创业成功的三要素

在充满不确定性的环境中创业，成功或多或少都有运气的成分。“运气”意味着偶然和随机。很多人都在思考这样一个问题：如何提高创业成功的概率？

近年来，在互联网和“第三次工业革命”的时代背景下，全球主要经济体创业活动方兴未艾、蔚然成风。资本（天使投资、风险投资等）提前、深度介入，使创业期企业的资源条件和内部治理都有了很大改善，使创业期企业的战略图景及商业模式更加清晰和可行（众筹和孵化），使创业的成功率提高了，但也使创业的门槛抬升了。理论界针对创业活动，也提出了一些新的战略主张。例如“精益创业”理论（埃里克·莱斯），提出创业的三大工具：“最小可用品”（满足最基本功能的产品）、“客户反馈”以及“快速迭代”；“从0到1”创业理论（彼得·蒂尔），强调创业期企业需聚焦细分领域，压强于关键价值和关键资源，快速构建竞争壁垒。还有学者提出“瞪羚”企业的概念，瞪羚是生活在非洲草原上的一种羚羊，头小，速度快，能够瞬间跃升。瞪羚企业是指很快度过探索性的创业期而进入快速增长轨道的企业。

小米公司的创业实践给了我们很多启发。小米的崛起可以称得上奇迹。没有那么多悲情，没有那么多曲折，浓缩创业过程，短短几年手机等业务一举突破，迅速进入全国乃至全球领先阵营。我们依据小米经验，从战略角度将创业成功的关键因素概括成一个三角模型（如图1-1所示），即“人”“钱”“事”。

图1-1　创业成功三因素

（1）高能粒子，即高素质的核心创业团队。其中包括核心管理人员和核心技术人员。核心创业团队与创始人团队可能是叠合的，也可能核心创业团队范围更广一些。创业期企业在达到一定的规模之前，很难建立起组织功能，必须依赖核心团队。换句话说，核心团队是创业期企业最为关键的资源和能力要素。核心团队的能量和质量，决定了创业期企业能走多远。

日本管理学家大前研一，在做日美企业比较研究时发现，美国企业通常在达到10亿美元的规模时会出现增长停滞，往往需要盘整几年才能恢复增长。而日本企业到了1亿美元左右的规模就会出现这种状况。大前研一认为，出现这种情况的最主要原因在于两国创业者的眼光和格局不同。美国社会的成功标准比日本社会高得多，使得美国企业家创业之初进行业务布局时，视野更宽阔、视线更长远。大前研一的研究同样可以解释，为什么中国很多创业期企业早早就出现了增长停滞。

雷军认为，小米团队是小米成功的核心原因。创业前半年雷军花了至少80%的时间找人，幸运地找到了七个牛人合伙。创始团队中，三个本土人才加上五个海归精英，全部都是技术背景，当时平均年龄42岁，分别来自金山、谷歌、微软、摩托罗拉等企业，经验非常丰富，大都具有管理较大规模团队的经历。创业期小米没有林林总总的管理部门，其核心团队成员按专业职能（研发、供应链、营销等）做了分工，企业的价值链就在较高的水平上运行起来了。这就是人才链带动价值链。另外一家目前已上市的科技型企业汇川技术，创业团队共有19名成员，其中16名来自华为，并且研发、制造、营销各模块人才的构成比较均衡。这样企业成立之初，价值链各环节和板块都有能力匹配的创业团队成员领衔负责，创业成功几乎成为确定的事情。

在中国文化传统下，核心创业团队通常具有内缘化特点。所谓“内缘”，是指创业团队成员在创业之前曾经有过一起工作、生活的缘分。他们或是同一家族成员，或是同学同事战友。换个角度看，企业创始人往往从熟人圈子里挑选创业伙伴。这一方面可能是不得已而为之（只能在熟人圈里找），另一方面也是为了减少沟通、磨合成本。这样做，创业团队成员彼此之间天然具有信任关系，有利于形成授责分权的管理机制——都是知根知底的人啊！内缘化创业团队也是其成员未来长期合作的基础，有利于企业领导体制的稳定和统一。不足之处在于可能造成组织文化封闭、固化。

此外，核心创业团队的内部结构对创业成功有重大影响。这不仅是指我们前面提到的价值链各环节、各专业板块的创业团队成员构成，而且是指不同领导能力、不同个性、不同特长创业团队成员的有机合理配置。有人擅长决策，有人擅长执行；有人擅长对外，有人擅长对内；有人擅长经营，有人擅长管理；有人天马行空，有人脚踏实地；有人唱红脸，有人唱白脸；有人关注“事”，有人关注“人”；有人举重若轻，有人举轻若重；有人似一团火，有人似一潭水；有人敏捷热情，有人老成持重……只有这样，才能使高能粒子（核心创业团队成员）彼此撞击、相互配合，使创业期企业高速、高能。

