创业阶段的组织：胚胎组织

创业期企业的首要任务是在试错中寻找生存之道。商业模式需要不断迭代、修正，核心团队也需要在大浪淘沙中形成。此阶段的企业组织从规模、结构、功能等角度看，还谈不上是真正的组织，而是规模较小、结构简单、力量薄弱的团队（有的朋友称之为“团伙”），我们可以将其命名为胚胎组织：蕴含组织的基因，但还没有发育成熟。

胚胎组织没有复杂的结构，层次扁平，分工模糊，规则简明；其形态主要为任务型团队。它们是弹性的，根据创业过程中的特定任务将人员组织起来，企业创始人及创始团队成员也参与其中——可能是小组负责人，也可能只是普通组员。由于小组人员规模较小，相互关系透明，管理方式具有直接、融合的特点，小组内的评价、分配相应较为简单。与此相关，创业期企业需要一些简明的管理规范和管理机制，但无须构成庞大的管理体系。

如果我们从企业长大成人后的角度溯源观察尚是胚胎状态的组织，一定会发现：胚胎中的基因对企业未来成长、演变有着决定性的作用。这些基因是创业期企业基础性、底部性机制。它们是整合资源、凝聚团队的主要手段。它们构成了企业成长最底部、最初始的基石，从源头上对企业未来发展的可能做了设定。笔者有时将其称作企业的“宿命”。

胚胎组织基础性的机制主要有三个。

（1）基本治理机制。

基本治理机制主要回答所有权、控制权如何配置以及战略性决策如何安排的问题。所有权指的是谁在法律上拥有公司的资产，即公司的股东是谁。改革开放初期的创业期企业所有权一般集中在创始人手里，近年变化的趋势是所有权在创始人、投资者和重要员工之间分配。控制权是指谁对公司重大事务进行决策，即公司在谁手里。一般情况下，我国企业所有权和控制权是统一的。股权集中的企业通常不存在控制权问题。但一些新兴互联网企业及高科技企业，一方面需经过多轮融资引进投资者（这势必稀释企业创始人及创始团队的股份），另一方面需保持最终决策的统一性和权威性，因此出现了所有权和控制权不一致的状况，即控制权大于所有权。换句话说，股权分散而治权集中。股权分散的创业期企业，其创始人可以通过股份代持、表决权委托等方式掌握控制权。这种权力结构，既有一定的制衡，也有充分的集中和统一意志，在中国文化背景下具有一定的典型性。例如，京东集团2017年年报显示，截至2018年2月28日，创始人刘强东持有京东集团15.5%的股权，拥有79.5%的投票权；腾讯持有京东集团18%的股权，拥有4.4%的投票权；沃尔玛持有京东集团10.1%的股权，拥有2.5%的投票权。也有创始人依靠影响力来控制企业，其控制权和微小的股权几乎没有关联。需要指出的是，企业控制人的控制权可以部分授予经营团队。如果权力授予较多，则实现了控制权和经营权、战略决策权和例常决策权的分离。这比所有权和经营权分离，在专业化分工上又进了一步。

创业期企业治理机制的核心是既要保护企业家精神，又能避免控制人过度膨胀。企业家精神是创业期企业九死一生的精神动力，一旦被束缚，创业成功几无可能。但是，“企业家精神”有时与肆无忌惮、自我膨胀如影随形，没有必要的约束，也可能将创业期企业拖入无底深渊。乐视网就是一个例证。反过来，创业期企业在股东层面或创始团队层面，不能针对重大事项设置多个一票否决权。否则，当企业内部出现利益矛盾时，轻则相互掣肘、形不成合力，重则贻误机会、葬送企业前途。

与商业模式一样，创业期企业的治理模式和创始团队结构以及自身的能力禀赋紧密相关。2002年成立的广东奥马电器公司，创始团队五位成员创业时已经是冰箱行业不同领域的专家，在供应链、研发、营销、制造、资源整合领域各有所长；在设计治理结构时，采用了股权上相对平均、控制权相对集中、经营层面分散决策的治理模式，这一安排帮助奥马电器在家电这一“红海领域”取得一席之地，并于2012年成功IPO（initial public offerings，首次公开募股）。也恰恰因为股权分散，无人对企业的长期利益负责，2015年创始人团队将他们在公司的大部分股权以及控制权转让给了某互联网金融企业。

创业期企业治理机制不仅包括正式的制度、协议和约定，还包括创始团队在创业过程中形成的默契和惯例。有的企业有多个创始人，他们共同决策、共同管理，相互之间既有必要的共识，也能在自己擅长的领域内独立决策。例如，某上市公司一位创始人深沉厚重，偏重于战略、组织及重大人事决策；另一位创始人开放豁达，偏重于外部资源的整合和公共关系的开拓维护。还有很多企业是夫妻档创业，两位创始人既是爱人又是伙伴。有一家上市公司，男性创始人（丈夫）视野开阔、举重若轻，长于业务布局、资源整合、人力动员；女性创始人（妻子）思维细密、举轻若重，长于企业运营、技术判断。他们的分工没有明确的界定，双方在相互补位中完成决策，看似不科学，却有效避免了公司在创业过程中出现重大失误。

