实训项目2：人员素质测评的组织与实施

【实训目的】

实施人员素质测评是一项比较复杂的系统工作，为保证测评的顺利进行，需要制定合理、周全的工作流程。制定测评流程要考虑测评目的、测评对象、时间安排、成本等多种因素，结合组织实际合理安排，按照先易后难、先测后评的顺序进行，尽量不影响组织工作的正常开展。本实训项目通过对一家国企中层管理人员的素质测评案例解读，使学生可以更加清晰、具象地了解素质测评组织实施的具体内容，对素质测评的流程和组织实施有更加深入的把握。

【实训场地】

开放式实训室

【实训准备】

一、知识储备

掌握人员素质测评组织实施的一般流程：

■ 明确人才测评的目的（为什么测）;

■ 确定人才测评的指标（测什么）;

■ 设计并确定测评方法与测评题目（用什么测）;

■ 测评方案设计与测评实施（怎么测）;

■ 测评结果统一与撰写测评报告；

■ 测评结果反馈。

二、能力要求

■ 各小组成员课前应充分利用各种资源，通过各种方式掌握学习内容；

■ 各小组成员通过协作完成实训任务，按要求的形式(Word/PPT等)展示作业；

■ 各小组展示作业的代表同学语言表述应流利清楚，并在展示中突出本次实训的重难点；

■ 各小组展示后的提问过程中要求各个成员都能积极参与回答同学的提问，而不是集中于某个或某几个同学；

■ 课后各小组应对课堂内容及本次作业进行总结、修改，争取下次做得更好。

【实训资料】

某国有企业中层管理人员的素质测评

1．实施前期的准备阶段

（1）广泛进行宣传和动员

中层管理人员的素质测评涉及该国有企业中所有中层管理岗位人员，在公司员工中必将引起广泛关注，在管理人员队伍中也会产生较大的影响。因此按照人员素质测评的流程设计，非常有必要在开展正式测评前首先取得公司高层的支持。接下来便是对公司员工进行宣传动员，明确测评目的，取得员工的理解和支持，营造有利于人员素质测评顺利实施的良好氛围。

① 宣传的方式

针对该国有企业的具体情况，宣传的方式主要有如下几种：

a．广播。主要用于各单位的操作间、工地、住宅区等地。

b．宣传栏。主要用于各单位办公区、部门机关等地。

c．展板。主要面向在外施工、工地地点不固定的工程队、项目组等。

d．公司内部网站。面向所有能够进入公司网站的单位、人员等。

② 宣传内容

在获得公司高层的认可和支持后，对员工的宣传着重点是讲明此次测评的目的、要求和安排，号召广大员工积极配合、支持、参与，确保测评工作健康、有序、顺利地进行。结合该国有企业自身的情况和职能分工的特点，指定了公司党委工作部和办公室共同负责宣传工作。在具体工作中，特别要注重员工的反应，及时收集信息，反馈意见、建议。

（2）组织专家评委

情景模拟、面试、绩效等都需要评委来评分。在测评的具体操作中，必须由评委对被测人员的表现进行评判，评委素质和结构对测评的质量至关重要。专家评委的组织有两个方面的内容：

① 选择评委组成人员。根据前期制订的测评方案，该国有企业此次测评的评委由公司的高层领导和相关专家组成，成立了7人测评领导小组。在实施测评过程中，以测评小组成员为主要评委，分管人力资源的集团副总经理为测评主持人。在具体测评某项指标时，适当邀请相关人员参加。例如，在测评绩效时，可以邀请公司分管生产和财务的副总经理参加，因为他们更了解被测人员的实际工作情况；在测评组织协调、人际交往等能力时，可以邀请被测人员所在部门的普通员工参加，与他们座谈或征求其意见，因为他们与被测人员接触的时间最多，对被测人员有更为实际的了解。

② 对评委进行培训。在测评开始前，对评委进行培训，统一评定的标准、尺度和操作步骤。培训的内容包括人员素质测评的方法、技能、评判标准等。对临时邀请的评委，单独进行专项培训，以达到标准统一、协调一致。对评委进行培训这一点很重要，因为可能会存在这样的情况：公司高层领导对企业的各个方面都有比较清晰的把握，可是对人员素质测评的技术、方法不太了解；而相对的，专家们虽然对人员素质测评研究得颇为透彻，可是对公司的实际情况不甚了解。而且人员素质测评的目标、标准也因公司、具体的人员素质测评要求而有所不同，因此在人员素质测评工作开始前对评委进行培训是非常有必要也是非常重要的。