在创业的艰难过程中，生死存亡会不断考验创业团队，不断有人离开，也会有新人加入。像小米、汇川技术那样，创始之初就有成建制的核心创业团队的情形并不多见，大部分创业期企业的核心团队是在创业过程中逐渐形成的。和商业模式、产品（服务）一样，核心团队也需要试错。

（2）加速器。高能粒子需要加速器才能增加自身的动能。狭义的创业加速器，是指创业期企业所拥有的资源（资金、技术等）。广义的创业加速器除资源外还包括资源整合起来产生效能的企业内部机制（包括治理机制、利益机制以及文化机制等。本章下节将专门说明）。我们这里主要分析创业所需的资源。

从技术资源角度看，企业创始人或核心团队成员是新技术的发明者或拥有者，这些企业天然具有技术优势。但是它们少之又少，凤毛麟角。大部分创业期企业起步时并无多少技术资源，因此资金资源就变得殊为重要了。因为资金在某种程度上是人才和技术的一般等价物。如果一无技术、二无资金，创业基本上是空中楼阁。雷军曾经说过，只要有足够多的钱，创业就不会失败了。但大部分创业者并不是能在资本市场呼风唤雨的雷军，因此，制订资金需求计划、采取有效方式筹措资金、谨慎高效使用资金，成为创业成功的关键行为。我们见过一些创业期企业，项目前景可期，但因缺少“最后一口气”（资金枯竭），倒在黎明前的黑暗中。在此提醒一些创业者，即便得到天使投资、风险投资等，也要珍惜资金，切忌“烧钱”。胜利，往往在于最后的努力之中。创业时期，既要以空间换时间（迅速突破成长），又要以时间换空间（确保生存）。而不竭的资金是创业期企业生存的保证。互联网领域，有些处于创业阶段的企业其业务模式具有潜在独角兽的属性，它们创立不久就有可能获得几十亿甚至百亿资金。为了尽快上市，这些企业需在较短的时间内将钱花出去以构建垄断性优势。这对企业创始人和创始团队资金使用及业务拓展能力是巨大的考验。这种创业模式本身也蕴含着巨大的风险（例如ofo）。

（3）商业模式。技术领先型企业，创业成功的主要关键因素是技术壁垒的厚度以及以领先技术为依托和基础的顾客价值优势。这类企业当然也要注重商业模式创新——为技术插上翅膀。但是对大量无技术优势的创业期企业而言，商业模式创新则成为创业成功的关键。能为顾客创造更好、更多价值的商业模式既易于被顾客所接受，也利于吸引资本的关注。

创业期企业商业模式创新，通常体现在两个层面：一是商业模式总体形态和结构创新，例如将价值链商业模式变成平台、生态型商业模式，将规模化生产分销的价值链模式变为个性化定制价值链，将自有资源开发利用模式改为社会资源共享利用模式，等等。小米生态链模式就属于这一层面的创新。二是特定业务商业模式某些构件和环节的创新，如目标市场定位创新、顾客价值定位创新、价值生成机制和价值链结构创新以及资源能力开发方式创新，等等。当然，这一层面的创新，随着业务的展开和延伸，它有可能转化为总体层面的创新，例如抖音从短视频内容服务，会逐步变成社交网络，美团从媒体变成电子商务等。

总体性、结构性商业模式创新，对大部分创业者和创业期企业而言是可遇不可求的，逮着一只商业模式独特、未来有垄断可能的独角兽更是小概率事件。可行的商业模式创新绝大多数属于第二层面的局部创新。从外部市场看，这种创新的需求更加直接和迫切——它们往往属于特定场景下的顾客痛点。其中最关键的创新是目标市场定位创新以及与之相关的价值创新、连接模式（传播、沟通、互动模式和渠道模式）创新。近年来在白酒市场上迅速崛起的江小白，面对以往不喝白酒或喝白酒不多的年轻人，提出时尚白酒的价值主张，挖掘白酒的社交功能；借助社交网络与顾客互动，动员粉丝参与文案创造；同时，注重渠道网络的布局和零售终端的展示。这一套商业模式创新组合拳，是江小白创业成功的重要原因。除江小白外，近年来一批面向消费者（to C）的创业期企业（如三只松鼠等）在网络、社群、现场三度空间内通过与顾客交互方式的创新取得市场成功，在不太长的时间内就跻身于行业前列。