（2）基本利益机制。

这是团队机制中的动力装置，包括企业的股权安排（结构）以及利益分配形式（如工资、奖金、分红、配股等）。

改革开放早期成立的企业，绝大多数股权高度集中，创始人控制着大部分股权。企业可能出于融资及其他需要，向外部投资者开放部分股权，但对内部员工却是封闭的。激励的主要方式是薪酬奖金以及利润分享等。这种激励机制有利于保持股权和控制权的稳定，减少企业权力基础架构、基本制度层面的冲突；弊端在于缺乏长期利益结构的开放性，不能使员工对企业资产形成真正的关切，也不能使员工关注企业的长远目标。换句话说，股权集中不利于形成内部凝聚力强、利出一孔的共同体。

有些企业，如华为、温氏等，创办之初就采取了开放的股权激励模式。业绩卓著、表现优异的员工不仅可以获得工资奖金，还可以得到股权投资机会。这些企业股权激励范围宽阔，股权可以在一定范围内流动，既节约了企业的现金支出，降低了企业成本构成中的人工成本，又起到长期利益绑定的作用。2000年之后兴办的互联网企业，受硅谷企业的影响，按照资本市场的规则，大多采用“创始人+风险投资者+员工（一定范围）”的股权结构。不过，在新的语境下，员工股权激励已演变成共享型的“合伙人计划”。后者激励方式比前者更为丰富（通常包括前者），可以适用更多情境，也更加强调合伙人共治。无论股权激励，还是合伙人计划，均需对激励对象范围、激励对象结构、股份在不同激励对象之间的分布、利益兑现方式、权益流转途径，以及激励的强度、有效性等进行周密、平衡、富有智慧、体现战略导向原则的谋划和设计。

目前许多创业期企业都有资本市场上市的梦想。而股权激励只有在上市变现的情形下才有真正的价值。这种模式自然有强大的杠杆效应，但也有显而易见的弊端：一是如果企业长期上不了市，若没有符合预期的利润分红，激励的作用就会衰减。二是为了冲击上市目标，企业创始人、创始团队以及员工都有可能出现行为失范和扭曲。例如，短期资源消耗过大，基于补贴的顾客价值不可持续，流量、销售及财务造假等。

（3）基本文化机制。

这是胚胎组织深层次、隐性的机制。创业期企业的文化尚未定型，但是创始人及创始团队成员初始的价值理念、思维方式、行为方式、心理契约等，蕴含了企业日后兴衰成败的重要密码。正如澎湃的大江大河都源自于涓涓细流，伟大的企业也都能回溯至创业之初的文化基因。理想主义创业者，必然在企业身上打上情怀的烙印；使命型创业团队，通常不会因局部的挫折而放弃奋斗；在市场激烈竞争中崛起的创业期企业，其敏锐多变、快速反应的风格将会影响企业后续的若干个成长阶段；而创业期如果存在投机理念，很有可能成为未来持续健康发展的隐患……

基本文化机制由以下四个机制构成：一是企业创始人及创业团队所遵循的处理外部市场、竞争、合作等关系的基本规则。华为“以客户为中心”的指导思想，是华为从胜利走向更大胜利的最核心的保证。目前具有普适性的原则除客户导向外，其他还有“双赢互惠”“相融共生”“理性竞争”等。二是企业创始人及创业团队对内部关系和基本组织规则的约定，包括企业与员工关系准则（如平等、尊重、分享、“以奋斗者为本”等）、企业内部人际交往和沟通的原则（如就事论事、实事求是、当面沟通等）、员工评价和激励理念（如业绩面前人人平等、“不让雷锋吃亏”等）、干部选拔任用规则（如“上甘岭上选干部”、变相马为赛马），以及会议议事规则、重大战略性决策的程序等。这些约定虽然在创业阶段并不系统和完善，但它们是企业以公正和科学为指向的内部长治久安的基础。三是创业精神和创业文化氛围：每个创业者对梦想的热情，对业绩的渴求，不折不挠的勇气，艰苦奋斗的作风，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队意识……共同构成了高密度、高能量的创业文化之场。几乎任何人，只要进入其中，精神层面就会被感染和塑造，就会自觉认同和践行创业文化。华为之所以基业长青，与这个文化场始终存在、从未损减有关。四是创新和进行文化选择的内在意识。有些创业期企业的创始人以及创始团队，在企业成立之初，就有较强的文化自觉：知道自身需要什么文化；同时能不断学习，吸纳和选择新的文化；遇到环境变化、趋势转折时，总是能先人一步，提前做出变革。这种文化机制的意义是不言而喻的，它是企业变革成长的内在动力和依托。

上面四方面文化机制涉及许多价值理念和精神要素。概要来说，创业文化有三个要点：市场理念、创业精神和灵动风格。