（3）编制试题

人员素质测评中运用的试题比较多，形式和编制都不相同，因而必须提前准备。

① 确定试题种类

根据测评指标体系和使用的方法，此次测评涉及的试题有机考试题、笔试试题、面试试题和情景模拟题四类。各类试题的准备内容如下：

a．机考试题。内容涉及心理能力素质和知识结构测试等。以人机对话的方式进行测试。由于机考试题对技术性和专业性的要求比较高，在人员素质测评的具体组织实施中，该国有企业将试题的编制工作委托给专业人才测试机构进行。这也提醒我们在进行人员素质测评的组织实施时，假如企业自身没有类似的经验和专业积累，可积极地寻求外部的支持，将一些工作外包，这样可有效提升企业人员素质测评组织实施的质量，同时降低企业的测评成本。

b．笔试试题。内容涉及专业知识和职业能力倾向测试。笔试试题的题型以主观题和客观题两大类为主。主观题包括论述题、简答题和填空题；客观题包括判断分析题、选择题等。在人员素质测评的具体实施中，专业知识的测试题由该国有企业自行安排设计，职业能力倾向的测试是从某人才考试测评中心购买的职业能力倾向测试和申论题本，这种自制加外购方式的选择是建立在对自身能力充分了解的基础之上的。

c．面试试题。内容主要以结构化面试试题为主。题型为背景性题目(了解应试者的学习、工作背景等)、知识性题目(了解应试者对某方面知识的掌握程度及知识面)、智能性题目(通过对社会热点问题的分析，考察应试者的逻辑性思维、严密性等)、行为性题目(从应试者过去的行为中获取能力相关的信息)。面试试题主要由测评小组研究设计。

d．情景模拟题。内容包括无领导小组讨论和文件处理等方面。题型包括两难问题(从两种互有利弊的答案中选择一种)、多项选择题、开放式问题、操作性问题等。具体操作中，测评小组采用了给定案例的无领导小组讨论方式。

② 试题编制的注意事项

a．命题依据准确。命题人员必须明确试题编写的依据和要达到的目的。

b．内容科学合理。试题既要能测评应试者的知识程度，又要能测评应试者的能力水平，还要能测评其潜能。

c．形式恰当。试题的形式应与测评目的、内容和要求相统一。题型的选择要考虑被测者作答和试卷评定的可操作性，同时要兼顾公司文化、工作背景。

d．表达清晰规范。试题意思表达要清楚准确，语句简明扼要，重点突出。

e．把握好难度。试题难度设置要符合测评的目的和要求，要能比较准确地测试出个体间的差异。

f．题量应符合实际。题量以满足当次测评需要为主，不宜过多，过多反而影响答题效果。但也不能太少，太少不能收集到足够的信息。

g．格式应统一。试题格式要规范，标准要一致。

（4）确定测评日程安排

测评的日程安排要考虑公司的工作安排，以不干扰公司正常工作为宜，且避开该国有企业内部每周固定的工作会议和集中学习时间。测评小组在与公司领导充分沟通后，制定了测评日程安排表，如表2-1所示。

（5）其他准备工作

其他准备工作主要包括测评人员休息场地的准备、车辆安排，测评中联络人员的安排、考场的布置、考试用品的准备等。

2．测评具体实施阶段

（1）测评指导

在测评具体操作前，由测评主持人向全体测评人员告知测评目的和填表说明，明确数据保密等事宜。目的是使测评人员能正确地填写人员素质测评表，消除顾虑，客观准确地对被测评对象进行测评。

指导语包括以下内容：

① 人员素质测评的目的；

② 强调测评与测验的不同；

③ 具体说明填表要求；

④ 举例说明填写过程；

⑤ 测评结果的保密和处理。

（2）实施测评

在实施阶段，测评人员应严格控制整个测评过程，防止受到与测评无关的因素干扰，尽量保证实施过程的标准化。测评程序按照日程安排进行，具体操作程序如下：

① 机考

a．主要形式：进行人机对话。应试者在计算机上答题，由计算机根据预先设计的评分标准和计算方法得出相应的分数。

b．考试的组织：根据安排，机考在某人才考试测评中心计算机操作室内进行。考试人员的组织由测评小组负责，考试的操作及结果的统计由人才测评中心安排专人负责，集团公司派人监考，测试成绩直接反馈给测评小组。

c．注意事项：应试者计算机操作熟练程度的差异可能影响答题效果。注意在考试开始前讲清楚操作方法和有关要求，避免失误。

② 笔试

笔试主要包括公共基础知识综合笔试和专业知识笔试。公共基础知识综合笔试主要测试应试者政治、法律、行政学、应用文及公文写作与处理、领导科学等方面的基本知识素养与应用知识分析解决问题的能力。专业知识笔试根据中层管理岗位的要求，测试应试者胜任特定职位和工作的专业知识和能力。

a．主要形式：书面答题。由测评小组会同有关专家进行评阅。

b．考试的组织：测评小组负责。办公室负责考场的布置和相关后勤保障工作。

c．注意事项：笔试题量较大，需要高度集中精力。在考试时间的安排上尽量选择人头脑比较清醒的时间，考场的布置要注意光线充足、通风良好。条件允许的情况下，尽量将笔试分散在多个考场同时进行。

