创业阶段的企业风险

本章前面我们提过，创业期企业的基本目标是“活下来”（生存第一），而主要的风险也是生存风险。其来源主要有两个：一是商业模式不成立或不完全成立，产品（服务）市场试验失败。共享单车创业期企业就存在这方面的问题。二是资源和能力不足，尤其是“浅钱袋”（钱包里的钱不够厚）的制约。需要特别指出的是，许多企业创始人，自身并不具备企业家能力（本人未必自知）。创业期的实践，对这一残酷的事实做了证明。

创业期企业的管理问题相对少一些。一方面是因为团队人员规模小、组织复杂度低，另一方面是因为团队有激情、有冲劲——这是所谓的“去KPI”“去流程”的背景。但导致创业失败的内在问题，最主要的是核心团队的磨合。很多创业期企业都上演了从“中国合伙人”到“中国散伙人”的悲剧。而这背后，又有两方面的原因：一是创业时凭感性认识人、理解人，理性不足，未能事先严格、细致讨论确定合作规则，尤其是对权力边界、责任边界和利益边界的划分。其结果是，遇到困难时，不能同舟共济（有的弃船先逃）；稍有收成时，为一些小利益而相互猜疑甚至反目成仇。二是未确立核心团队共同遵守的核心价值观，未能有效地构建团队文化基因。核心团队成员基本价值观不一致，不仅增加合作过程中的沟通成本和协同成本，而且会导致企业在战略方向、基本组织规则上的分歧，使合作无法持续。只要散伙，就证明创业期企业未形成众望所归的领导核心。创业期企业的创始人或创始团队中的某位成员——领导核心角色的扮演者，如果缺乏领导力，不能把控局面，就不可能带领创业团队取得成功。

除以上根本性风险因素外，其他一些观念层面以及由其衍生的运作层面的风险因素主要有：

第一，底线过低。由于创业期企业的目标是“生存第一”，那就很可能为了生存而忽略手段、途径的合理性、合法性。一些创业期企业为了原始积累，把道德底线拉得过低，甚至违法经营，那就很有可能遭遇“颠覆性”风险。某些互联网创业期企业为了吸引流量，弄虚作假、内容低劣、恶意攻击，开办不久就夭折了。这方面的教训值得汲取。

第二，目光短浅。创业过程不仅是业务扩大的过程，也是信用积攒的过程。很多创业期企业由于短视，为以后的发展埋下不少地雷。虽然短期内可能赚了“一桶金”，却失去长远的机会。一家数亿规模的服装企业，已经数年停滞不前，创始人请来很多国内外著名咨询公司帮忙，先学丰田模式，再学ZARA模式，却成效甚微。因为无论是丰田模式还是ZARA模式，成功的关键都在于稳定可靠的供应商和经销商关系，以及相互之间一荣俱荣、一损俱损的策略联盟。但是，行业内到处流传着这家企业早年拿积压服装抵供应商货款、将呆货烂货压给经销商的故事。这些创业之初的恶例，导致它很难与合作伙伴形成相互信赖的共赢关系。真正应了一句话：境界决定前途。

第三，过于早熟。一些企业的创始人在创立公司时，由于缺少创业经验，很容易将创业工作理想化。表现之一是，向大企业学习，采用成熟企业的做法，束缚住自己的手脚，削弱了创业期的原始野性。如果企业创始人来自于大企业，则更容易出现这种倾向。一个做光学镜片的创业公司，本来赶上了智能手机爆发的大风口，但企业创始人喜欢按照流程、制度办事，一开始便引入规范的管理制度以及“晨会、周会、月会、工作日志、出差周报”等完备的管理举措，很少走出公司、深入市场，也很少与一线员工沟通交流。创业数年，该公司一直打不开局面，最终陷入困境。而几乎同时创业的另一家做同样事情的公司，创始人身先士卒，“白天和客户泡在一起，死盯订单；晚上和员工泡在一起，死盯生产”，用两年左右的时间争到了主流客户的订单，销售额超过两亿元人民币，并且成功地进行了两轮融资。