第一章 学会战略思考，你就能拓展思路

不按规则出牌，这才是战略思考的真谛

以前曾经有这样一个著名的问题：你觉得自己是①思考问题时需要停下来，还是②可以一边小跑一边思考问题？

大约在15年前开始，我对每个遇到的人都提出以上问题，在那个时候，①与②的比例为2比5，也就是说选择②的人是选择①的2.5倍。

但是，随着时间的推移，选择①的人日渐增多，到5年前终于发生逆转，到现在①与②的比例为3比2，选择①的人是选择②的1.5倍。

这个问题的深意是：“①停下来思考问题”是在考虑战略上的为什么（Why），而“②一边小跑一边想问题”则是在考虑战术上的怎么办（How）。“接下来该怎么办？”“怎样才能赚到钱？”这样的问题属于战略问题。所谓考虑未来战略就是在考虑将来前进的方向或进行工作的整体方针。

其实这个问题里还隐藏着另一种可能性，就是增加第三个选项，“③视情况而定”。意思是说，对以上选项可根据侧重点进行合理组合，有时候需要停下来考虑问题，一旦决定了前进的方向就可以一边小跑一边考虑对策。

可能会有读者觉得自己随便想个选项出来是不是不按规则出牌，但是我们现在所处的时代就是要求“每个人自己找出问题，然后自己解决它”，从自己创造出来的答案里才能找到更好的解决对策。这就是我们活在当下所必须具备的能力。

听说某证券公司社长的口头禅是“坐好再跑”。而那个公司的员工们对以上问题的答复就是选择自创的“③视情况而定”这一选项。看样子他们对社长的深意都已经了如指掌了。

“不按规则出牌”的来源

不少人肯定会觉得战略思考就是不按规则出牌。事实也差不多如此，在我们这个时代不懂得不按规则出牌就无法生存。

所谓的“不按规则出牌”就是付诸行动之后，周围的人忍不住说“干得漂亮，我们怎么没有想到呢”“要是早点能想到我们绝对会做”之类的话，这样的构思往往给人一种出乎意料、耳目一新的感觉。

例如，美国的苹果公司，相信同行的其他公司都会忍不住惊呼“干得漂亮”。不少公司可能会愤愤不平地想：“iPhone的生产技术我们公司也能做到。”从根本上来说，这就是战略思考的力量，也就是懂得“不按规则出牌”的结果。

战略的定义

战略思考的要点是“将战略思考或决策方法融入个人思考过程中”。一般来说，战略指的是组织体系上的思路或管理方针。在现实中，公司层面的管理更加侧重于战略问题。

但是，如果在决策人生规划或个人事业发展规划时，能采用战略思考术或类似决策方法，就可以确保人生收获更多。2500年前孙子曾经提出“不战而胜”这一理论，直到今天仍能得到很多人的共鸣，这说明了战略的巨大价值。

接下来本书将依次介绍战略思考及其决策方法，那么一个最基本的问题摆在眼前：构筑战略的基本目的是什么？

构筑战略的基本目的是“让己方保持长期竞争优势”。与其说像个无头苍蝇一般到处乱撞，不如厘清思路在竞争中保持长期优势，这才是王道。比汗水更有价值的是智慧，竞争优势只能依靠谋略获取。缺乏竞争优势的公司或个人，将会被客户或公司无情地抛弃。

接下来就让我们在战略思考术上迈出第一步吧。

问题01 在江户时代，鸿池屋是如何聚积巨额财富的？

江户时代的鸿池屋作为钱庄（高利贷）聚积了巨额财富。据说在其最盛期日本全国共有110名诸侯从鸿池财阀借高利贷。有一种说法是“鸿善（鸿池善右卫门）一怒，天下诸侯皆两股战战”。到江户时代末期，鸿池财阀的资产高达白银5万贯，与当时的幕府所拥有的财富相等。

但事实上，德川幕府在历代都撤废了不少诸侯，当然会弄得鸿池财阀血本无归。此外也发生过部分诸侯国国主直接赖账的情况。

那么请问：在经历如此挫折之下，为何鸿池财阀仍然能够聚积巨额的财富呢？

答案01 鸿池财阀以借出高利贷为交换条件获得了大米交易的垄断权

【解说】 战略思考术必须着重于建立战略构架

为了确保在行业中的长期竞争优势，在挥汗如雨地投入工作之前，必须从战略上搭建好赚钱的体系，这才是重中之重。历经江户时代的两百多年，并能延续到现代的鸿池财阀，在创业初期就构筑了确保长期繁荣稳定的赚钱战略。