③ 面试

面试是测评应试者组织计划协调能力、合作与沟通能力、变革创新与管理能力、言语表达能力、举止仪表、求职动机和拟任职位的匹配性。

a．主要形式：采用结构化面试方式。

b．考试的组织：测评小组组织实施，邀请集团公司领导参加。操作中分为2个面试小组，每个小组10人，每人面试时间为20~30分钟。

c．注意事项：面试中考官根据应试者的临场发挥来评分，这对考官的素质要求较高；应试者的心态和情绪对测试效果有直接影响，容易出现晕轮效应(考官被应试者的某些突出的特征和品质所吸引，从而影响了对其他特征、品质的直觉和评价)。

④ 情景模拟

通过模拟的小组讨论，了解应试人员领导能力、人际交往能力、全局观念、工作责任心和进取心等方面的素质。

a．主要形式：无领导小组讨论。

b．考试的组织：测评小组组织实施，邀请集团公司领导参加。具体操作中分为2组，每个小组10人。将以前曾经接受过无领导小组讨论训练的人员或参加过类似测试的人员编为一组，剩下没有此类经验的编为一组。每组配备5名考官。讨论时间安排在60~90分钟。

c．注意事项：情景模拟测试对测试人员要求较高，实际操作中易出现晕轮效应。

（3）测评实施过程中需要注意的问题

第一，采用并遵守标准化的指示语。指示语是在测评过程中说明测评进行方式以及如何回答问题的指导性语言。素质测评中指导语有两种：一种是针对应试者的，主要是对测评过程的细节做出进一步解释，包括场地设置、材料的准备、计时计分原则以及如何应对意外情况等，目的是为了保证测评情景的一致性；另一种是针对测评小组人员的，包括选择反应方式(画圈、打钩、填数字、口答、书写等)、如何记录这些反应(答卷纸、录音、录像等)、时间限制、计分的方法等，目的是为了减少测评的误差。测评双方都要严格遵照执行，才能确保测评效果。

第二，确定恰当的测评时限。素质测评既要考察应试者的反应速度，也要考察其解决较大难度问题的能力，涉及的测评工具和方法也比较多。不同类别的测评方法所花费的测评时间不同，具体的测评时间应该挑选能够完全发挥应试者智慧和能力的时间段(比如中午人容易犯困，身心比较疲劳，就不适宜安排测试)。此外，在测评实施前，要合理安排测评的先后顺序以及时间间隔，确定合适的测评时间。

第三，创造适宜的测评环境。测评环境的选择对测评效果有重要的影响。对环境的选择主要考虑测评现场是否适合应试者完成所测任务事项。如果测评环境通风设备不好、空间狭小、嘈杂、光线不好，容易使人心情烦躁、反应迟钝、疲劳，从而影响思考。所以测评时要让应试者在比较宽敞、光线充足、安静的环境中，这样才能使其注意力集中、思维敏捷、提高测评的准确性。此外，测评的人文环境也很重要。测评小组人员的态度要呈现出温和性和支持性，让应试者心情舒展、轻松应对。

第四，测评双方心理的调控。素质测评过程是测评小组人员依据一定标准对应试者有关方面情况进行评判的过程，所以测评小组人员的心理状态必然会影响测评结果，而应试者由于受到心理因素的影响，也常常会出现“失真”的情况，导致测评结果不准确。因此，对测评小组人员要选用思想品德好、实践经验丰富、心理素质好的人员，并对其进行测评技能培训，开展思想政治和纪律教育，使其端正思想，客观公正地进行评判；对应试者要事先进行宣传动员，提高其对测评的认识，使其以积极、自信的心态面对。同时在测评的过程中，注意保持主试与被试的良好心理交往状态，避免引起心理冲突。

3．测评结果整理分析阶段

这一阶段的工作成果是人员素质测评结果报告，它是最后测评数据的分析输出阶段。前阶段的大量工作就是为最后的决策提供素材，将收集到的测评数据进行整理分析，并做出评定，主要包括以下几个方面。

