2.5 竞争优势的理论视角

2.5.1 能力积累与可持续竞争优势

能力的发展是路径依赖的，同时也是非线性的，企业获取并利用某种资源的能力往往取决于特定时间和空间(Fontenay & Gans,2008)。特定历史时期，企业可以以较低的成本、较小的代价获取特定的实体资产和无形资产，而错过该特定时期，这些时间、空间特定的资源可能会变得不可获得，不论是由于现阶段资源获取的资金和时间成本过高还是资源本身的排他性。

特定历史时期下，之所以企业能够以较低的成本获取特定资源，是因为该资源在当时不具有主观和客观的高价值和稀缺性。换言之，该资源或是当时即可为企业带来竞争优势，但由于企业战略决策者的有限理性，大多数企业未能对该资源的特性进行正确判断，该资源的重要性被低估(Amit & Schoemaker, 1993)；或是当时客观上就不具备能够带来竞争优势的特性，即高价值、稀缺性、不可替代性、不可模仿性，比如通用性资源和不具有应用潜力的新技术。

随着行业和技术轨迹的演变，通过企业对这些普通资源的创造性利用，资源的重要性、稀缺性得到显现或提升。但由于能力的积累需要沿特定历史路径(path through history)，具有社会复杂性(social complexity)和因果模糊性(casual ambiguity)，因此基于对特定历史时期获得的资源运用的能力往往具有不完全模仿性(imperfect imitablility)(Fontenay & Gans,2008)，即不容易被后续竞争者模仿和替代，因此这些能力可能成为现阶段可持续竞争优势的重要来源。

当企业面临动荡的竞争环境和不确定的技术变革时，跨界战略要求企业首创式地投资一些看似与企业核心资源能力不相关或者对企业现阶段经营不重要，但却代表了未来新范式的新兴技术、创业团队等。由于能力的累积性，企业某一阶段的资源禀赋和能力状态对于能力后续的发展演变至关重要，可以决定未来企业能力轨迹和竞争空间，因此，企业通过跨界战略抢先布局互补资产，可以有机会及时响应未来与互补资产相关的市场机会(Kogut & Kulatilaka, 2001)。

此外，跨界还可以避免企业陷入能力陷阱，帮助解决动荡的竞争环境下由于能力本身所具有的惯性，企业难以获得持续竞争优势的难题。

2.5.2 主导设计与行业架构优势

行业初期，企业通过试验试错进行全新的产品创新，旨在建立一个新的市场，赢得新产品的主导设计，因此可以称之为激进式创新(radical innovation)。这期间，企业不断地创造性地从市场上可获得的各种新旧技术中选择体现一组核心设计概念并执行主要产品功能的组件，并确定这些组件的整合方式，即架构。此时，企业需要了解许多产品设计的可能性，包括搜寻可能成为最终组件的各个领域的科学技术知识及其关联。

经过竞争选择，尤其是当某种产品设计具备获得规模经济或者利用外部性的机会时，主导设计被确定，即组件的核心设计概念和架构(组件基本的连接整合方式)得到行业一致接受，不再是创新的焦点，企业技术创新的主要任务和主要力量便转向主导设计框架中的各个部件的深入研究和完善，渐进式创新(incremental innovation)和模块化创新(modular innovation)会逐渐取代激进式创新(Henderson & Clark,1990)。

当行业进入成熟期，产品主导设计早已确定，技术范式也早已定型，企业会集中精力从事渐进式创新和模块化创新以提高产品绩效、降低成本，特定组件得到不断改进的同时，既定技术范式下的产品架构也得到不断的强化，并嵌入企业的组织架构、交流模式、文化等中。但相应的，企业也会逐渐丧失研发新的架构技术的能力，因为位于成熟市场的企业不需要运用和磨炼自己的架构技术能力，架构创新能力会受到企业组织现有惯例的制约和阻碍。

为了提出新的价值主张，跨界服务战略往往需要采用架构性创新。对于成熟行业而言，架构性创新可能意味着新技术范式的兴起。基于产业融合的跨界创新反过来又会对已有行业的潜力进行再次挖掘，带来传统产业生产方式的根本转变，促使产业格局重构和产业规则的颠覆。比如，阿里巴巴构建了三流合一的跨界生态网，成为金融业的“搅局者”；腾讯率先抢获移动互联网的门票，促使电信运营商趋于管道化。

当企业跨界整合新兴技术进行产品和服务的架构性创新时，就是在参与新技术范式主导设计的竞争。一旦赢得主导设计竞争，企业便在重构行业架构和商业生态系统方面建立了先发优势。