麦肯锡顾问教你 只有确立经营战略，企业才能突破现状、持续发展

经营资源的分散与集中

战略就是指明员工工作方向的理论，战略缺位将导致公司与新的市场机遇失之交臂。

将公司的经营资源分散是守成行为，也意味着战略缺位。为了维持现状，经营资源被分散于各处，很容易产生重大浪费。战略缺位的公司最明显的特征就是总在抱怨“人手不够”。维持现有业务被当作第一要务时，经营者就会对涉足新领域产生抵抗情绪。此类守成公司的业务部门管理者的口头禅就是“人手不够没法兼顾其他工作”。

而集中经营资源挑战新事物则是积极进取的行为。为了集中资源挑战新领域，就必须从既有领域抽调经营资源（包括人员、物料、资金、信息等）。在公司经营活动中，保持既有领域的安定发展，并把重要的经营资源调投入到新领域才是发展常态。

在调集经营资源的同时也要明确企业自身的发展目标。所谓的发展目标必须定义出“发展领域”“产品、服务项目”“客户”等项目的具体内容。

集中资源的目的在于突破现状，并能保证后续能源源不断地提供支持。做到这一点的关键在于做出合理的取舍决策。全方位发展的经营模式无法集中资源，其结果必然会导致整体资源匮乏。

问题05 奥林巴斯如何在内窥镜市场上打败医疗设备的三巨头，取得压倒性优势呢？

医疗设备市场处于通用电气、飞利浦、西门子三巨头称霸的状态。日本的医疗设备生产企业属于弱小企业。

但是奥林巴斯居然在内窥镜市场上击败三巨头，独占全球70%的市场份额。为什么在业界属于小字辈的奥林巴斯能在内窥镜市场上取得压倒性的优势呢？

答案05 找出细分市场并集中力量

【解说】 如何决定战略方向并做出合理的资源分配

类似奥林巴斯这样只盯住内窥镜，投入全部的经营资源的战略称作“市场细分战略”。所谓市场细分战略，指的是把一切资源集中于细分市场上，并在该市场取得压倒性优势。在细分市场取得优势后，以此为基础向整体市场发起进攻。

“细分市场”指的是因为规模小而被巨头们放弃的市场。医疗设备巨头普遍认为“内窥镜就是胃镜”，这个小小的市场缺乏足够的吸引力。但是奥利巴斯却从中开发出了内窥镜手术、胶囊内窥镜等产品，成功地把内窥镜的可能性及用途扩大至其他领域。对弱势的一方来说，细分市场是个竞争不激烈、容易获胜的市场。

在这个案例中，战略也包括了“有限的经营资源如何分配”这一问题。经营资源主要包括人员、物资、资金、信息。信息则由资料（包括客户资料、销售网络资料）和技术知识（包括知识、技巧、技术、专利等）构成。

无论在哪个行业，经营者决定把手头的资源投向哪里、投入多少是个生死攸关的战略决策。奥林巴斯在很久以前就把众多经营资源投向了内窥镜市场。

问题06 秋本面包店如何把面包卖到全世界？

秋本面包店（总公司位于木县那须盐原市）的社长日夜苦思如何把自己的面包卖到全世界。有一天，当他进入温泉洗澡的时候突然得到了灵感。

那就请读者猜猜秋本面包店用何种方法把面包卖到全世界的吧。

答案06 采用罐头包装保存面包

【解说】 立足于“世界地区”的视角观察外部世界

秋本面包店发明了用于保存面包的罐头，并获得了该项专利。这种产品保质期长达两年，在全世界被当作防灾必备物资而拥有广大市场。

秋本面包店一直在思考：面包虽然是地区性商品，但是有没有销售到全世界的办法呢？这个问题其实也值得其他行业的人进行思考。

20世纪80年代曾经流行过“世界地区”一词，把世界和地区结合在一起的原因在于，商品总是被限制于地区就没法获得长足发展，但是过度强调走向世界的商品则缺乏深厚的地区性根基，解决问题的关键在于掌握好商品的世界性和地区性的平衡。

秋本面包店实施拉住回头客的营销活动：派员工上门回收即将到期而没开封的面包罐头，同时以折扣价格补充新品。这样客户就可以很方便地完成防灾物资的更新工作。

而回收的即将过期的产品则作为慈善物资免费发放给受灾地区的难民。世界地区这一思路在帮助企业赚钱的同时，也为国际社会做出了贡献。

问题07 三菱公司和东京迪士尼为什么都建在沼泽地上呢？

三菱公司的用地过去曾经是东京车站附近的沼泽地，而目前正如大家所知，三菱公司已经成了东京车站周边的大地主。

东京迪士尼乐园以前也是沼泽地，对迪士尼乐园的海盗船及皮划艇等设施来说，沼泽地反而是不二之选。那么，这两家公司的决策有哪些共同点呢？

答案07 考虑到未来增值的可能性而在低价时买入

【解说】 看问题除了关注当下，也要想到未来

两家公司的共同点：用最低价格买入当前难以利用而被大家看作是废物的商品。

江户城周边土地的自然条件不理想。尤其是日比谷附近就是出海口，因此当初在建设江户城时为搭建城垣巨石，不得不从武藏野平原运来大量茅草铺入沼泽地里。

德川家康虽然知道这里的土地不是那么理想，但他预计到这个广阔的平原是后续发展的理想平台。据说在江户时代，这里已经成为100万人口的大城市。为了改善沼泽地的地质条件，提高地基强度，江户城到处挖掘排水沟。通过排水沟把多余的水集中处理，使地表逐渐干涸。

着眼当下的同时，也要面向未来，这样才可以拓展视野。即使现在没什么用处，但考虑到10年甚至更长时间以后的发展趋势，就可以找出新用途，从而捕捉到发展机遇。投资未来也是一种成功的方法。

问题08 实施了经营改革，市场销售却大幅萎缩，这是为什么？

1995年前后，作为最新的经营改革理论，BPR（Business Process Reengineering）曾经红极一时。

所谓BPR，指的是对已有的业务内容、业务流程、组织结构、商业规则等进行一次全面改革或重新设计（Reengineering）。彻底抛弃当前的通行惯例，为了能提高效率及生产率可以实施任何改革。

BPR的实施结果却出人意料，许多企业虽然成功地削减了成本，但市场销售也出现了大幅萎缩。到底是哪里出了问题呢？

答案08 忽视了客户的感受

【解说】 改革与改烂

如果只把注意力集中到企业内部的成本削减，结果就会把不良压力传导至客户或其他合作伙伴。BPR的基本理论是：只要能简化本公司的业务流程，实施任何手段都在所不惜。在公司外部人士看来，这种做法完全无视了客户及合作伙伴的利益。

开始推行BPR的时候，许多供应商开始抱怨：客户现在只肯接受他们要求格式的发货单，不按他们的格式提交资料的话连东西都不肯买了。这样一来，供应商不得不按不同的客户印刷不同格式的资料，还需要花费人力管理这些五花八门的文件。

对实施BPR的企业来说，更大的悲剧是客户的流失。到改革实施以前，企业可以为客户多提供些个性服务，但是随着降成本的一声令下，这些服务都被取消了。而且产品种类也被大幅压缩，一些小批量产品被彻底取消。

只考虑提高销量削减成本的改革，与其说是改革不如说是改烂。无视客户感受的改革肯定是越改越糟糕。