（1）数据收集整理

在实施人员测评的过程中，施测方会获得各种各样的数据和主观印象。数据收集整理，就是将实施测评过程中的相关信息及可能对测评产生影响的细节记录下来，汇集成有用的测评信息，作为决策的辅助材料。如应试者的特殊表现(特殊的个人经历或特长)以及对测评产生影响的特殊因素(外来干扰、身体原因)。由于每种测评方法都是针对相应的测评指标进行的，所以信息处理的第一步就是将各项测评指标得分进行归集得出单项指标得分。获得了单项指标得分后，就可以按照预定的权重计算得出总得分。需要注意的是，测评实施过程中获得的测评信息不是百分百准确的，而且常常会出现不同测评方法获得的信息相互矛盾的情况，这时就需要在信息处理过程中进行适当修正。

（2）分析测评结果

对测评结果进行计分、统计和解释。测评涉及机考的部分，其测评报告只需在测试完成后打印。而专业性较强的测试如情景模拟、面试等须经测评小组的专家进行评估分析。

该国有企业中层管理人员部分测评情况如下：

① 管理能力倾向测验

该国有企业中层管理人员企业管理能力倾向测验总得分，如图2-1所示。

该国有企业中层管理人员企业管理能力倾向测验单项得分，如图2-2所示。

a．上述结果与全国中层管理人员平均水平比较。此次该国有企业参加素质测评人员的总平均成绩为505分，略高于全国平均水平(500分)。阅读理解、数量关系和思维策略等三项指标略高于或等于全国平均水平(100分)；判断推理和资料分析则略低于全国平均水平(100分)。有26人的总成绩高于500分，占参测人员的52%。

b．上述结果与全国35岁以上中层管理人员平均水平比较。此次参测的50名中层管理人员的总分平均成绩高于全国35岁及以上的管理人员平均水平(474分)，其中阅读理解和数量关系两个方面优势略显突出。

分析认为，公司中层管理人员的整体能力素质一般，基本能够满足正常管理活动和发展的要求，但中层管理人员中的中高端人才缺乏，相当程度上影响了企业整体能力水平。因此容易导致人员在横向间比较相差不大，水平相当，缺乏进一步提高的认知和愿望，容易故步自封；同时，企业缺乏高端能力的典范引领和带头，难以形成能力方面新的突破。这样的能力等级结构很大程度上影响了企业管理水平的正常发挥，谈高效就更难了。

② 愿望和动机测评情况

该国有企业中层管理人员素质测评社会愿望量表测试结果成绩分布，如图2-3所示。

a．与全国平均水平比较。参测人员在亲和力维度上的得分明显高于全国平均水平；在权力动机、回避失败和争取成功上的得分则显著低于全国平均水平；在风险决策上和全国平均水平无明显差异。

b．与我国某类似企业比较。参测人员在权力动机、回避失败、争取成功和风险决策上均显著低于我国某类似企业，只有在亲和力上显著高于后者。

通过对测验数据进行分析得出：公司此次参测人员的动机结构与理论分布的差距较大，对失败的承受能力较弱，工作的压力感比较强；而亲和动机显著高于其他动机，也明显高于理论分布的要求。

（3）测评结果的报告

根据上述人员素质测评组织实施的结果，测评小组专家将该国有企业中层管理人员队伍素质状况总结为两个方面：

一是公司中层管理人员的整体动机结构表现出了较强的工作压力感和焦虑感。工作时顾虑较多、小心谨慎，显现出不自信；思考较多，相对行动力度较弱。对于难度较大或是过于复杂的工作任务往往表现得比较优柔寡断；对于风险、失败的承受能力较弱，遇到矛盾、冲突，往往采取回避的态度。

二是中层管理人员个人化倾向较大。注重人际交往，追求和谐环境，但工作的配合度较低；大家较为关注自己的事务，本位思想较重；相互之间的协作配合不积极、不紧密，容易在工作中形成相互推诿、责任心不强的现象。有明显的执行倾向，能够完成分配的具体任务，但个人的工作积极性和主动性不高；倾向于按照传统习惯，并按部就班地行事；没有开拓与创造的锐气，表现得比较保守。

