2 文献综述

2.1 组织文化文献综述

2.1.1 文化的概念与层次

文化（Culture）源于拉丁文Cultura（耕耘、耕种），含有某种特定的行动、关照事物及与自然界互动的方式之意。至19世纪人类学、社会学研究兴起前，“文化”一般指的是高尚文化或精英文化，包含高尚的修养、礼仪、行为规范，以及文学、绘画、雕刻、歌剧等高尚艺术（Smelser，1988）。

直至20世纪，持高尚文化观点者仍坚决认为，大众文化（Mass Culture）不算是文化。对于文化较为中性的定义则始于人类学家的研究，主要源于对初民社会的研究，目的在归纳出一种能描述所有部落、民族及社会的操作型定义，整体而言较精英文化中性。例如：Malinovski认为，文化是人类的独特生活方式；Kluckhohn则直截了当地指出，文化乃是“人类生活的全部”。最被普遍接受的则是Taylor的观点，他认为文化或者文明，乃是包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习惯以及其他人类作为社会的成员而获得的种种能力、习性的一种复合整体（Smelser，1988）。

目前关于文化的定义不少于160种，但较为中性的定义均强调文化的“包容性”，即无论是精英/大众文化，传统/流行文化，或是地区/国家文化，一个具操作性的文化定义应该能描述所有阶层及族群的人类生活。综合起来，文化可以被定义如下：文化是一个复杂的整体，包括知识、信念、艺术、道德、习俗和其他作为社会成员的人们具有的能力与习惯。文化是将一个社会与另一个社会区分开来的人们的集体化思维程序，或“思维的软件”（Hofstede，1991）；文化为人们提供了结构经验、解释行为、陈述意义和解决问题的思维工具。

社会学家Smelser（1988）认为，文化的层次可区分如下：

（1）信仰：主导某一族群所有行为的核心价值，如“个人主义”“学而优则仕”；

（2）偏好：衍生自信仰，对事物的“好/坏”“对/错”“应该/不应该”判断；

（3）价值：更为间接的评量尺度，衡量事物的光谱；

（4）规范：具有强制力量的行为准则，如道德、风俗和法律；

（5）语言：文化传承及表现的媒介。

2.1.2 组织文化的概念

不仅社会和国家拥有文化，每个组织也有其独特的文化模式。对企业文化（或组织文化）的研究，有些学者从社会学的角度去进行，有的学者从人类学的观点去着手，各有各的看法，意见不一，所以至今许多关于企业文化研究的理论成果，对于企业文化的定义始终没有一致的看法，而不能获得普遍的认同。

1979年，Andrew Pettigrew在《管理科学季刊》（Administrative Science Quarterly）上发表的《组织文化研究》一文中，最早提出了“组织文化”这一概念。随后，哈佛商学院和麻省理工学院的一批教授拉开企业文化研究风潮的序幕，出版了不少影响广泛的著作，如Ouchi（1981）的《Z理论》、Deal & Kennedy（1982）的《企业文化》、Peters & Waterman（1982）的《追求卓越》等。

20世纪80年代，组织文化的研究以探讨基本理论为主，如组织文化的概念、要素、类型以及组织文化与企业管理各方面的关系等。进入90年代，组织文化研究出现了四个走向：一是组织文化基本理论的深入研究；二是组织文化与企业效益、企业发展的应用研究；三是关于组织文化测量的研究；四是关于组织文化的诊断和评估的研究（王玉芹，2007）。

何谓组织文化？事实上，组织文化的定义有数十种（见表2.1），例如，Pettigrew（1979）认为，组织文化是组织中信仰、意识形态、语言、仪式和传说的混合物。而Hofstede等（1990）认为，组织文化是指组织中共享的价值观和行为方式，其中价值观是核心，行为方式则包括仪式、英雄和象征。台湾学者司徒达贤则指出，组织文化是组织成员所共同分享的一些重要价值观念，这些价值观念会影响员工在组织中的行为与决策方向。

综合看来，西方学者对组织文化的定义有三个要点（刘理晖，2005）：

第一，组织文化是组织历史的产物，或者说是组织内部社会化过程的产物。因此，组织文化具有独特性，任何组织中的文化特性都会有所不同，这既使得组织文化研究经久不衰，也使组织文化的测量比较研究具有理论与现实的可行性。

