身。我们在本书中所描绘的谷歌，是2001年到2011年之间作为首席执行官（埃里克）以及产品负责人（乔纳森）的我们所协助领导的谷歌，在此之后，我们双双从管理角色上退下来，开始承担新的责任。书中描绘的那个谷歌，从一家小型初创公司成长为拥有2.5万名员工的企业，在多个国家获得成功。毋庸赘言，这成绩的确令人叹服，但毕竟是很早以前的事情了。5年之后，谷歌成为Alphabet（字母表）的子公司，成长为一家规模更大（拥有超过6万名雇员以及750多亿美元的收入）且更为复杂的企业，业务涉及搜索引擎、视频广告、手机操作系统、数码科技、手提电脑、开发商及企业解决方案等，此外还有无人驾驶汽车、智能隐形眼镜和通过光纤或氦气球打造的高宽带网络连接等实验性项目。今日的谷歌已是旧貌换了新颜，以至于我们在本书中所描述的原则尚在有效之时，一些非常关键的新原则就已然浮出水面了。

让我们意识到这一变化的途径，可谓“谷歌味儿”十足：这些信息，是一位软件工程师带给我们的。本书首次出版后一周的2014年9月底，刚刚为谷歌同人主持完一场关于这本书的热烈问答的我们，站在谷歌纽约分部的办公室中。在与我们聊天的过程中，一位同事分享了他的一个难题：他的上司不允许他在20%项目上花时间（在谷歌，20%项目指员工自己选择的业余项目）。为谷歌人提供这样的自由，在谷歌是一项由来已久的传统和管理哲学。但是，这位工程师的上司却偏偏不给他这样的自由。这位工程师告诉我们，他对自己的本职工作尽职尽责，但也有自己想要尝试的新事情，可上司就是不批准。说到这里，他表示，我们的书名可能有些偏离事实了：“也许起名叫‘谷歌以前是如何运营的’比较合适。”

我们对这件事进行了调查，发现这个情况只是个例外，20%时间的概念当时（以及当今）在谷歌仍然盛行。但是，在我们与谷歌人谈论这本书的过程中，却多次听到这种“谷歌以前是如何运营的”说法。不难看出，谷歌的增长使其自然而然地放缓了脚步，变得越发重视流程。在我们任期的最后几年，这种现象便显露了出来。在担任首席执行官的时候，埃里克曾写过一篇题为《避免大公司病》的文章供全公司阅读，讲的就是保持当时的发展速度。但是，从谷歌人那里听到的评价却让我们认识到，我们有可能并没能很成功地实现这个目标。或许，来自成熟大公司的那些拥有长者风范的朋友是对的。我们得出的结论是，随着公司规模增大，实践我们在本书中所宣扬的原理会变得举步维艰。

在2013年的《致股东的公开信》中，拉里·佩奇表示：“随着时间的推移，很多公司都习惯重复自己一贯的做法，只做出很少的渐进式的改变。假以时日，这样的渐进主义会导致落伍，在科技行业中尤为如此。因为改变应是革命性的，而不是渐进的。”拉里担心，随着谷歌发展速度减缓、越发靠流程推动，以及行为越来越像大型企业，我们被时代淘汰的噩梦将有可能变为现实。

这就是2015年8月宣布成立Alphabet背后的驱动力。谷歌成为这家新的控股公司的子公司，原先在谷歌旗下自主运营的几个业务部门脱离出来，成为Alphabet之下的独立公司。我们将这些公司称为“赌注”：现在，Waymo（无人驾驶汽车项目），智能家居公司Nest，生命科学公司Verily，Google X（以前称为Google[x]，包括谷歌热气球Loon以及其他“登月”项目），生物科技公司Calico，谷歌光纤Fiber，谷歌风投，DeepMind，谷歌投资基金，以及创新城市开发公司Sidewalk Labs，都从谷歌分离出来，各自有各自的企业文化、流程和领导者。这些公司有权利按自己的意愿进行运营，成功和失败也都自己负责。通过严格的内部资本配置流程，这些公司的首席执行官与所有努力实现业务增长的首席执行官面对着同样的资金压力。

Alphabet改组背后的原因有几个，但最重要的原因在于，此举能让我们去做更有挑战性的事情。我们不仅能在计划清单上列出更多有挑战性的项目，更能去做比清单上已有的项目更具挑战性的事情（乍一看，这仿佛只是在调换语序，但实际上二者是不同的）。关于Alphabet的决定不仅野心勃勃，也明显带有拉里·佩奇的做派：大胆、创新、果决。据我们所知，没有哪家规模和我们相似的公司进行过这样的改组。这些公司会设置运营部门并分派负责人，但不会像谷歌一样在春风得意之时将自己“大卸八块”，也不会在现有品牌全球首屈一指之时打造一家拥有新名字的新控股公司。即便真的进行了某种形式的重组，在一切文书都完成得一丝不苟、常见问题列表中填满了所有可能提到的问题、每个问题都回答得天衣无缝之前，这些公司是一点也不会走漏风声的。它们不会在决策敲定的短短几周、尚有许多细节等待商榷时就将之公布于众。但是，这却是拉里处理Alphabet决策的方法。一旦与管理团队将决策制定出来（并得到董事会通过），他便立刻行动，绝不瞻前顾后。他虽然没有所有的答案，但是明白该采取什么行动。

毫无疑问，我们在本书中宣扬的核心理论仍然正确：要想在21世纪的商界获得成功，唯一的途径就是持续不断地打造卓越的产品，而要想做到这一点，唯一的方法就是吸引创意精英，让他们聚集在一个能够大规模获得成功的环境之中。但我们发现，这样的环境在大型企业中变得越来越难创造。不仅如此，大型企业中存在的势力还会主动勾结起来，对抗那些想要做些不同事情的创意精英。也就是说，你不仅仅是在爬山，还要在往上爬的路途中应对人们向你扔来的石块！Alphabet就是我们的赌注，以抵御这些势力，让谷歌及其兄弟公司保持灵活敏捷、折腾不止、永不过时。

这篇新序言给了我们一个机会，让我们得以用谷歌和Alphabet现在所使用的原则对本书进行更新。有些公司领导者虽然赞同我们书中的原则，却认为自己的公司太大、太慢或传统太深而不便使用，希望这群人能从新的原则中得到帮助。我们仍然坚信书中所表述的一切观点，但谷歌最近的变化也教给了我们一些新的经验，告诉我们如何让那些我们视若珍宝的创意精英们保持十足的劲头，并持续打造惊人的项目。在这篇序言中，我们会先阐述“流程”这一往往会缚住大公司手脚的因素，并探讨为何有时忽略流程竟是最好的选择。接下来，我们会讨论我们在谷歌施行的新的管理原则，然后顺势聊到Alphabet的组建：以影响力最大的首席执行官为中心来设计组织，在科技创见上下注（这一点，至今仍然适用），大创见与小行动并行，为技术和业务去除风险，以及将“登屋顶”项目和“登月”项目并行。在本文结尾，我们会再次向自己提出另一个我们最喜欢的问题：5年的时间，会带来怎样的可能性？欲知我们给出的答案，读者必须耐心读到本文的最后，但这里可以给一个提示：就像人类的许多问题一样，这个问题最终也会被机器解决。