鸿池财阀除了作为提供高利贷给诸侯的指定商人之外，同时也是大米交易商，以获得大米交易垄断权为交换条件向诸侯提供高利贷。

也就是说，鸿池财阀一方面通过高利贷获利，另一方面作为江户时代的隐形货币——大米的垄断经营商人而横行霸道。

据说鸿池借给诸侯的钱七八年即可回本，其后年份收回来的就是纯利润。即便诸侯翻脸不认账，鸿池财阀通过大米的垄断依旧赚得盆满钵满。真不愧是个奸商啊！

问题02 拥有技术优势的日本企业为何在平板电视市场上一败涂地？

日本企业在平板电视（液晶、等离子）市场上遭到三星、LG电子等韩国公司的重创，产生了巨额赤字。结果2014年日本企业全面撤出等离子电视市场。

拥有技术优势却在经营上一败涂地的日本企业，在平板电视市场上究竟败在何处呢？

答案02 日本企业过度追求产品全面自主生产

【解说】 无论多么优秀的战术（技术）都不是战略的对手

无论拥有多么优秀的技术，如果没有战略相助的话，依旧会一败涂地。

众多日本企业对自主经营抱有一种特殊的执着。无论是技术，还是生产、销售，都想一手包揽、全盘通吃。而欧美及韩国等日本国外的绝大多数企业着重于对外采购，甚至连技术和员工都可以采用外包方式，其目的在于最大限度地减轻自身的成本压力。具体的操作方式就是外包生产，从工厂组建到EMS（电子制造业服务）都委托给专业的承包企业。

此外，还有韩元贬值造成日本产品出口受到打压这一侧面因素。

那么，到底应该保持哪部分的竞争优势呢？关键在于定位企业的核心竞争力，强化自主研发，把脑力劳动的部分牢牢抓在手里，将体力劳动的部分外包给其他企业。

本次日本企业为何在技术竞争上也遭遇到滑铁卢呢？根本原因在于三星与LG吸收了2003年被日本家电企业大量裁员的日本技术人员。可以说自2003年起，日本的技术开始大规模扩散至亚洲各地。

问题03 2000年以后的日本企业为什么会面临库存积存的问题？

20世纪90年代以前的日本企业时刻掌握竞争对手的动向，相互之间达成了某种微妙的平衡。当一个公司推出新产品之后，大约在半年左右可以推出更优质的升级产品，这种方式保证了日本企业的稳定收入。

可是，进入2000年以后，大量生产已经很难让企业获得利润，越是积极扩大生产，就越发导致库存积压，最终成为经营活动的负担。这种情况迫使企业要么开发出到目前为止未曾出现的、让人耳目一新的产品，要么只能将新产品按同类产品的半价销售。

2000年以后的日本到底发生了什么新变化呢？

答案03 日元升值与亚洲国家货币贬值动摇了日本“世界工厂”的基础

【解说】 日本的经济模式

从本质上来说，当时日本的经济模式是从加工贸易进化出来的“世界工厂”模式。简单地说，就是通过“大量生产、大量销售”的方式发展日本经济，并从中获取外汇储备。

但随着日元升值与亚洲各国货币贬值进一步加深，日本的“世界工厂”地位不复存在。尤其是韩国借着韩元贬值提高了自身的出口能力。由此可见，20世纪80年代的日本可以说是极度的日元贬值时期，因此才能用低价格压倒美国而确立了自己的经济地位。

相信不少人对“日本第一”这句话多少有些印象吧。虽然它已经过时了，但却是20世纪80年代日本经济高度成长期的一个印证。

《日本第一》（Japan is No.1）是美国社会学家傅高义（Ezra Feivel Vogel）写于1979年的著作，在日本国内畅销79万册，是当年最受人追捧的书籍。在其后的20世纪80年代，日本进入了泡沫经济时代。

问题04 处理问题时，遵循前例有什么问题？

日本的政府部门及一些大企业至今在处理问题时非常重视参考前例。因为这些团体内部存在这样一个潜规则：遵循前例处理问题出现失败时不会追究负责人的管理责任。

举例来说，在判断是否该采取行动时，如果存在三年前曾经发生过类似情况的前例，立即就会照旧实施。即使出现失败需要追究责任时，负责人会理直气壮地反驳：我遵循前例做出的决定，有问题吗？往往这样就可以逃脱惩罚。

答案04 外部环境已经不同以往了

【解说】 战略缺位如同坐以待毙

遵循前例的先决条件是内外环境（至少外部环境）没发生任何变化，这样才行得通。一旦外部环境有变，前例则无法遵循了。

1995年Windows95操作系统上市以后，随着网络日益普及、信息传播速度日渐提高，整个外部环境的变化越来越迅速。当时产生了一个流行语：Dog Year（犬龄）。当犬类的年龄折算成人类的年龄时，1犬龄相当于人类的7年。这个流行语的意思是：外界变化的速度一年相当于过去的7年。甚至还有“鼠龄”一词，指的是以1995年为界，人类社会的变化速度提高了数十倍。

外部环境的剧变迫使企业必须跟上步伐。许多还在流行的产品瞬间就从市场上消失得无影无踪。例如，随着iPod的出现，用户可直接从网络购买音乐或视频，结果就导致CD播放器迅速被市场淘汰，这就是外部环境变化的一个明显例子。

战略缺位如同坐以待毙，对外部环境变化缺乏敏感性，依旧遵循前例做决定，结果只能是失败。