第二，组织文化由在组织中占主导地位的价值观、基本假设、信念、行为方式等核心要素构成。其中，“价值观”指组织成员对客观事物按其对自身或社会的重要性进行评价和选择的标准，当某种价值观成为组织成员共有的判断标准时，它就是组织文化的一部分（Barley et al.，1988）。“基本假设”是在更深层意义上对人性、环境、真理、时空、人际关系等问题的基本判断（Schein，1992）。“信念”是指某种被认为在处理组织生存发展问题上有效的价值观，其为组织所共有（Denison，1984）。“行为方式”则指组织成员思考的方式及由此而产生的独特行为模型（Rousseau，1990）。

第三，组织文化通过各种载体在组织内部传播。英雄、故事、传说、口号、仪式、内部语言、符号等都是常见的载体，组织通过这些载体把自己的基本假设和价值观传递给组织成员，成为整个组织共同信奉并遵循的准则。

Schein（1992）认为，当组织在面对外在环境的适应问题以及组织内部的整合问题时，会逐渐发展出一套基本假设，并会将其传授给新进的组织员工；而这套假设就是组织的文化。基于此，Schein把文化分为如下三个层次：

（1）基本假设。其包括组织文化体系中潜意识的信念、理解、思维和感觉，是一切价值观和行为的最终根源，是文化中最深、最根本的一个层次，是文化的精髓所在。

（2）表述的价值观。组织中人们能够感知到的价值观表述性解释，包括组织战略、制度、规范、流程等。表述的价值观主要用于引导组织的行为。

（3）文化表象。组织所构建的物质环境、外在形象与社会环境，即组织文化的物质载体。在这一层次上可以观察物体的空间布局，群体的技术成果，组织的书面报告和口头语言，艺术作品以及员工的公开行为。

张德（2008）归纳各家学说，认为组织文化就是组织在长期的生存和发展中所形成的、为组织所特有的，且为组织多数成员所共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。他也认为企业文化包含三个层次：理念层、制度行为层和符号层。理念层是组织核心价值观以及由此形成的思维模式；制度行为层包括组织的制度与行为规范、正式与非正式的组织结构以及信息的传递方式等；符号层则指组织形象、符号、语言、习惯、组织标志等外显的部分。

理念层指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德等，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化符号层和制度行为层的基础和原因。组织文化中有没有理念层是衡量一个企业是否形成了自己企业文化的标志和标准。

制度行为层是组织文化的中间层次，主要指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分。它主要规定了组织成员在共同的生产经营活动中应当遵循的行动准则及风俗习惯，主要包括一般制度、特殊制度和特殊风俗。

符号层是组织文化的表层部分，是企业创造的器物文化，它往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。符号层主要包括以下几个方面：企业标志、标准字和标准色，厂容厂貌，产品的特色、式样、品质、包装等。

当一个人初次接触某一文化时，首先了解的是该文化最外层的语言、器物等，需要深入探索才能逐渐揭露文化中的价值观及意念，乃至于最核心的基本理念和假设。

组织文化具有如下特性（张德，2003）：

（1）无形性。组织文化包含的共同理想、价值观念和行为准则，是作为一个群体心理定式及氛围而存在的，在组织文化的影响下，员工会自觉地按照组织的共同价值观和行为准则去工作、学习和生活，这种作用是潜移默化、无法度量和计算的，因此组织文化是无形的。当然，无形的组织文化也需要通过有形的载体（如成员、产品、设施等）来表现。

（2）软约束性。组织文化之所以对组织经营管理起作用，并不是靠规章制度之类的硬约束，而是靠核心价值观对员工的熏陶、感染和诱导，使组织员工自觉地按照组织的共同价值观和行为准则去行动，属于一种软约束。

（3）相对稳定性和连续性。组织文化是随着组织的诞生而产生的，具有一定的稳定性和连续性，能长期产生影响，并不会因为日常经营环境的微小改变或是个别员工的去留而发生变化。

（4）个性。每个组织的文化都有其独特之处。由于民族、行业、历史、产品特点等的不同，一个组织的文化必然会有不同于其他组织的特色存在。

2.1.3 组织文化的类型与测量

每一个企业的成立背景皆不同，因此每一个企业形成的文化也就不同，对于企业文化的类型，各学者的看法亦不同。文化的类型（type），或者叫特质（trait）、内容（content），是指组织文化所具备的一些特定的价值观、信仰和共同的行为模式（Saffold，1988）。由于组织文化的内涵较为抽象和复杂，为便于理解和操作，人们经常采用分类学的方法来对不同的组织文化进行界定。