专家建议，应从以下五个方面采取积极的措施提升中层管理人员队伍的能力素质：

一是引进新的、先进的理念和方法来冲击现有的、保守和封闭的体系，并解决现有势力的矛盾和冲突，取得势力上的平衡；

二是加强外部复合型人才和专业型人才的引进，同时加强内部学习和培训，以具体、实际和有效的岗位培训为重点，注重效果；

三是充分运用员工对公司的感情和对前程的担忧，制定切实的激励政策和压力政策，从两方面激发其工作的积极性；

四是以个人业绩和表现结果考核为核心，充分调动员工积极性和主动性，形成“凡事有人负责，有章可循，有案可查”的岗位负责制；

五是制订企业改造和革新计划，注重策略，兼顾稳定与变革，分阶段分步骤，抓住重点问题逐步解决。

4．测评结果的组织运用阶段

（1）用于人才的培训培养选拔

从根本上讲，人员素质测评本身不是目的，目的在于改进人力资源管理工作。从培养人才的角度来看，素质测评标准为人才的培养提供了正确的导向，人才培养的目标、内容、方法等的制定和确立将以测评的内容和标准为蓝图，促进人才培养与社会现实的需求实现平衡统一，测评结果也为企业开发人才资源、人力资源，提升人员素质提供了重要的依据。该国有企业根据测评结果对各层次的管理人员进行了培训。据该国有企业资料显示，自此次人员素质测评实施结束，集团公司层级组织送外培训70余人次，内部培训100余人次，各子公司自培100余人次。公司投入教育培训经费达100余万元。同时加强了对企业人才需求的前瞻性谋划，选聘了一批高层次和专业类人才：引进了90余名企业急需的各类专业管理人才，招收了高学历员工300余人，还加大了对企业内部人才的选拔、培养，重新修订完善了各项激励约束机制，建立了较为科学的管理人员绩效考评体系。

（2）用于中层管理岗位的重新配置

素质测评结果的另一重要运用就是对人力资源进行合理配置。根据测评结果，企业可以按照不同部门的发展状况和需求对人才结构进行调节，使之与一定的技术结构、产业结构和职业结构保持动态一致，从而使配置需求和可能有机结合。该国有企业根据专家的意见和建议，在企业内部进行了较大幅度的人事改革。对中层管理人员进行轮流轮岗交流，并在部分中层管理岗位推行竞争上岗制度。经过一段时间的调整，对约有半数的管理岗位进行了人员交流调整，并对部分核心管理职位实行了竞争上岗制度，对下属公司的干部队伍管理进行了大刀阔斧的改革。按照领导班子精干化、项目经理职业化的要求，对下属公司的领导班子和干部队伍实行分类、分系统管理。精简了领导班子职数，缩减了机关编制，并对相近职能的科室进行合并，集中办公。同时，对工程类公司的架构也进行了大刀阔斧的改革，并采取了矩阵扁平模式，即工程公司取消分公司，设若干项目部以及与之平行的专业公司。工程公司实行一级管理、两级核算，不设中间管理层，一竿子插到底，实行垂直领导。

（3）用于中层管理人员素质档案的建立

现代人力资源管理的另一个重要标志是建立“人事档案”和“人才信息库”。在人事档案和人才信息库中，人员的德、智、能、绩等方面的数据将作为人事角色的重要依据。该国有企业在此次中层管理人员素质测评中，从方案的设计到最后测评结果的分析评估，都做了深入细致的工作，对中层管理人员的工作能力、工作适应性和工作态度有了全面的了解和分析。根据测评得出的信息，该国有企业人力资源部门建立起了管理人员综合素质档案库，不仅提高了人力资源管理的科学化、规范化程度，更为公司今后人才的招聘、选拔、配置、培训、考核、激励以及实施各种福利和管理措施等提供了大量的、可靠的参考信息。

资料来源：魏凌云．ZT集团公司中层管理人员素质测评方案

的设计与实施．成都：西南财经大学，2007

【实训步骤】

1．材料阅读。

2．分析案例，分组讨论。

3．作业展示：

■ 各小组应按要求的形式展示本次作业成果；

■ 作业成果应简洁清晰；

■ 作业成果中应包含本次实训要求展示的各项内容；

■ 作业成果中应凸显本次实训的重难点；

■ 作业成果不能有错误内容(否则按实际情况扣除相应分数)。

4．教师点评。

5．成绩评定。

【实训报告】

1．该测评方案的优点。

2．该测评方案需要进一步完善之处。

3．人员素质测评实践中应注意的问题。

【实训成绩评定标准】

一、实训成绩评定依据

1．实训报告的准确、完整程度。

2．参与实训的态度和纪律。

二、成绩评定等级与标准

A：报告准确完整，态度端正；

B：报告较准确完整，态度较端正；

C：报告基本准确完整，态度基本端正；

D：报告尚准确完整，态度尚端正；

E：报告不准确完整，态度不端正。