1.Deal & Kennedy 的研究

Deal & Kennedy（1982）在考察了数百家企业及他们的环境之后，依据组织对环境变化的回馈速度以及风险承受程度两方面，将组织文化分为：

（1）强悍型文化（Tough-guy/Macho Culture，亦有译为“硬汉型文化”）：是指个人主义的员工，他们经常冒着很大的风险孤注一掷，行动的成败结果也能很快获知，如广告公司、建设公司。

（2）玩命工作/尽情享乐的文化（Work Hard/Play Hard Culture，亦有译为“工作努力/玩时尽兴型文化”）：玩乐与工作并重，员工重行动、讲享乐、少冒险，这种文化会鼓励人们尽量采取低风险的活动以求成功，如汽车经销商。

（3）赌注型文化（Bet-your-company Culture）：决策中包含的成本极大，却要数年后才能知道对或错，若决策错误，将会对公司产生极严重的影响，如石油公司。

（4）按部就班型文化（Process Culture）：这是一个很少回馈的文化，员工很难测知自己所做的事的效果，只能照着既定的程序来办事，如水电公司。

2.Wallach的研究

Wallach（1983）曾在其研究中提出四种企业文化类型：

（1）官僚型文化（Bureaucratic Culture）：此类文化的企业之组织层级结构与权责划分相当明确、清楚，工作性质大都已标准化及固定化，此类文化通常是建立在控制和权力的基础上，一般较为稳定、成熟及行事较为审慎的企业的文化均属此类型的文化。

（2）创新型文化（Innovative Culture）：此类文化的企业所面临的竞争环境通常较为复杂多变，工作较具有创造性与风险性，故此类企业中具有企业家精神或充满野心的人较容易成功。

（3）支持型文化（Supportive Culture）：此类文化的企业的工作环境相当的开放、和谐，具有家庭的温暖感觉，组织中具有高度的支持及信任，十分重视人际关系。

（4）效率型文化（Effective Culture）：此类文化的企业十分重视成本的控制及绩效的提升，非常讲究效率；个人和部门之间都会相互为绩效而竞争。主要根据“风险/收益”权衡来行事，时常冒极大的风险，同时也能接受极大的变革。

3.Trompenaars & Hampden-Turner 的研究

Trompenaars & Hampden-Turner（1998）曾在其研究中将企业文化分为四种类型：

（1）家族文化（The Family Culture）：此类文化的企业像家庭一样，员工间有着亲切的个人关系，但同时具有明显的阶级关系，有经验的员工的权力远远大于年轻的员工。这是一种权力导向的企业文化，领导者被认为是一家之主，他永远指导部属应该去做什么事，也知道哪些事对部属是有益的。

（2）官僚文化（The Eiffel Towel Culture）：此类文化的企业会依角色的分派而合作，依照规章制度和权力结构，努力去完成企业指派的事情。在官僚文化里，看重的是个人在组织中的角色地位，而非每个人的能力或个性。

（3）导弹文化（The Guided Missile Culture）：这是一种目标至上的文化。此类文化的企业强调，工作必须坚定意图和完成目标，只要是需要的，就必须尽最大的努力去把事情做好。

（4）孕育文化（The Incubator Culture）：此类文化的企业之的组织结构比较松散，强势文化在此公司尚未形成。它没有固定的架构，却是一种富有感情和创新的文化环境。

4.Cameron & Quinn的研究

Cameron & Quinn（1999）在竞争价值观框架（Competing Values Framework，CVF）的基础上，构建了组织文化评价量表（OCAI）。CVF是由对有效组织的研究而发展起来的，它所回答的主要问题是：什么是决定一个组织有效与否的主要判据？影响组织有效性的主要因素是什么？

Campbell等（1974）曾构建了一套由39个指标构成的组织有效性度量量表。Cameron & Quinn（1999）考察了这些指标的聚类模式，发现了两个主要的维度（灵活性/稳定性，关注内部/关注外部），并且可以依照这两个维度把组织文化分为四个象限，分别代表着不同特征的组织文化（见图2.1）。这四个象限分别被命名为宗族型（Clan，或译为家族型）、活力型（Adhocracy）、层级型（Hierarchy）和市场型（Market）。

（1）宗族型文化：组织的工作环境充满友好。人们之间相互沟通，像一个大家庭。领导以导师甚至父亲的形象出现。组织靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力、士气，重视关注客户和员工，鼓励团队合作、参与和协商。组织的成功意味着人力资源得到发展。

（2）活力型文化：组织具有充满活力、有创造性的工作环境。人们勇于争先、冒险。领导以革新者和敢于冒险的形象出现。组织靠不断实验和革新来凝聚员工，强调位于领先位置。组织的成功意味着获取独特的产品或服务，鼓励个体的主动性和自主权。

（3）层级型文化：组织具有非常正式、有层次的工作环境，人们做事有章可循。领导以协调者和组织者的形象出现。组织靠正式的规则和政策凝聚员工，关注的长期目标是组织运行的稳定性和有效性。组织的成功意味着可靠的服务、良好的运行和低成本。

（4）市场型文化：此类文化的组织属于结果导向型组织。组织员工之间富于竞争力，以目标为导向。领导以推动者和竞争者的形象出现。组织靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和成功，关注的长期目标是富于竞争性的活动和对可度量目标的实现。组织的成功意味着高市场份额和市场领导地位。

Cameron & Quinn（1999）通过大量的文献回顾和实证研究还发现：组织中的主导文化、领导风格、管理角色、人力资源管理、质量管理以及对成功的判断准则同样对组织的绩效表现有显著影响。在后来的组织文化评价量表中，他们提炼出六个判据（Criteria）来评价组织文化：主导特征（Dominant Characteristics）、组织领导风格（Organizational Leadership）、员工管理（Management of Employees）、组织凝聚（Organizational Glue）、战略重点（Strategic Emphases）和成功准则（Criteria of Success）。

组织文化评价量表共有24个测量条目，每个判据下有四个陈述句，分别对应着四种类型的组织文化。对于某一个特定的组织来说，它在某一时期上的组织文化是四种类型文化的混合体，通过组织文化评价量表测量后形成一个剖面图，可以直观地用一个四边形来表示。Cameron & Quinn（1999）指出：组织文化评价量表在辨识组织文化的类型（Type）、强度（Strength）和一致性（Congruence）方面都是非常有用的。

组织文化评价量表的突出优点在于为组织管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具。和其他组织层面上的测量量表相比，它在组织文化变革方面有着较大的实用价值，且较为简单而便于操作。目前，中国企业文化测评中心所采用的企业文化类型的测评，其主要理论来源就与之有极大的关联。经过修正后的组织文化评价量表的名称为“中国企业文化类型测评量表”，其经过了上百家中国企业的检验，在中国企业中的认可度较高。

5.Denison等的研究

美国密歇根大学商学院的Denison教授构建了一个能够描述有效组织的文化特质模型（Denison，1984）。该模型认为有四种文化特质，即适应性（Adaptability）、使命（Mission）、一致性（Consistency）和投入（Involvement），它们均和组织有效性显著相关，其中每个文化特质对应着三个子维度，一共有十二个子维度。

和组织文化评价量表相比，Denison的组织文化量表（OCQ）由于包括的子维度更多，因此在揭示组织文化内容方面显得更为细致。但相对而言，Denison的组织文化量表显得较为复杂，再加上其西方文化的背景，与中国企业的实际要求距离较远，甚至在概念翻译方面都存在较大的障碍。

6.王辉、忻榕和徐淑英（2006）的研究

王辉、忻榕和徐淑英（2006）以对来自不同企业的542名管理者的企业文化问卷调查为基础，将组织文化概括为四种类型：

（1）强势文化：在各文化维度上得分都很高的文化类型；

（2）客户导向型文化：在客户维度上的得分都很高，在其他维度上的得分中等；

（3）成长型文化：在各文化维度上的得分都处于中等水平；

（4）弱势文化：在各文化维度上的得分都比较低。

在这种分类中，表达文化被员工分享程度的文化强度与表达文化特质的类型（比如，客户导向文化）都被视为文化的类型。

除了上述分类外，学术界对组织文化的分类还有很多，如Cooke & Lafferty（1987）的12大类文化，Harrison（1972）根据组织内部权力集中程度所做的文化分类等。目前关于企业文化类型的研究可谓“百花齐放”，但尚未出现被普遍接受的分类方式。

2.1.4 小 结

随着文化管理风潮的兴起，组织文化的相关研究也逐渐受到学者们的重视。然而，由于文化本身的模糊性和不确定性，绝大多数对组织文化的研究均局限在定性分析和综述的阶段。近年来，一些利用定量方法分析组织文化的研究开始涌现，例如Denison、Cameron、Quinn、Chatman等人对文化维度的测量和界定等。

然而直到今天，组织文化的概念与相关理论仍然众说纷纭，难有定论。除了组织文化的维度分析外，组织内部的文化强度和员工的组织文化认同度也是很重要的部分，且对企业界有极大意义。因此，本研究不拟继续探讨文化的维度和组成，而从另一个角度——文化认同度的方向着手。